摘要：國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，要實現(xiàn)更好、更快發(fā)展，提升經(jīng)營效益，服務(wù)國內(nèi)市場，必須做好內(nèi)部管理，而KPI考核就是內(nèi)部管理的重中之重。當(dāng)前，國有企業(yè)在實施KPI考核時存在與績效考核公司戰(zhàn)略不符、考核指標(biāo)科學(xué)性不足、員工重視度低等問題，主要由企業(yè)對績效考核認(rèn)識不足、指標(biāo)設(shè)置體系不科學(xué)、缺乏績效應(yīng)用和反饋制度等導(dǎo)致。因此，國有企業(yè)需要通過營造良好的績效考核文化、引入平衡計分卡、強(qiáng)化績效應(yīng)用和反饋機(jī)制等措施完善KPI考核體系，優(yōu)化內(nèi)部管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);KPI考核;平衡計分卡;戰(zhàn)略目標(biāo)

0 引言

基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator ，KPI）進(jìn)行績效考核是現(xiàn)代企業(yè)優(yōu)化管理的有效手段，能夠?qū)?nèi)部職工的工作過程和結(jié)果進(jìn)行定量與定性相結(jié)合的判斷和評價，對了解職工的工作狀態(tài)和工作態(tài)度有重要作用。對于國有企業(yè)而言，KPI考核能通過增強(qiáng)管理效率提升行業(yè)競爭力和經(jīng)營水平，使國有資產(chǎn)發(fā)揮應(yīng)有作用，為國民經(jīng)濟(jì)做出更大貢獻(xiàn)。目前，國有企業(yè)雖然已經(jīng)普遍開展績效考核管理，但是在制度制定和執(zhí)行方面仍存在一些突出問題，需要加以解決。

1 績效考核相關(guān)概念

1.1 績效考核

績效考核是從人力資源理論衍生而來，為學(xué)術(shù)研究和實踐工作廣泛接受的概念。在我國，績效考核主要是指企業(yè)基于戰(zhàn)略考慮，制定相應(yīng)的指標(biāo)，對員工工作結(jié)果和質(zhì)量進(jìn)行考核，用考核結(jié)果牽引員工朝著需要的方向努力工作的一系列管理行為[1]。

績效考核的主要對象是企業(yè)高管、部門領(lǐng)導(dǎo)、普通員工，這3類人員的考核結(jié)果在一定程度上相互關(guān)聯(lián)。企業(yè)的績效考核目標(biāo)和考核結(jié)構(gòu)在一定經(jīng)營時期內(nèi)相對固定，3類考核對象通過達(dá)成各自的指標(biāo)，共同促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)正向增長。如果三者共同的努力方向符合企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，就能形成企業(yè)整體與考核對象之間結(jié)果上的正向循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展，這也是績效考核創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的內(nèi)在原理。

1.2 KPI考核

KPI考核是指采用經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)等理論，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營情況、戰(zhàn)略方向等因素，將企業(yè)發(fā)展方向細(xì)化為子目標(biāo)的重要工具，也是現(xiàn)代企業(yè)績效管理制度的重要組成部分。KPI考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛應(yīng)用的一種績效評價工具，既能讓企業(yè)厘清戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)路徑，又能讓企業(yè)內(nèi)部各部門明確自身職能、任務(wù)，從而進(jìn)一步細(xì)化部門各崗位職責(zé)、工作要求和評價指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)自上而下量化績效考核，實現(xiàn)健康發(fā)展?？傊?，科學(xué)合理的KPI考核是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)高效管理必不可少的重要工具。

1.3 平衡計分卡

平衡計分卡（BSC）最早由美國學(xué)者羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出，這種方法原用于戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將組織或企業(yè)的戰(zhàn)略方向從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與成長4個維度進(jìn)行劃分，得到更具體的實現(xiàn)路徑。經(jīng)過不斷實踐和發(fā)展，平衡計分卡的4個維度也被應(yīng)用于績效考核的設(shè)置和分解，逐漸成為考核指標(biāo)制定的思路，賦能企業(yè)績效管理水平提升。

2 國有企業(yè)KPI考核面臨的問題

2.1 績效考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配

KPI考核方式的運用能使企業(yè)績效考核提高到新水平。國有企業(yè)應(yīng)緊扣自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營實際，設(shè)立關(guān)鍵指標(biāo)和相應(yīng)的績效考核內(nèi)容，并在部門、科室、崗位間層層進(jìn)行分解，構(gòu)建起詳細(xì)、明確的績效考核體系。要做到這一點，國有企業(yè)需要清晰地了解自身所處的發(fā)展階段，以及今后一個時期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，科學(xué)地建立KPI考核體系，并向各個部門展現(xiàn)當(dāng)前的工作重心。

A公司作為某區(qū)政府下屬資產(chǎn)管理公司，根據(jù)省、市、區(qū)重點考核指標(biāo)及自身戰(zhàn)略發(fā)展需求建立了較全面的KPI考核指標(biāo)體系，既涵蓋城市生態(tài)保護(hù)、市政建設(shè)、擴(kuò)大投資、社會穩(wěn)定等行政指標(biāo)，又包括利潤、主營業(yè)務(wù)收入、招商創(chuàng)新、國有企業(yè)改革等企業(yè)經(jīng)營的核心指標(biāo)，體現(xiàn)了國有企業(yè)服務(wù)于民、造福于民的作用及高質(zhì)量發(fā)展的自我要求。但在KPI考核實際運行過程中，A公司存在對KPI考核目標(biāo)理解不到位、對自身戰(zhàn)略目標(biāo)理解不透徹等問題，沒有很好地將戰(zhàn)略目標(biāo)融入KPI考核，違背了目標(biāo)設(shè)定的SMART（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Timebound，明確性、可衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性、時限性）原則，導(dǎo)致績效考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，甚至相互矛盾，難以使KPI考核多樣化，更難以發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用。例如，融資管理考核涉及環(huán)節(jié)較多、專業(yè)性較強(qiáng)，但A公司在績效經(jīng)營目標(biāo)中對融資管理項并無具體要求，違背了SMART原則中的明確性和可衡量性。A公司作為資產(chǎn)管理公司，融資管理既是其基本業(yè)務(wù)之一，又是其戰(zhàn)略重心，如無明確指標(biāo)，與融資管理有關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)就無法通過績效考核來牽引和推動。

2.2 績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

績效考核的基本性質(zhì)之一就是科學(xué)合理性，這也是其有效和可執(zhí)行的重要基礎(chǔ)。一般而言，應(yīng)對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行量化設(shè)置，如對產(chǎn)量、銷量、銷售額、成本等進(jìn)行量化設(shè)置，只有這樣才能使各部門更明確地進(jìn)行分工;對間接、長期的目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)置，如將企業(yè)信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、市場評價等納入KPI考核。但傳統(tǒng)的KPI考核只注重對短期、顯性目標(biāo)的考核，輕視對長期、隱性指標(biāo)的考察，如對業(yè)務(wù)部門只設(shè)置反映業(yè)務(wù)規(guī)模的指標(biāo)，對能反映業(yè)務(wù)質(zhì)量的成本、利潤、資產(chǎn)收益率等指標(biāo)缺少合理設(shè)置;對于隱性指標(biāo)設(shè)置較少，如客戶評價、社會貢獻(xiàn)、環(huán)境評價等，沒有進(jìn)行量化和分解，容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營陷入短視[2]。在企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)置上，A公司對當(dāng)期目標(biāo)設(shè)置較多，如債務(wù)規(guī)模、主營業(yè)務(wù)收入等，但對體現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展能力的指標(biāo)，如干部隊伍年輕化、內(nèi)部控制能力、系統(tǒng)響應(yīng)能力及穩(wěn)定性等，未設(shè)置明確的指標(biāo)。這會給企業(yè)內(nèi)部員工帶來一種錯誤觀念，認(rèn)為只要完成當(dāng)期業(yè)務(wù)指標(biāo)即可，導(dǎo)致企業(yè)忽視長期能力建設(shè)，影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 員工積極性不高

目前仍有不少國有企業(yè)用傳統(tǒng)績效考核方式對部門和員工進(jìn)行考核，傳統(tǒng)的KPI考核以懲罰性措施為主，而激勵性指標(biāo)或制度較少。這種嚴(yán)苛的績效考核方式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的管理需求和人才供需形勢，容易造成企業(yè)整體氛圍緊張，削弱員工自主創(chuàng)新能力和工作積極性，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。同時，這種傳統(tǒng)績效考核方式并沒有通過設(shè)置超額績效收入激發(fā)員工積極性，對員工收入影響不大。員工認(rèn)為只要不犯錯就可以領(lǐng)足收入，因此對績效考核不甚關(guān)注，導(dǎo)致績效考核的激勵效果沒有很好地體現(xiàn)出來。

3 國有企業(yè)KPI考核問題成因

3.1 對績效考核與公司戰(zhàn)略的關(guān)系認(rèn)識不足

部分國有企業(yè)對KPI考核使用不當(dāng)，導(dǎo)致內(nèi)部管理混亂，影響正常經(jīng)營，根源在于對績效考核工作認(rèn)識不足、理解不深。國有企業(yè)對績效考核的認(rèn)識應(yīng)從提高管理效能、助推經(jīng)營發(fā)展角度出發(fā)，正確看待績效考核在規(guī)章制度中的作用和地位，以及如何正確設(shè)置績效考核規(guī)則。但遺憾的是，部分國有企業(yè)在這些方面沒有明確認(rèn)識和具體要求[3]，績效考核發(fā)展規(guī)則設(shè)計過程缺乏嚴(yán)謹(jǐn)性，過于主觀，既沒有結(jié)合企業(yè)實際，又沒有經(jīng)過論證，僅由人力資源部門、財務(wù)部門等少數(shù)部門閉門決定，或者由管理層直接決定，沒有充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和績效考核之間的關(guān)系，導(dǎo)致績效考核制度收效甚微。

3.2 缺乏科學(xué)的考核指標(biāo)制定體系

雖然國有企業(yè)對績效管理有效性的要求越來越高，但是并未意識到，如果自身指標(biāo)體系不科學(xué)，是很難做好考核指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置和運用工作的。當(dāng)前，不少國有企業(yè)在設(shè)置績效考核指標(biāo)時沒有參考?xì)v史數(shù)據(jù)，對過往的業(yè)績指標(biāo)和考核情況缺少分析，讓數(shù)據(jù)靜靜地躺在報告上，不能發(fā)揮作用，績效考核指標(biāo)設(shè)置長期脫離業(yè)務(wù)實際。在績效考核指標(biāo)設(shè)定上，量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)設(shè)置不均衡，合理性欠佳。在部門和管理層考核上，設(shè)置量化指標(biāo)可以全面評價部門和管理層的目標(biāo)達(dá)成情況及工作質(zhì)量，準(zhǔn)確評估部門和管理層的價值和作用。但是對具體崗位員工而言，特別是對非業(yè)務(wù)部門的員工來說，設(shè)置過多的量化指標(biāo)容易遏制其工作積極性，形成官僚主義和形式主義，降低內(nèi)部流程效率;而設(shè)置過多的定性指標(biāo)會造成評估主觀性強(qiáng)，失真概率高，大大削弱績效考核的牽引和激勵作用。因此，國有企業(yè)需要更多地思考如何合理地考核各崗位的績效，科學(xué)配置定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的比例，失衡將會影響崗位功能[4]。

3.3 缺乏績效應(yīng)用和反饋機(jī)制

績效考核工作具有復(fù)雜性和長期性特征，一般被企業(yè)視為一項系統(tǒng)工程。由于績效考核屬于開放式工作，國有企業(yè)需要就考核結(jié)果與員工溝通，反饋結(jié)果并接受員工的反饋，最大化地挖掘其中蘊(yùn)含的信息，合理運用考核結(jié)果，幫助員工和企業(yè)實現(xiàn)自我發(fā)展。然而，在實際運用中，由于缺乏績效反饋機(jī)制，很多寶貴的信息并未被挖掘出來，績效考核反映公司經(jīng)營、指導(dǎo)公司發(fā)展的效果沒有得到體現(xiàn)。同時，部分國有企業(yè)只重視結(jié)果，不重視應(yīng)用，認(rèn)為績效考核是單向的上下級打分，只需向員工通知結(jié)果，沒有健全績效反饋機(jī)制。員工只能被動接受績效考核結(jié)果，對扣分項不明不白，無法找出癥結(jié)所在和改正方法。若員工一直被扣分，則容易滋生怨氣，長期積累會形成負(fù)面循環(huán)，損害工作積極性，甚至造成人才大量流失。

4 國有企業(yè)KPI考核改進(jìn)對策

4.1 營造良好的績效考核文化

隨著我國現(xiàn)代化治理體系的不斷完善，各項改革也走向深入，國有企業(yè)改革逐步進(jìn)入深水區(qū)，績效考核應(yīng)當(dāng)在其中發(fā)揮越來越重要的作用。它也是影響企業(yè)改革成敗乃至生存發(fā)展的重要因素[5]。無論是企業(yè)管理層還是基層一線員工，都應(yīng)高度重視績效管理，充分認(rèn)識到績效管理對企業(yè)和個人發(fā)展的重要作用。

為此，A公司可以從全局出發(fā)，營造良好的KPI考核及平衡計分卡文化氛圍。從企業(yè)文化入手，通過黨建及各類培訓(xùn)，著重強(qiáng)調(diào)績效考核的引領(lǐng)作用，使其上升到文化和導(dǎo)向高度[6]。讓企業(yè)管理層和各部門負(fù)責(zé)人深入了解KPI考核及平衡計分卡蘊(yùn)含的管理理念，自覺用績效考核的有益思路和原則開展企業(yè)經(jīng)營和部門管理。企業(yè)管理層和各部門負(fù)責(zé)人帶頭學(xué)習(xí)績效考核相關(guān)理論，自覺運用績效考核方法，遵守績效考核規(guī)則，上行下效，自上而下培養(yǎng)良好的績效考核學(xué)習(xí)、應(yīng)用氛圍，營造KPI和平衡計分卡考核在國有企業(yè)中推廣的良好氛圍。

4.2 運用平衡計分卡構(gòu)建考核指標(biāo)

公司戰(zhàn)略一般屬于高層決策的產(chǎn)物，各部門及基層員工對其缺乏感知力，而戰(zhàn)略的落地、執(zhí)行和最終完成需要全體員工共同努力，因此應(yīng)使員工的努力方向與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。而平衡計分卡是有效體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的工具，在實踐中可以根據(jù)平衡計分卡/業(yè)務(wù)單位分析矩陣對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并根據(jù)目標(biāo)內(nèi)容、業(yè)務(wù)性質(zhì)、涉及部門、責(zé)任權(quán)重設(shè)計好績效考核指標(biāo)，體系化地傳達(dá)至各個部門，可按以下步驟進(jìn)行[7]：

第一步，建立業(yè)務(wù)矩陣，構(gòu)建戰(zhàn)略大類。立足公司戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合考慮企業(yè)經(jīng)營實際、外部市場環(huán)境、宏觀政策，找到實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。具體可以用象限圖對關(guān)鍵因素進(jìn)行分類：行業(yè)競爭方向上越重要的因素，越能影響企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn);企業(yè)掌握程度較低的因素是應(yīng)當(dāng)彌補(bǔ)的短板，企業(yè)掌握程度較高的因素則是需要發(fā)揚的優(yōu)勢，見圖1。

第二步，使用平衡計分卡對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分類。將取得成功所需因素按平衡計分卡中的“財務(wù)”“客戶”“內(nèi)部流程”“學(xué)習(xí)與成長”4個維度進(jìn)行分類。關(guān)鍵成功因素較為宏觀，因此需要從平衡計分卡的4個維度及其相互關(guān)系出發(fā)，再次對關(guān)鍵因素進(jìn)行細(xì)分，分解出更為具體、可量化的目標(biāo)驅(qū)動因素，見表1。

第三步，針對每個實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動因素，根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的達(dá)成路徑和所需因素羅列清楚，倒推出具體的KPI。

根據(jù)此前分解的關(guān)鍵成功因素，運用邏輯樹分析法、價值鏈分析法等技術(shù)，設(shè)定初步符合邏輯的KPI。比如，業(yè)務(wù)規(guī)模這一關(guān)鍵要素可以通過現(xiàn)金流、客戶滿意度、服務(wù)時效等具體指標(biāo)體現(xiàn)。然后，對所形成的KPI進(jìn)行全面測試。測試內(nèi)容主要有：可理解性，即指標(biāo)通俗解釋，易于理解;可實施性，即考核對象能通過自身行為達(dá)成指標(biāo);可量化性，即能夠用數(shù)量明確表示實際結(jié)果;關(guān)聯(lián)性，即指標(biāo)間的相互關(guān)系是相容還是矛盾，程度多大;一致性，即指標(biāo)與公司戰(zhàn)略、整體考核方向一致。通過測試的指標(biāo)方可放入表1。每個關(guān)鍵成功因素都可以通過倒推、測試、填表的流程建立相應(yīng)的指標(biāo)庫。

第四步，從總公司整體層面把握。按照表1中設(shè)置的KPI，按照各個指標(biāo)所涉及的環(huán)境、需要配合的部門、業(yè)務(wù)單位或部門的主營業(yè)務(wù)細(xì)分到各子公司或部門。一個指標(biāo)涉及多個單位或部門的，按照其對各項KPI的貢獻(xiàn)度和影響程度設(shè)置權(quán)重，確保各部門進(jìn)行科學(xué)、合理分工，通過相互協(xié)作達(dá)成考核目標(biāo)。

這種基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI考核體系充分發(fā)揮了平衡計分卡與KPI考核二者的優(yōu)勢，既能保證指標(biāo)有效性，又能將指標(biāo)科學(xué)、合理地分解到各個部門，還能將企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向深刻融入績效考核體系，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)提供制度保障。

4.3 強(qiáng)化績效應(yīng)用和反饋機(jī)制

4.3.1 績效考核與獎懲薪酬結(jié)合

績效考核應(yīng)當(dāng)成為員工努力工作的動力。為了鼓勵先進(jìn)，發(fā)揚奮斗精神，必須對積極努力且有工作成果的員工予以待遇上的體現(xiàn)。通過將績效考核與勞動成果、待遇掛鉤，在企業(yè)內(nèi)部傳遞“多勞多得”“吃苦的人吃香”的工作理念，激勵更多員工為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)[8]。對于勞動量大、技術(shù)含量高或風(fēng)險較高的崗位在績效考核上給予適當(dāng)傾斜。

4.3.2 績效考核結(jié)果與職業(yè)規(guī)劃融合

為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃是良好企業(yè)文化的體現(xiàn)，也是企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的內(nèi)在支撐。只有為不同崗位、不同級別的員工規(guī)劃長久職業(yè)發(fā)展方向，才能讓員工更加認(rèn)可企業(yè)文化，全心全意地為企業(yè)發(fā)展奮斗。將工作業(yè)績作為考察員工是否適合晉升的一個重要參考，再結(jié)合過往績效考核情況，客觀評價員工表現(xiàn)，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，在國有企業(yè)平臺上獲得更好的發(fā)展。

4.3.3 構(gòu)建合理的KPI考核結(jié)果反饋和申訴機(jī)制

由于KPI考核與員工薪酬水平密切相關(guān)，因此應(yīng)當(dāng)及時回應(yīng)員工的疑問，做好解釋和溝通工作，幫助員工了解績效考核結(jié)果的合理性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)暢通KPI考核反饋渠道，如員工質(zhì)疑績效考核結(jié)果，可依據(jù)公司制度合理進(jìn)行申辯，相關(guān)部門責(zé)任人負(fù)責(zé)進(jìn)行解釋。同時，定期復(fù)盤員工反映較大的指標(biāo)設(shè)置，考察其合理性，必要時進(jìn)行優(yōu)化，確保指標(biāo)的有效性。

5 結(jié)語

績效考核的重要性在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中愈發(fā)突顯，只有通過營造良好的氛圍，采用科學(xué)的指標(biāo)設(shè)置方法，強(qiáng)化應(yīng)用和反饋機(jī)制，才能確保各單位、各部門各司其職，最大限度地發(fā)揮績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐和推動作用，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。為構(gòu)建良好的KPI考核體系，國有企業(yè)需要以上率下構(gòu)建良好的文化氛圍，為全員自覺遵守績效考核制度奠定基礎(chǔ)，使用平衡計分卡優(yōu)化績效考核指標(biāo)設(shè)置，通過科學(xué)的考核牽引員工共同朝企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向努力，并積極將績效考核結(jié)果與薪酬待遇掛鉤、與職業(yè)規(guī)劃融合，建立反饋機(jī)制，形成管理閉環(huán)。

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收稿日期：20211106

作者簡介：

劉瑋，女，1981年生，本科，會計師，主要研究方向：企業(yè)預(yù)算與績效考核。