劉華

摘要：業(yè)財融合本質(zhì)上是一種與新時代企事業(yè)單位管理要求和趨勢相適應(yīng)的管理理念及方法。它強調(diào)使業(yè)務(wù)、財務(wù)二者有機配合，從而互為補充、相輔相成，這對企事業(yè)單位的內(nèi)部資源利用、內(nèi)控管理均有益處。國有企業(yè)面臨著新時代發(fā)展要求下的各層面管理體制的改革，所以對業(yè)財融合這一管理理念和方法的應(yīng)用需求急切。文章結(jié)合對業(yè)財融合的理解，探討了國有企業(yè)在業(yè)財融合中的表現(xiàn)，并指出了其管理向業(yè)財融合過渡時所暴露的問題，以及提出了若干解決問題的方法。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);業(yè)財融合;問題;方法

業(yè)財融合能夠打破國有企業(yè)原有的經(jīng)營管理秩序，將具有戰(zhàn)略意義的分析、預(yù)測、決策等行為前置，從而提高企業(yè)應(yīng)對市場風(fēng)云變幻的能力，使其各項策略貼近經(jīng)營管理的規(guī)律，并能夠更好地落地實施。但是，事物發(fā)展進步的過程往往是曲折的。國有企業(yè)由傳統(tǒng)管理向業(yè)財融合管理邁進的歷程也不是一帆風(fēng)順的，過程中遇到了諸多問題以及有許多不適應(yīng)的表現(xiàn)。文章將這些問題、表現(xiàn)進行闡述和分析，對國企的業(yè)財融合管理進程推進具有現(xiàn)實意義。

一、業(yè)財融合的含義及特征分析

（一）含義

所謂業(yè)財融合，即在新時代的市場環(huán)境下，企業(yè)在內(nèi)部的業(yè)務(wù)、財務(wù)兩個領(lǐng)域的管理之間建立起融通渠道，形成一體化的管理和達到業(yè)財二者的平衡。在這個過程中，企業(yè)的自身發(fā)展將以信息、控制、資金等方面的數(shù)據(jù)融通為驅(qū)動力，從而能夠確保其更加科學(xué)、穩(wěn)固地發(fā)展。業(yè)財融合是國有企業(yè)推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級的重要手段，也是提升企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量的關(guān)鍵方式[1]。

（二）特征

其一，整體性。對企業(yè)而言，其業(yè)務(wù)、財務(wù)兩條管理線索能夠覆蓋內(nèi)部管理的全域。所以，業(yè)財融合就相當(dāng)于對這兩條管理主線進行深度的整合與優(yōu)化，從而形成整體性的管理方案和路徑。這體現(xiàn)了企業(yè)立足于宏觀視角，進行自身各項資源整合運作的思路，也是一種統(tǒng)籌性質(zhì)的管理思路。

其二，過程性。該特征主要表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)財融合后，業(yè)財二者可以相互滲透，各自參與到對方的過程、環(huán)節(jié)中去，從而使相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息的獲取更真實、更詳細(xì)、更完整。其中，業(yè)財融合的過程性的實現(xiàn)，需要依賴于現(xiàn)代企業(yè)管理技術(shù)，包括按照相應(yīng)需求開發(fā)設(shè)計的管理系統(tǒng)以及多樣化的信息交流與溝通工具等。

其三，協(xié)同性。在業(yè)財融合的環(huán)境之下，企業(yè)的業(yè)財管理仍保留其原有的管控特點，但同時也要強調(diào)二者在節(jié)奏上的協(xié)同。在企業(yè)業(yè)務(wù)管理動態(tài)發(fā)展的過程中，滲透到業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的財務(wù)管理要與之形成配合，二者的數(shù)據(jù)信息保持協(xié)調(diào)統(tǒng)一。這也要求企業(yè)各相應(yīng)部門之間達成信息數(shù)據(jù)交流上的默契，而不能樹立信息壁壘。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合的意義分析

（一）降低國企運營的成本負(fù)擔(dān)

對于國有企業(yè)來說，各個部門和各個運營環(huán)節(jié)都對自身發(fā)展起著重要的作用[2]。業(yè)財融合是國有企業(yè)財務(wù)管理的重要模式，能夠?qū)⑵髽I(yè)的各項資源優(yōu)化，合理分配資金[3]。國企實施業(yè)財融合后，其各項財務(wù)支付活動均以最新的來自業(yè)務(wù)一線的需求情況為依據(jù)來進行，從而提高資金的使用效率，使資金流向最需要的地方。由此，企業(yè)資金浪費、超支使用等現(xiàn)象就能夠減少，甚至杜絕，而企業(yè)運營的成本負(fù)擔(dān)也會相應(yīng)減輕。而且，業(yè)財高效配合能夠在實踐經(jīng)驗的積累與相關(guān)數(shù)據(jù)的分析中，幫助企業(yè)找到成本形成的動因，從而使企業(yè)能夠基于對成本效能的考量，合理進行成本管控，從而達到對運營成本的精細(xì)化管理目標(biāo)。當(dāng)今世界科技日新月異，互聯(lián)網(wǎng)鋪天蓋地，各行各業(yè)的競爭都日益激烈，除了各展其能爭奪市場外，多數(shù)企業(yè)都已意識到開源節(jié)流為盈利之本，內(nèi)部管理出效益的觀點已被大多數(shù)企業(yè)所認(rèn)同[4]。

（二）支持國企提出合理的戰(zhàn)略決策

國企決策如果依賴于經(jīng)驗主義、形式主義，就必然會走入誤區(qū)，導(dǎo)致無法真正指導(dǎo)經(jīng)營管理行為。而業(yè)財融合后，企業(yè)財務(wù)管理在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行“穿針引線”，使企業(yè)管理層能更切實地抓取到過程性的、真實性的業(yè)財相關(guān)數(shù)據(jù)，從而為決策的醞釀與提出奠定基礎(chǔ)。其中，業(yè)務(wù)部門是各類原始數(shù)據(jù)的“生產(chǎn)者”，而財務(wù)部門是這些數(shù)據(jù)的收集者、整合加工者，他們編制出具有價值的財務(wù)分析報告，用以輔助國企管理層的戰(zhàn)略制定、決策調(diào)整。

（三）促使國企整體層面的管理水平提高

業(yè)財融合后，在財務(wù)管理滲透于工程項目、資產(chǎn)管理、科研實驗、外包服務(wù)、材料采購等業(yè)務(wù)中時，國企內(nèi)部各個分散的、獨立的管理領(lǐng)域被統(tǒng)籌起來，形成一個互存關(guān)聯(lián)的整體。而業(yè)財管理中的相關(guān)管理舉措執(zhí)行時，就會起到“牽一發(fā)而動全身”的效果，而且企業(yè)業(yè)財融合管理開展得越深入，效果越好，其整體的管理水平也就越高。國企的管理水平提高，離不開其內(nèi)部機制的協(xié)調(diào)，而業(yè)財融合恰恰是用以協(xié)調(diào)內(nèi)部機制關(guān)系的手段之一。

三、在國有企業(yè)中業(yè)財融合的表現(xiàn)

當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型速度加快，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的中流砥柱，應(yīng)當(dāng)重視業(yè)財融合的發(fā)展和培育[5]。業(yè)財融合的實施會為國企帶來一系列的改變，包括其管理的運作模式、流程、機制、方法等方面的改變。這些改變造成了國企管控環(huán)境與以往的巨大差異，使得其內(nèi)部管理上出現(xiàn)許多“水土不服”的表現(xiàn)。

（一）對業(yè)財融合投入不足，預(yù)算管控亟需完善

預(yù)算管控環(huán)節(jié)是在財務(wù)管理范疇下針對具體項目推進事宜進行的先導(dǎo)性環(huán)節(jié)。如果該環(huán)節(jié)落實不到位，其后續(xù)的控制管理工作將難以保證效果。預(yù)算管控需要基于對具體項目事宜的統(tǒng)籌規(guī)劃以及各部門的有序配合來展開。但是，一些國企的業(yè)財融合發(fā)展與推進步伐不夠快，對于業(yè)財融合相應(yīng)改革的投入欠缺，例如，沒有設(shè)置獨立的預(yù)算部門或?qū)T，沒有配置預(yù)算控制的稽核環(huán)節(jié)等。因此，關(guān)于業(yè)財融合所要求的對業(yè)務(wù)的動態(tài)性、靈活性管理，就難以做到。但是企業(yè)的預(yù)算控制與業(yè)務(wù)的動態(tài)變化是息息相關(guān)的。其實際經(jīng)營管理中的業(yè)務(wù)管理僵化，相應(yīng)的預(yù)算控制也會僵化，導(dǎo)致難以結(jié)合實際情況進行成本控制上的調(diào)整。

（二）對業(yè)財融合推進不足，部門配合效果亟需提升

在國企向業(yè)財融合過渡的過程中，其內(nèi)部的各部門間配合、交流機制正在發(fā)生改變，但是整體上仍處于交流不深、不暢，配合力度不強的狀態(tài)中。由于國企各部門已習(xí)慣于傳統(tǒng)的、各自相對獨立的管理機制，所以在面對新的工作機制轉(zhuǎn)變時，適應(yīng)較慢。其中，國企各部門的原有職能與工作模式需要被打破，要基于適應(yīng)業(yè)財融合下的交流需要來重塑職能與模式。但這就需要國企首先面對不同部門之間原有差異的存在。在業(yè)財融合要求下，一些國企已引進了相應(yīng)的信息交流軟件或管理系統(tǒng)。但是，各部門之間的應(yīng)用水平和程度還不均衡。這也是其配合效果不好的原因之一。

四、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題分析

（一）整體業(yè)財融合環(huán)境沒有形成

很多國企內(nèi)部的機構(gòu)、人員冗余，管理成本大，且機制僵化。受傳統(tǒng)體制的掣肘，國企整體的管控環(huán)境也比較死板。因此其向業(yè)財融合過渡時，要努力突破傳統(tǒng)的模式、機制，逐漸形成現(xiàn)代的財務(wù)管理制度，而這個過程較為漫長。許多國有企業(yè)尚處于新制度、新環(huán)境未完全形成的階段，導(dǎo)致有關(guān)業(yè)財融合的工作舉措難以真正落地。一些國企也在努力達到業(yè)財融合要求，利用新技術(shù)、引進新系統(tǒng)來進行數(shù)據(jù)的整合、分析與處理，但是，在覆蓋范圍和落實程度上均有不足。例如，沒有打破部門間的溝通壁壘，信息共享程度低;外部數(shù)據(jù)信息難以順利導(dǎo)入或內(nèi)部數(shù)據(jù)難以有效輸出等。這說明，國企整體的內(nèi)部環(huán)境割裂感過強，管理環(huán)境缺乏協(xié)同性，從而導(dǎo)致國企財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)管理工作，包括成本核算、成本分析等，就只能停留在常規(guī)的財務(wù)范疇，不能和具體的業(yè)務(wù)工作形成相輔相成的關(guān)系。

（二）欠缺業(yè)財融合財務(wù)管理意識

一些國企管理者自身的財務(wù)管理認(rèn)知深度不夠，對業(yè)財融合只知其表，不知其里，未能形成正確的、成熟的業(yè)財融合管理理念。這對于國企全體人員的業(yè)財融合重要性認(rèn)知產(chǎn)生負(fù)面影響。畢竟，企業(yè)管理者起到的是意識引領(lǐng)的作用。他們對業(yè)財融合認(rèn)識淺，就不會過多強調(diào)相關(guān)工作，也難以發(fā)現(xiàn)業(yè)財融合進程中的問題。這也導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門各自獨立運轉(zhuǎn)，缺乏相互間的溝通與聯(lián)系，繼而導(dǎo)致彼此間的信息閉塞。

（三）部門間缺少必要的信息共享

國企往往不是單一的一個企業(yè)組織或單位，其整體的內(nèi)部結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，涉及的下屬單位多、部門雜。在大的組織體系下，其整體的信息化建設(shè)水平存在不均衡，即有的部門和下屬單位信息化建設(shè)水平較高，而有的則建設(shè)得較差。這導(dǎo)致國有企業(yè)不易做到對各部門間信息交流機制的整合、統(tǒng)一，部門間相應(yīng)的信息溝通效果不理想，信息共享能力有限。

（四）財務(wù)工作人員專業(yè)水平偏低

鑒于國企對業(yè)財融合的認(rèn)知還未發(fā)展到較深的層次，所配備的財務(wù)人員能力也有所欠缺。一些國企的財務(wù)人員并非財務(wù)專業(yè)人才，而是由行政崗位轉(zhuǎn)崗而來的。這一類財務(wù)人員盡管在業(yè)務(wù)處理中不斷積累經(jīng)驗，但是在專業(yè)素養(yǎng)上仍有許多不足，包括其對財稅經(jīng)濟政策的敏感性不足，對專業(yè)財務(wù)事務(wù)處理的技術(shù)性不足等。財務(wù)人員素養(yǎng)的不足導(dǎo)致其不能成為國企業(yè)財融合中的助力，尤其在處理業(yè)財融合中的復(fù)雜事務(wù)時，表現(xiàn)尤為明顯。此外，國企中原有的專業(yè)的財務(wù)人員，與私營企業(yè)的財務(wù)人員相比，崗位流動性不大、競爭壓力小，所以其學(xué)習(xí)進步的動力相對不足，在面對當(dāng)今市場的最新崗位要求時，適應(yīng)性差。這些現(xiàn)象均在國企業(yè)財融合的推進過程中表現(xiàn)了出來。

五、對國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題的應(yīng)對措施

（一）健全業(yè)財融合的基礎(chǔ)環(huán)境

首先，國企管理者可提升自我的業(yè)財融合認(rèn)知程度，將業(yè)財融合放置在國企戰(zhàn)略發(fā)展與管理的角度上來思考問題，通過不斷學(xué)習(xí)加深業(yè)財融合管理理念。管理者需看到業(yè)財融合對于國有企業(yè)管理體制改革以及發(fā)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵性意義，并將這些看法整合為便于宣傳的思想，在內(nèi)部環(huán)境中進行有效宣傳。

其次，國企管理者可將業(yè)財融合融入內(nèi)部的文化環(huán)境建設(shè)中去，從而補充其基礎(chǔ)環(huán)境建設(shè)內(nèi)容，以形成自身特有的“業(yè)財融合文化”氛圍。而且，企業(yè)的各級管理層應(yīng)當(dāng)做好榜樣示范，形成上行下效的引領(lǐng)機制，使業(yè)財融合理念得到有效踐行。

最后，國企整體的管理中，應(yīng)當(dāng)秉持不落人后的風(fēng)格，及時消化吸收市場提出的最新的業(yè)財融合管理要求，并落實到管理改革中去。其中，國有企業(yè)可首先實事求是地分析自身的管理特點，繼而融合新時期業(yè)財融合要求，進行新的管理機構(gòu)的設(shè)置以及管理制度的制定，并合理配置人力資源，以有序推動業(yè)財融合管理體系的形成，進而建構(gòu)出健全的業(yè)財融合基礎(chǔ)環(huán)境。

（二）加強員工業(yè)財融合的意識

一方面，使員工轉(zhuǎn)變自身的思維模式，形成契合業(yè)財融合的服務(wù)意識、溝通技能。企業(yè)人員的業(yè)財融合意識形成與提高，是指導(dǎo)其高效配合業(yè)財融合管理的基礎(chǔ)條件。企業(yè)可通過相應(yīng)培訓(xùn)來持續(xù)性提高員工對業(yè)財融合的認(rèn)識。其中，尤其要注意對財務(wù)人員進行更加具有針對性的培訓(xùn)。財務(wù)人員是業(yè)財融合管理體系下的關(guān)鍵性的執(zhí)行人員，他們不但需要具備專業(yè)的財務(wù)、業(yè)務(wù)理論知識，還需要懂得一定的實踐技能，從而能夠在實際業(yè)務(wù)流程中發(fā)揮相應(yīng)的數(shù)據(jù)收集、分析、處理效用，并適當(dāng)發(fā)揮監(jiān)督職能。為了使財務(wù)人員得到較全面的鍛煉，國企可施行輪崗制度，并擴大輪崗范圍，即讓財務(wù)人員既在財務(wù)部門各崗位間輪崗，以鍛煉專業(yè)技能和積累經(jīng)驗，又在業(yè)務(wù)部門進行臨時調(diào)崗，以深入了解業(yè)務(wù)活動以及掌握一定的業(yè)務(wù)知識。這對于財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門的日后溝通有極大的幫助。

另一方面，國企可通過對績效考核制度的完善來提升人員對業(yè)財融合的重視程度、認(rèn)知深度，即國企可將業(yè)財融合實施的相應(yīng)工作環(huán)節(jié)的效果與員工績效評價體系相關(guān)聯(lián)。這樣，有績效考核作為約束，企業(yè)員工會更加嚴(yán)謹(jǐn)對待業(yè)財融合事宜，主動落實相關(guān)要求。久而久之，其業(yè)財融合意識也會得到夯實。

（三）提升業(yè)財融合信息化水平

一方面，國企可有效運用信息技術(shù)，落實信息化相關(guān)策略，建設(shè)多維度的信息管控和溝通平臺。該平臺要對照業(yè)財融合管理要求來進行內(nèi)部模塊的搭建，從而使業(yè)財信息交流無礙、暢達。國企可要求平臺開發(fā)人員進行各層級不同業(yè)、財溝通渠道的搭建。例如，在中層管理人員通過經(jīng)理辦公會溝通信息的基礎(chǔ)上，讓基層業(yè)務(wù)報銷人員與出納、基層項目開發(fā)票人員與財務(wù)稅控專員、基層業(yè)務(wù)干事與財務(wù)分析專員等相關(guān)業(yè)財部門人員形成更加直接的對接與聯(lián)系。國企還可綜合運用OA系統(tǒng)、QQ、釘釘、微信等新興信息交流工具，來進行不同層級的有效信息溝通，從而確保溝通效率的提高。當(dāng)有緊急的管理事項發(fā)生時，國企可授權(quán)業(yè)財相應(yīng)的部門基層執(zhí)行人員跨級向業(yè)財融合有關(guān)工作負(fù)責(zé)人匯報，從而保證緊急問題得以快速解決，使得暴露出的相關(guān)問題得到更高程度的重視。

另一方面，國企要充分重視來自財務(wù)的科學(xué)建議的效能，積極支持其工作前移。例如，在國有企業(yè)供應(yīng)商管理、經(jīng)濟業(yè)務(wù)合同籌劃簽訂、經(jīng)營管理相關(guān)制度修訂、企業(yè)內(nèi)控工作推進、投融資計劃及可行性分析等方面工作作出決策前，國企管理層需要首先征詢或聽取來自財務(wù)負(fù)責(zé)人員的專業(yè)性建議，并要求其針對相關(guān)業(yè)務(wù)制定財務(wù)可行性研究報告，以預(yù)知風(fēng)險，前移分析預(yù)測環(huán)節(jié)，這能夠避免決策的盲目性，并及時修正相關(guān)紕漏。

（四）增強工作人員的專業(yè)素質(zhì)

國有企業(yè)除了通過上述整體性的培訓(xùn)來提高人員對業(yè)財融合的認(rèn)識外，還應(yīng)當(dāng)就提高工作人員的專業(yè)素質(zhì)采取一系列的措施。這些措施可主要圍繞信息共享模式的建立來開展，從而促進財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員更加高效率、高頻度的溝通交流，以形成跨部門而同團隊的統(tǒng)一性整體，協(xié)同推進本企業(yè)的業(yè)財融合管理。

首先，國企可聘請業(yè)財相關(guān)專家、教授來企業(yè)進行定期的專業(yè)知識傳授，或開辦系列的講座，解讀新時期的財稅政策、市場環(huán)境等。

其次，綜合應(yīng)用線上和線下交流手段，集中對財務(wù)人員進行持續(xù)性的業(yè)財融合管理業(yè)務(wù)流程和實踐性的管理知識熏陶。就預(yù)算管控系列知識以及實操技能，進行相應(yīng)的培訓(xùn)，同時使業(yè)財兩個部門配合實踐相關(guān)知識。

最后，國企可鼓勵員工自覺學(xué)習(xí)、主動提高。國有企業(yè)可將提高自身素質(zhì)的精神，組建學(xué)習(xí)型、奮斗型團隊等融入到自身的企業(yè)精神文明之中，形成對員工的無形的驅(qū)動力。此外，國企還可以通過不定時的物質(zhì)、精神方面的獎勵來激勵員工，使他們始終保有向上的熱情，相關(guān)獎勵機制以內(nèi)部的考核評價以及員工的特殊性貢獻為依據(jù)。

六、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)應(yīng)從環(huán)境層面、意識層面、管理手段層面以及人員素質(zhì)層面，進行整體性的業(yè)財融合管理水平推進。盡管國企當(dāng)前的業(yè)財融合表現(xiàn)不甚理想，其向業(yè)財融合邁進的過程中，也遇到諸多阻礙。但是筆者相信，只要國企能夠突破原有的管理思維定式，積極響應(yīng)市場最新的形勢要求，并將其付諸行動，就一定能夠促進內(nèi)部管理的深度業(yè)財融合實踐，并從中獲益。

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