劉海英 朱朝輝

摘要：隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，績效評價在企業(yè)管理中越來越重要。為更好地發(fā)展，企業(yè)需要根據(jù)自身特點建立與自身戰(zhàn)略目標相契合的績效評價體系。在企業(yè)績效評價中，EVA和BSC這2種評價方法目前應(yīng)用較廣泛，但這2種方法單獨使用時都存在一定局限，因此，將這2種方法結(jié)合使用，在一定程度上能為企業(yè)建立科學(xué)的績效評價體系提供新思路。通過對EVA和BSC各自優(yōu)缺點的整理，分析2種方法結(jié)合的必要性和可行性，并提出構(gòu)建新的EVA-BSC績效評價體系，給出指標選取建議和簡單應(yīng)用方法，提出一些實施過程中的保障措施。

關(guān)鍵詞：EVA;BSC;績效評價體系

0 引言

績效評價是指用一些方法將評價的指標和標準量化，進行縱向比較，綜合評價企業(yè)為達到設(shè)定目標所進行的一系列生產(chǎn)經(jīng)營活動取得的成果的質(zhì)量，也就是評價企業(yè)所設(shè)定目標的實現(xiàn)程度。企業(yè)進行績效評價，是運用數(shù)理統(tǒng)計等原理，針對特定指標執(zhí)行一系列程序和方法，通過對量化結(jié)果的對比來客觀、公正地綜合評價一定期間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營效果和效益。

企業(yè)績效評價能夠很好地衡量企業(yè)的經(jīng)營是否高效，實際上這也是為適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展、迎合市場要求而形成的一種企業(yè)的監(jiān)督管理制度。企業(yè)進行績效評價的方法有很多，比如關(guān)鍵績效指標（KPI）、經(jīng)濟增加值（EVA）、平衡計分卡（BSC）和層次分析法（AHP）等。其中，EVA是指稅后凈營業(yè)利潤減去全部投入資本成本之后的利潤，衡量企業(yè)的財富增加;BSC是結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過4個維度對企業(yè)經(jīng)營成果進行考評的方法。本文將對目前應(yīng)用較廣泛的EVA和BSC這2種方法進行優(yōu)化和整合分析，建立二者結(jié)合的評價體系。

1 EVA和BSC優(yōu)缺點分析

1.1 EVA優(yōu)缺點

EVA優(yōu)點：EVA將全部資本成本考慮在內(nèi)，更真實地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。這種方法更能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)造的價值，更有利于為企業(yè)長遠發(fā)展提供參考，而不是一個只著眼于短期利益的指標。通過將企業(yè)的經(jīng)營管理活動與股東價值聯(lián)系，使管理者的決策更能體現(xiàn)股東財富和企業(yè)價值最大化的統(tǒng)一。

EVA缺點：第一，缺少非財務(wù)指標層面的評價，是一種事后評價，對前期經(jīng)營預(yù)測難以給出反饋[1];第二，以資產(chǎn)負債表和利潤表為基礎(chǔ)，無法從報表直接取得，涉及會計項目的調(diào)整;第三，應(yīng)用較復(fù)雜，全部資本成本難以準確計算，還需要對一些具體科目進行調(diào)整以反映企業(yè)真實的獲利情況;第四，EVA指標仍然只是財務(wù)指標，有一定滯后性，而且在價值創(chuàng)造上重視結(jié)果忽視過程這一點也不利于長遠發(fā)展。

1.2 BSC優(yōu)缺點

BSC優(yōu)點：第一，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標，從多個維度展開評價，在一定程度上彌補了EVA評價時只看財務(wù)指標的滯后性，有利于實現(xiàn)長期目標和短期目標的統(tǒng)一;第二，有利于強化管理，將企業(yè)戰(zhàn)略目標滲透至經(jīng)營管理活動的各環(huán)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略目標、部門和員工個人的目標能夠被有機聯(lián)系起來，既能通過對各方面考核掌握企業(yè)的運營情況，又能在一定程度上增強整體凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一。

BSC缺點：第一，在財務(wù)維度的評價上所采用的是傳統(tǒng)財務(wù)指標，對真正的股東價值反映不全面;第二，各個維度的指標設(shè)置具有很強的主觀性，具體權(quán)重該如何分配并沒有準確、統(tǒng)一的標準，而權(quán)重該如何設(shè)置也比較困難;第三，BSC的實施對企業(yè)環(huán)境和內(nèi)部控制要求較高，如果內(nèi)部控制不嚴謹可能造成評價體系運用受阻。

2 EVA和BSC結(jié)合分析

2.1 EVA和BSC結(jié)合必要性分析

EVA和BSC進行結(jié)合是十分必要的。EVA和BSC各有優(yōu)勢也各自存在局限性，2種方法單獨使用的表現(xiàn)都比較單一，評價結(jié)果可能不夠準確、全面[2]。目前，大多數(shù)企業(yè)進行績效評價時所選取的財務(wù)指標以利潤為主，但利潤是可以人為操縱的，有很多方式可以人為“創(chuàng)造”利潤。所以，基于一個可能由造假得到的利潤指標而進行的決策和評價活動，是難以做到客觀和全面的。因此，企業(yè)有必要選取一個合適的財務(wù)指標，將2種方法進行結(jié)合之后，構(gòu)建新的績效評價體系，EVA可以很好地彌補這一缺陷。而單獨使用EVA容易過度關(guān)注經(jīng)營業(yè)績，難以兼顧其他方面和考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[3]，與BSC結(jié)合后，綜合多維度的績效評價體系，更有利于企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展。

綜上，EVA與BSC這2種體系存在明顯的互補性，將二者結(jié)合能夠充分發(fā)揮各自優(yōu)點，彌補不足之處，構(gòu)建更完善、客觀和全面的績效評價體系。

2.2 EVA和BSC結(jié)合可行性分析

EVA和BSC有著相同的根本目標，都是希望能使企業(yè)價值增值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，二者的相同目標是它們能夠進行結(jié)合的基礎(chǔ)。EVA強調(diào)經(jīng)濟利潤和股東價值最大化，但同時也將股東財富與企業(yè)價值相聯(lián)系，共同追求價值最大化。BSC以企業(yè)戰(zhàn)略和愿景為起點，通過多維度指標的相互補充，關(guān)注非財務(wù)指標，能夠彌補EVA的不足，從戰(zhàn)略角度引導(dǎo)企業(yè)整體和員工個體共同提升，完善業(yè)務(wù)流程，提高客戶滿意度，實現(xiàn)企業(yè)長短期目標及價值創(chuàng)造的平衡。

EVA與BSC的落腳點都是財務(wù)。EVA是從財務(wù)角度計算出企業(yè)扣除全部資本成本后真正的經(jīng)營業(yè)績。BSC從4個維度評價企業(yè)業(yè)績，該體系中的客戶、流程、學(xué)習(xí)成長維度的展開評價均是為了實現(xiàn)最終財務(wù)目標。由此可見，財務(wù)目標是這2種評價體系的交匯點。

此外，二者都是為企業(yè)的長遠戰(zhàn)略服務(wù)的。EVA從長期戰(zhàn)略財務(wù)目標對企業(yè)進行監(jiān)督和評價，BSC通過對戰(zhàn)略進行細化，在日常經(jīng)營各環(huán)節(jié)中滲透和具體化，以支撐整體戰(zhàn)略的實施[4]。

3 EVA和BSC結(jié)合的績效評價體系構(gòu)建

EVA-BSC績效評價體系集合二者優(yōu)點，基于戰(zhàn)略目標融合財務(wù)與非財務(wù)指標，并將EVA作為財務(wù)維度中的核心指標，明確衡量企業(yè)價值與財富創(chuàng)造的終極標準。

3.1 EVA-BSC績效評價體系構(gòu)建原則

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則。企業(yè)經(jīng)營是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，需要有一套與戰(zhàn)略契合的績效評價體系。為實現(xiàn)EVA增值，在構(gòu)建建筑企業(yè)業(yè)績評價體系時，BSC體系中各個指標都要圍繞EVA運行，從中找出指標之間的內(nèi)在聯(lián)系。

（2）靈活性原則。在構(gòu)建體系時，要充分結(jié)合企業(yè)自身特點和經(jīng)營情況等因素，選取指標要準確、合理。同時，績效評價指標要能夠反映市場變化和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的動態(tài)變化，結(jié)合企業(yè)特點和行業(yè)地位等進行靈活調(diào)整，便于更準確地考核和反饋信息[5]。

（3）系統(tǒng)性原則。構(gòu)建體系時，要把握整體觀念，選取指標要系統(tǒng)考慮企業(yè)長短期經(jīng)營和發(fā)展目標的平衡。績效評價體系應(yīng)綜合反映企業(yè)整體和部門及個體之間的作用方向和運作方式。重視定性的結(jié)果性指標的同時也要重視定量的過程性指標，做到定量與定性相結(jié)合，實現(xiàn)系統(tǒng)性評價。

（4）可量化原則。企業(yè)績效評價要用科學(xué)的方法，選取的指標應(yīng)當(dāng)是能夠量化并按照一定標準進行比較的，無法計算的指標通常不能作為評價指標。構(gòu)建體系時，要注意數(shù)據(jù)的可收集性和指標的可理解性，在保證有效的同時盡量選擇易得到和計算的指標。

3.2 EVA-BSC績效評價體系構(gòu)建和應(yīng)用

EVA-BSC體系構(gòu)建需要在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，以EVA為財務(wù)指標的核心，以BSC的4個維度為基本框架。企業(yè)在各方面所做努力最終都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，反映在財務(wù)上也就是EVA的提升。結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，可以對BSC的4個維度目標和計劃進行分解，找出各維度EVA相關(guān)的驅(qū)動因素并設(shè)計或選擇指標進行考核評價。

3.2.1 驅(qū)動因素

EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本，其各項驅(qū)動因素可以進行分解，見圖1。根據(jù)EVA的計算公式可以將驅(qū)動因素分為稅后凈營業(yè)利潤層面和資本成本層面，對這2個層面再進行分解。分解出的財務(wù)驅(qū)動因素有收入、費用和資本成本，非財務(wù)驅(qū)動因素體現(xiàn)BSC中客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長3個維度，圖1展示了各因素之間的關(guān)系。收入可以提升EVA，但同時費用會減少EVA，為提高收入和降低成本，企業(yè)需要從提高生產(chǎn)力和市場份額等因素入手。企業(yè)要優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)以減少資本占用成本，可以從加強對資產(chǎn)的管理、加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)等因素入手。

3.2.2 評價指標

雖然從表面看非財務(wù)維度的因素和指標與EVA并沒有太多聯(lián)系，但從根本來說，非財務(wù)因素和指標正是為實現(xiàn)EVA增值而分解出來的細化目標，其與EVA存在不可分割的內(nèi)在聯(lián)系。根據(jù)各項驅(qū)動因素對各維度選取合適的指標，企業(yè)可以根據(jù)自身經(jīng)營狀況和行業(yè)特點繪制出自己的業(yè)績評價體系。

1.財務(wù)維度

財務(wù)維度是評價企業(yè)績效的核心，是出發(fā)點也是落腳點。EVA是財務(wù)維度的首要指標，也是指標鏈條上的最終落腳點。財務(wù)目標的實現(xiàn)需要靠其他3個維度目標依次達成，對于提升EVA主要是從提高營業(yè)收入、營運能力和降低成本費用入手。首先，營業(yè)收入能否提升與市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)力等因素密切相關(guān);其次，企業(yè)的營運能力體現(xiàn)在資本占用成本和各項資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況，延長付款期和縮減收款期能夠提高資金周轉(zhuǎn)率和減少資本成本，倉儲管理的水平也影響存貨的周轉(zhuǎn)和利用;最后，企業(yè)擁有良好的資本結(jié)構(gòu)和較小的財務(wù)風(fēng)險也有利于其樹立形象、獲得優(yōu)質(zhì)客戶等。

在指標選取時，在遵循原則基礎(chǔ)上，按照各個評價維度的關(guān)系將目標進行分解。評價指標從盈利能力、營運償債能力、成長能力3個方面提取，主要有經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率等指標。

2.客戶維度

隨著經(jīng)濟發(fā)展和市場變化，客戶的地位不斷提高，企業(yè)進行績效評價時需要考慮從客戶角度對企業(yè)的經(jīng)營管理活動好壞進行判斷。評價指標從客戶價值、市場份額、客戶關(guān)系等方面獲取，主要有客戶滿意度、市場占有率和準時交貨率等指標。企業(yè)的價值主張和客戶戰(zhàn)略尤為重要，企業(yè)要明確自身收入來源和目標客戶群體，對市場進行細分，有針對性地從服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)形象等方面進行改善。企業(yè)可以針對不同的價值主張設(shè)計不同指標，細化到員工具體實施，進而實現(xiàn)整體客戶戰(zhàn)略。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是企業(yè)創(chuàng)造價值的過程，通過這一維度的評價能反映企業(yè)具體操作流程的效率，尋找需要對哪些流程進行優(yōu)化以提高運營效率。這一維度涉及向客戶傳遞價值主張和實現(xiàn)財務(wù)維度目標這2個戰(zhàn)略目標。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)應(yīng)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，從成本和質(zhì)量把控上努力。評價指標從管理決策水平、供應(yīng)鏈價值等方面選取，主要有管理費用率、及時交貨率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率等指標。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)和成長維度為企業(yè)的發(fā)展帶來動力，這一維度指標的設(shè)計目的是提高企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營能力，長久持續(xù)地創(chuàng)造價值。市場競爭越來越激烈，企業(yè)應(yīng)注重人力、組織與信息資本的發(fā)展，重視學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)，這樣才能在激烈的市場獲取持續(xù)的核心競爭力。評價指標從科創(chuàng)能力、員工素質(zhì)和滿意度等方面設(shè)計，主要有研究經(jīng)費投入、員工培訓(xùn)支出增長率、員工滿意度等指標。

3.2.3 具體應(yīng)用

EVA-BSC業(yè)績評價體系中包含財務(wù)和非財務(wù)指標，對于各指標根據(jù)公式計算出結(jié)果，定量指標可以參照最新企業(yè)績效評價標準值進行對比，定性指標可以根據(jù)企業(yè)或行業(yè)內(nèi)部情況和參照專家依據(jù)經(jīng)驗對各項指標做出的評分。在專家打分的基礎(chǔ)上，參照行業(yè)企業(yè)績效評價標準值，根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)特點，將各項結(jié)果從優(yōu)到差分出5個檔次。相關(guān)指標測算方法見表1。

根據(jù)各指標在整體評價中的權(quán)重，計算出各維度得分（企業(yè)根據(jù)自身企業(yè)和所處行業(yè)性質(zhì)確定權(quán)重進行計算，在此不做詳細計算），再根據(jù)各維度比重計算整體得分評定等級。

3.3 EVA-BSC績效評價體系實施的保障

3.3.1 建立績效評價小組

EVA-BSC績效評價體系的構(gòu)建及實施設(shè)計的范圍較廣、參與人員多，為提高績效評價工作的效率和準確性，企業(yè)應(yīng)建立起專門的績效評價小組，并且給予相應(yīng)權(quán)力和制度保障。績效評價小組應(yīng)擁有一定自主決定權(quán)，能夠高度整合企業(yè)現(xiàn)有資源以滿足績效評價工作需要?？冃гu價小組人員構(gòu)成應(yīng)來源廣泛且具有代表性，可由會計、審計、人力、部門經(jīng)理等人員組成專門小組開展工作。

3.3.2 完善相應(yīng)獎懲制度

進行績效考評的最終目的是找出不足并加以改正，促進企業(yè)發(fā)展。如果沒有恰當(dāng)?shù)莫剳痛胧?，就難以起到激勵和鼓舞人心的作用，對所發(fā)現(xiàn)的不足也難以進行有效改正，進而導(dǎo)致績效評價工作也無法發(fā)揮最大效用。企業(yè)實施新的績效評價體系一方面應(yīng)完善相應(yīng)激勵政策，對管理者及員工起到正向的引導(dǎo)作用，提升其工作熱情和主動性;另一方面相應(yīng)的懲罰規(guī)定也必不可少，對于管理者濫用職權(quán)和員工的一些不良行為要嚴格執(zhí)行懲罰措施，這樣能在一定程度上規(guī)避一些損害企業(yè)利益行為的發(fā)生。

3.3.3 適當(dāng)進行動態(tài)調(diào)整

EVA-BSC績效評價體系具體實施中的指標是根據(jù)企業(yè)特點、行業(yè)性質(zhì)等進行選擇的，而企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，因此在進行績效評價工作時應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化進行適當(dāng)調(diào)整，使績效評價更貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標。

4 結(jié)語

在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要實現(xiàn)價值最大化，就需要有一套相對完善的績效評價體系。EVA-BSC績效評價體系明確了企業(yè)不變的目標是EVA增值，它是企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)績評價與核心競爭力的有機結(jié)合，是基于傳統(tǒng)評價體系的完善和補充，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。這一體系幫助企業(yè)明確發(fā)展的總體目標，即實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一總體目標體現(xiàn)在業(yè)績評價體系的各個環(huán)節(jié)，貫穿EVA-BSC業(yè)績評價體系的始終，并且與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略層次的目標，也有助于企業(yè)戰(zhàn)略層面計劃的制訂和實施。

參考文獻

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收稿日期：2022-01-17

作者簡介：

劉海英，女，1972年生，碩士研究生，副教授，碩士研究生導(dǎo)師，主要研究方向：會計和財務(wù)管理。

朱朝輝，女，1999年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：財務(wù)管理與稅收籌劃。