陳瑞恒

【摘要】華為作為我國(guó)高科技企業(yè)的標(biāo)桿，由于受到美國(guó)多次無(wú)理制裁，在手機(jī)芯片領(lǐng)域損失嚴(yán)重，而其及時(shí)實(shí)施的相關(guān)多元化戰(zhàn)略使其能夠成功度過(guò)危機(jī)。文章選取華為企業(yè)為研究對(duì)象，分析其相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，研究其內(nèi)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力，總結(jié)其相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施的成功經(jīng)驗(yàn)，以期為其他擬實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)提供借鑒參考。

【關(guān)鍵詞】華為；多元化戰(zhàn)略；核心競(jìng)爭(zhēng)力

【中圖分類(lèi)號(hào)】F279.23

一、引言

自Ansoff于1957年首次提出“多元化戰(zhàn)略”后，多元化戰(zhàn)略一度成為眾多專(zhuān)家學(xué)者的熱點(diǎn)研究對(duì)象，與此同時(shí)，眾多企業(yè)也開(kāi)始競(jìng)相采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，以期使公司業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，同時(shí)也能夠適度地降低公司的相關(guān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，全球范圍的經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)不斷深化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，多元化戰(zhàn)略成為大中型企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要戰(zhàn)略選擇。20世紀(jì)90年代我國(guó)的海爾集團(tuán)就成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略，成為多元化戰(zhàn)略成功實(shí)施的經(jīng)典案例。

2019年5月起，美國(guó)針對(duì)華為先后進(jìn)行了三輪無(wú)端制裁，造成了華為的“缺芯”危機(jī)，使得華為手機(jī)的市場(chǎng)占有率從全球第一下降到第六位，全球市場(chǎng)占有率僅為4%，2020年11月華為被迫將其子品牌榮耀出售。華為并不是唯一一個(gè)被美國(guó)制裁的中國(guó)企業(yè)，卻是受美國(guó)制裁政策影響最為嚴(yán)重的中國(guó)企業(yè)。在如此惡劣的外部政治環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境之下，華為不得不轉(zhuǎn)戰(zhàn)其他行業(yè)開(kāi)拓新的市場(chǎng)，以應(yīng)對(duì)因美國(guó)制裁導(dǎo)致的不利局面。

隨著越來(lái)越多的大中型企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，關(guān)于多元化戰(zhàn)略對(duì)于公司績(jī)效的影響，眾多專(zhuān)家學(xué)者尚未達(dá)成統(tǒng)一的結(jié)論。本文縮小了對(duì)多元化戰(zhàn)略的研究范圍，僅從多元化的視角進(jìn)行相關(guān)的研究分析。本文選取國(guó)內(nèi)從專(zhuān)業(yè)化到多元化過(guò)渡較為明顯的華為作為研究對(duì)象，具有較高的時(shí)效性，同時(shí)華為作為高科技行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，可以為眾多科創(chuàng)企業(yè)提供借鑒參考，對(duì)新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略具有一定的實(shí)際指導(dǎo)意義。

二、文獻(xiàn)綜述

Ansoff（1957）認(rèn)為多元化就是指將新的產(chǎn)品投入市場(chǎng)中，那么多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)開(kāi)發(fā)出新的市場(chǎng)，從事生產(chǎn)新的產(chǎn)品，從而助力于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在Ansoff提出的多元化戰(zhàn)略概念的基礎(chǔ)之上，M.Gort（1962）對(duì)多元化戰(zhàn)略的相關(guān)研究主體進(jìn)行了具體的限定，多元化的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在不同的市場(chǎng)方面，如果僅僅是在產(chǎn)品的生產(chǎn)上面有了一些不同的地方是不能算作多元化的。到1966年，經(jīng)過(guò)四年的研究探索，M.Gort再一次對(duì)企業(yè)多元化進(jìn)行了細(xì)致的解釋?zhuān)岢隽似髽I(yè)涉足兩個(gè)或者兩個(gè)以上行業(yè)就屬于多元化。我國(guó)學(xué)者關(guān)于多元化的相關(guān)研究開(kāi)始較晚，同時(shí)在多元化的定義方面我國(guó)學(xué)者并沒(méi)有提出新的觀點(diǎn)，而是將多元化的相關(guān)研究建立在外國(guó)學(xué)者提出的概念基礎(chǔ)之上，當(dāng)然也有部分學(xué)者基于我國(guó)國(guó)情為多元化進(jìn)行了重新定義。1999年，康榮平和柯銀斌提出了多元化就是提供了多種產(chǎn)品或者服務(wù)的企業(yè)。徐希燕（2015）則是另辟蹊徑地引入了產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈條的概念來(lái)對(duì)多元化進(jìn)行重新定義，指出多元化企業(yè)要有兩個(gè)或兩個(gè)以上的產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈條，或者企業(yè)的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條中間企業(yè)會(huì)向市場(chǎng)投放有別于其最終產(chǎn)品的產(chǎn)品或者服務(wù)。復(fù)旦大學(xué)的余光勝教授在他的著作中，通過(guò)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)要素進(jìn)行深入剖析，明確了企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于企業(yè)的知識(shí)，同時(shí)也對(duì)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略選擇進(jìn)行了梳理研究。余光勝對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了系統(tǒng)性的理論闡釋?zhuān)M(jìn)而得出了相關(guān)的結(jié)論，即企業(yè)的相關(guān)多元化的成功在于其核心知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力，并對(duì)企業(yè)的多元化選擇或者是放棄多元化進(jìn)行了相關(guān)的分析探討。但是在其著作中并沒(méi)有基于相關(guān)多元化提出一個(gè)可實(shí)施的分析框架，關(guān)于相關(guān)多元化戰(zhàn)略還缺乏進(jìn)一步的深入探討。到目前為止，國(guó)內(nèi)外的專(zhuān)家學(xué)者對(duì)于多元化的研究雖然已經(jīng)取得了一些成果，但是一些概念仍然含混不清，缺乏操作性強(qiáng)的戰(zhàn)略實(shí)施工具，尤其是對(duì)基于知識(shí)的相關(guān)多元化的研究，仍處于起步階段，需進(jìn)一步完善。

三、華為公司簡(jiǎn)介及內(nèi)外部環(huán)境分析

（一）公司簡(jiǎn)介

1987年，華為技術(shù)有限公司成立于深圳市，并將其總部設(shè)立在龍崗區(qū)的華為基地，作為一家民營(yíng)的通信科技公司，其主要從事通信設(shè)備的生產(chǎn)銷(xiāo)售工作。華為的主要產(chǎn)品包括交換網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)和傳輸網(wǎng)絡(luò)等，為全球范圍內(nèi)的通信運(yùn)營(yíng)商提供相關(guān)的產(chǎn)品服務(wù)與相關(guān)的技術(shù)支持。華為作為我國(guó)的標(biāo)桿民營(yíng)企業(yè)，其員工總數(shù)有18萬(wàn)人之多，其業(yè)務(wù)更是遍布了170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球范圍內(nèi)有超過(guò)30億人依賴(lài)于華為提供的相關(guān)通信服務(wù)。另外，華為的另一特點(diǎn)就是其員工持股率幾乎達(dá)到了100%，其中不包括任何其他機(jī)構(gòu)投資。華為從成立起，在短短的三十年間就從一家小公司成功躋身世界500強(qiáng)的行列，成為領(lǐng)跑我國(guó)高科技通信行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，其發(fā)展壯大速度與質(zhì)量可見(jiàn)一斑。

2019年7月，美國(guó)開(kāi)始了對(duì)華為的嚴(yán)厲制裁，美國(guó)商務(wù)部宣布對(duì)華為禁止供貨，并對(duì)華為開(kāi)啟了三輪的嚴(yán)厲制裁，這直接導(dǎo)致了華為的芯片短缺危機(jī)，華為的手機(jī)市場(chǎng)占有率從全球第一下降為僅占全球市場(chǎng)的4%。2020年11月，華為投資控股有限公司無(wú)奈整體出售了榮耀業(yè)務(wù)資產(chǎn)。交割之后，華為不再占有榮耀公司的股份，也不再參與榮耀的管理工作，與榮耀公司徹底“劃清界限”，分別成為完全獨(dú)立的企業(yè)。

（二）內(nèi)部環(huán)境分析

華為作為我國(guó)的標(biāo)桿性高科技企業(yè)，科研投入十分巨大，專(zhuān)業(yè)水平也居于世界領(lǐng)先地位，在同行業(yè)中極具核心競(jìng)爭(zhēng)力。

華為作為高科技企業(yè)，授權(quán)專(zhuān)利數(shù)量是其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。華為擁有的授權(quán)專(zhuān)利數(shù)量呈現(xiàn)出明顯的上升趨勢(shì)，在2014到2018年五年之間，華為的專(zhuān)利總數(shù)從38 825個(gè)增加到了87 805個(gè)。一般來(lái)說(shuō)，發(fā)明專(zhuān)利的獲取難度是相對(duì)比較大的，也更加能夠助力企業(yè)的發(fā)展。華為的發(fā)明專(zhuān)利占比超過(guò)90%。這表示華為的專(zhuān)利數(shù)量和質(zhì)量都較高，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在不斷上升，企業(yè)的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力也有顯著提升。

近年，華為從事研發(fā)的相關(guān)從業(yè)人員超過(guò)了8萬(wàn)人，占到其員工總?cè)藬?shù)的45%之多，遠(yuǎn)高于高新技術(shù)的行業(yè)均值。這體現(xiàn)了華為對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的高度重視。2014年，華為在研發(fā)方面的支出達(dá)到了408.45億元，之后四年持續(xù)增加，在2018年更是達(dá)到了1015.09億元的超高水平。華為穩(wěn)步上升的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)正體現(xiàn)了其在市場(chǎng)中同行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)力是比較大的，核心競(jìng)爭(zhēng)力有效提升了其盈利能力。此外，美國(guó)對(duì)華為的制裁事件也體現(xiàn)其具備較大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

（三）外部環(huán)境分析

首先，在政治環(huán)境方面，中美間的經(jīng)濟(jì)貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)與沖突不斷加劇，美方針對(duì)華為自2019年起進(jìn)行了不斷的制裁行動(dòng)，導(dǎo)致了華為的“缺芯”危機(jī)，華為手機(jī)的全球市場(chǎng)占有率遭到了毀滅性的打擊，極大程度上限制了華為在手機(jī)通信行業(yè)的發(fā)展。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，手機(jī)通信行業(yè)的發(fā)展也日趨成熟，國(guó)內(nèi)以及國(guó)際市場(chǎng)的手機(jī)制造商之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈，手機(jī)市場(chǎng)趨于飽和狀態(tài)，市場(chǎng)的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)難以為繼。在社會(huì)文化環(huán)境方面，華為作為我國(guó)民營(yíng)高科技通信企業(yè)在受到美國(guó)接連不斷的無(wú)端制裁后仍能保持發(fā)展態(tài)勢(shì)，我國(guó)民眾對(duì)華為有著民族自豪感。華為在我國(guó)具有較高的品牌價(jià)值，為其進(jìn)一步打開(kāi)市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

四、相關(guān)多元化戰(zhàn)略的選擇

最近，“不造車(chē)”的華為屢屢登上汽車(chē)新聞?lì)^條，華為與各個(gè)車(chē)企合作造車(chē)的新聞層出不窮。早在2018年，華為就在其內(nèi)部網(wǎng)站上公開(kāi)了一份內(nèi)部決議，決議中明確說(shuō)明華為不造車(chē)，但會(huì)聚焦ICT技術(shù)，幫助車(chē)企造好車(chē)。

受外部政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，華為的進(jìn)一步發(fā)展嚴(yán)重受限，在手機(jī)通信行業(yè)很難取得進(jìn)一步發(fā)展，并且如若不能開(kāi)發(fā)出新的市場(chǎng)，華為很可能由于外部惡劣環(huán)境的影響而走向滅亡。因此，華為不得不另辟蹊徑進(jìn)入新的行業(yè)，以開(kāi)拓出新的市場(chǎng)，促進(jìn)公司的持續(xù)發(fā)展。但多元化戰(zhàn)略的選擇至關(guān)重要，關(guān)系到企業(yè)之后的發(fā)展方向。海南航空的多元化之路最終以失敗告終，其原因就在于其多元化戰(zhàn)略的實(shí)施脫離了其核心競(jìng)爭(zhēng)力，而只是強(qiáng)調(diào)多元化的水平，導(dǎo)致其最終走向失敗破產(chǎn)。華為不造車(chē)但會(huì)幫助車(chē)企造好車(chē)則是基于其核心競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。華為選擇實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略涉足新能源汽車(chē)行業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)在于以下三個(gè)方面：

首先是新能源汽車(chē)的電池方面。眾所周知，電池的續(xù)航問(wèn)題和充電問(wèn)題一直是困擾新能源汽車(chē)行業(yè)發(fā)展的主要原因。華為作為全球領(lǐng)先的手機(jī)制作商，其手機(jī)的續(xù)航和快充技術(shù)在全球范圍內(nèi)處于絕對(duì)的領(lǐng)先水平，這為其制造新能源汽車(chē)電池提供了相關(guān)的技術(shù)支持，華為與北汽合作制造的首款新能源電動(dòng)車(chē)（北汽阿爾法S華為HI版）在新能源車(chē)最重要的續(xù)航能力方面實(shí)現(xiàn)了充電10分鐘續(xù)航197公里的關(guān)鍵性技術(shù)突破，這正是基于華為手機(jī)電池技術(shù)的基礎(chǔ)而進(jìn)一步研究開(kāi)發(fā)的。

其次是華為在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方面有著巨大優(yōu)勢(shì)。自從2012年華為成立了諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室，華為便開(kāi)始規(guī)劃建立自有操作系統(tǒng)，鴻蒙系統(tǒng)的研發(fā)取得了極大的成功。鴻蒙不是“另一套安卓”，而是面向萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代的操作系統(tǒng)。作為新能源汽車(chē)的發(fā)展趨勢(shì)，無(wú)人駕駛汽車(chē)發(fā)展依賴(lài)于操作系統(tǒng)，而華為的鴻蒙系統(tǒng)成為其進(jìn)入新能源汽車(chē)行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

最后是華為的品牌價(jià)值，華為作為我國(guó)民營(yíng)高科技通信企業(yè)，在受到美國(guó)接連不斷的無(wú)端制裁后仍能保持發(fā)展態(tài)勢(shì)，我國(guó)民眾對(duì)華為有著民族自豪感。華為在我國(guó)具有較高的品牌價(jià)值，為其進(jìn)一步打開(kāi)市場(chǎng)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

總之，相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施可以有效發(fā)揮出華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低其多元化實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，助力其開(kāi)拓新的產(chǎn)品市場(chǎng)，從而打破外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)其的限制，取得進(jìn)一步的發(fā)展。

五、建議

通過(guò)對(duì)華為企業(yè)近年的發(fā)展?fàn)顩r以及其相關(guān)多元化戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析，本文認(rèn)為華為還應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)其核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而為其可持續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。總結(jié)出來(lái)主要有以下幾點(diǎn)建議：

（一）華為應(yīng)大力加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新

傳統(tǒng)觀點(diǎn)一般認(rèn)為實(shí)體資產(chǎn)是企業(yè)的資源，然而在信息技術(shù)飛速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，信息和知識(shí)才是企業(yè)的命脈所在，企業(yè)的專(zhuān)利技術(shù)就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，是企業(yè)最為寶貴的財(cái)富。這些專(zhuān)利技術(shù)等無(wú)形資產(chǎn)可以創(chuàng)造出的價(jià)值遠(yuǎn)高于實(shí)體資產(chǎn)所能創(chuàng)造的價(jià)值?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，華為應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持甚至加大相關(guān)的技術(shù)研發(fā)投入，從而在技術(shù)層面形成壓倒性的優(yōu)勢(shì)，為其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的核心力量。

（二）積極探索新的商業(yè)模式

華為應(yīng)當(dāng)對(duì)商業(yè)模式開(kāi)展積極探索，對(duì)其現(xiàn)有的商業(yè)模式進(jìn)行創(chuàng)新，從而發(fā)掘出更加符合華為的商業(yè)模式。華為應(yīng)當(dāng)明確自身的發(fā)展定位，目前在同行業(yè)中具有顯著優(yōu)勢(shì)的情況下不應(yīng)被巨大的利潤(rùn)誘惑，而應(yīng)當(dāng)繼續(xù)在自己的行業(yè)中努力做到最好，甚至是逐漸成為全球同行業(yè)的領(lǐng)跑者。商業(yè)模式的好壞對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大至關(guān)重要，如果商業(yè)模式的選擇與企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)不匹配，那么即使是產(chǎn)品具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)淹沒(méi)在龐大的市場(chǎng)當(dāng)中，失去用武之地。好的商業(yè)模式則可以達(dá)到事半功倍的效果。

（三）大力弘揚(yáng)企業(yè)文化

發(fā)展到一定階段之后，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終都會(huì)演變?yōu)槠髽I(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)，良好的企業(yè)文化將有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)發(fā)揮出更好的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)。同時(shí)，良好的企業(yè)文化有助于企業(yè)聲譽(yù)的提升，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義重大。

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