萬里飛 國網山東省東營市東營區(qū)供電公司

賈楠 任秀明 國網山東省電力公司東營供電公司

“人才成長通道”是一個人在機構內的發(fā)展之路與階梯，是一個人在機構內的上升之路，這是一個歷來被討論的問題。結合當前社會發(fā)展和電力行業(yè)發(fā)展的趨勢，從電力行業(yè)發(fā)展的實際情況考慮，探索和探索創(chuàng)新發(fā)展模式，構建適應電力行業(yè)發(fā)展的通道，有效推進個人成長通道的有效落實，不僅要遵循企業(yè)人才實際特點與發(fā)展規(guī)律，同時重視人才工作積極意識和創(chuàng)造意識的培養(yǎng)。

一、建設人才成長通道必要性與重要意義

（一）是貫徹落實社會可持續(xù)發(fā)展的必然要求

為了推動社會可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標，各行業(yè)都應明確人才在企業(yè)發(fā)展中的重要意義。隨著社會競爭環(huán)境愈演愈烈，電力企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，想要在激烈的競爭環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，電力企業(yè)應加強人才的引入和培養(yǎng)。通過人才成長通道建設，能夠有效構建全方位立體化的人才培訓體系，為企業(yè)提供適合企業(yè)長遠發(fā)展的人才，增強電力企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)乃至社會可持續(xù)發(fā)展奠定基礎[1]。

（二）加強人才成長通道建設是提高市場競爭實力的重要選擇

在市場經濟背景下，企業(yè)面臨的市場競爭主要是人才間的競爭。通過科學的人才管理工作落實可以幫助企業(yè)提升自身發(fā)展實力，在市場競爭環(huán)境下站穩(wěn)腳跟。為此，電力企業(yè)應有效發(fā)揮當前社會主義體制所具有的特殊的政治資源，以激發(fā)人的積極性為首要目標，通過實施更加行之有效的管理和獎勵機制來實現其目標。只有如此，才能將人力資源變成人力資本，將人力資源變成企業(yè)的競爭力。強化“人才成長”渠道的建設，就是要立足于實現企業(yè)發(fā)展的目的和全體員工的期望，確立一個統一、規(guī)范的崗位體系，營造人人都能成才的價值觀和文化，才能把更多的高質量的技術人員聚集起來，同時提高企業(yè)的核心競爭力。

（三）加強人才成長通道建設是提升人才管理水平的重要舉措

近幾年，我國的電力企業(yè)非常注重對員工的培養(yǎng)，在人才的培養(yǎng)上也有了很大的提高。然而，與國外的領先企業(yè)仍有很大的距離。職業(yè)技術與技術人員的職業(yè)發(fā)展路徑“窄、短、堵”“技好而為官”等問題，阻礙企業(yè)人才健康發(fā)展。強化培養(yǎng)人才的渠道，樹立正確的人才培養(yǎng)和利用觀念；建立起集才的體制，打通多種發(fā)展渠道，促進以“管理晉升”為主導的人才培養(yǎng)方式，逐步過渡到以“職業(yè)發(fā)展”為導向的“多元化”型人才培養(yǎng)方式，不斷提升高校的科研能力[2]。

二、規(guī)劃企業(yè)人才成長通道

（一）體系規(guī)劃內容

在構建企業(yè)人才成長通道的體系中，主要包括人才流動、培訓、選拔以及績效考評，同時在每一個環(huán)節(jié)中設置相應的管理人才，構建完善的人才培養(yǎng)路徑，包括四個主要的機制和十六個子模塊。

（二）人才成長脈絡

按照“人才發(fā)展通道”的規(guī)劃系統，對“人才”的發(fā)展進行了“評估、選擇、培訓”，構建了一條完善的“人才”發(fā)展的“通道”，即“能上能下”、可跨專業(yè)調動的人才流動機制。其次對大學生進行了評估，確定了評估的指標和方法。同時利用該評價方式開展人才的選拔，挖掘企業(yè)內部優(yōu)秀人才。在篩選出符合條件的人才之后，要對他們進行培訓，提供工作磨煉的空間，為他們的發(fā)展提供機遇，從而為企業(yè)帶來更多的利益。

（三）人才成長通道

企業(yè)的人才成長通道建設主要包含技術人才、管理人才以及推薦上級總部掛職。

（四）建設人才流動體系

1.中層管理人才聘用制度

企業(yè)應及時與內部中層管理人才簽訂合理的人才聘用和任職協議，并完成年度人才績效評價考核，通過考核結果提高崗位能力，充分呈現崗位業(yè)務水平[3]。

2.建立人才交流制度

①建立一個培養(yǎng)優(yōu)秀人才的平臺。選擇具有發(fā)展?jié)撃艿膯T工到班組長或專業(yè)經理崗位上工作。通過工作實踐與崗位培訓，為人才的成長提供了一個可持續(xù)發(fā)展的平臺。②在垂直層次上開辟一條通往“有能力的人走，平者讓，庸者下”的道路。突破行業(yè)與行業(yè)之間的障礙，構建跨行業(yè)、跨行業(yè)的人才交流體系。企業(yè)應全面提升自身的經營力度，強化專業(yè)任職，構建專業(yè)化的崗位聘任管理制度。此外，做好各部門負責人的崗位職責規(guī)劃，加強各部門交流。③選擇具有較高責任心和較好文字技能的生產性員工到人力資源部和其他部門。④組織企業(yè)缺乏實戰(zhàn)經驗且具備發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務骨干前往以前參與實踐工作，提高工作經驗，提高發(fā)展?jié)摿Α?/p>

三、電力企業(yè)人才隊伍存在的主要問題

（一）人才結構性矛盾比較突出

現有的人力資源配置和技能結構仍舊需要作出全面優(yōu)化與改革，但是由于基層崗位人才缺失，企業(yè)普遍存在技術人才不足的現象。二是必須不斷提升專業(yè)技術人員的綜合能力。從人才層次來看，企業(yè)管理人才中存在著管理人才、高層次科技人才、高技術人才短缺、人才效率低下等問題。三是要不斷健全和健全人才工作體制。

（二）建設企業(yè)人才成長通道

目前，我國電網企業(yè)的人才培養(yǎng)渠道不暢通，主要體現在“窄、短、堵”的職業(yè)技術人員和技術人員的發(fā)展路徑上，基本就是由眾多人力“擠”走了經營管理崗位的“獨木橋”。有人“擠”上來，但是經營工作并不是他理想的事業(yè)方向，有些人沒有被“擠”進去，就會影響自己的發(fā)展。因此，打通“職業(yè)經理人”的發(fā)展路徑，其核心在于理清職業(yè)技術與技術操作人員的工作順序，而“職位”是建設“職業(yè)發(fā)展”的一個重要基礎理念，正確認識崗位的內涵，有助于掌握政策，理清工作思路。在發(fā)展過程中，要充分體現出其內涵，既要體現其自身的素質，又要體現其所處的位置，既要體現出一個人的工作表現，也能充分地體現一個人在企業(yè)里能做什么。職級不僅是一個有才能的人“在干什么”的職務，而同時也是評價人才在企業(yè)中的崗位成效的學術職務。職位反映了人與崗的關系，崗位的經營要基于現有的崗位經營，這是多年來對電力企業(yè)的工作進行的一次深入和改進。在認識職務的含義時應避免兩種偏誤：一是對崗位的片面重視，將崗位與崗位等同，視崗而不見人；二是過于重視人才的職級與職稱，將二者與崗位分離，存在見人不見崗現象。實行“職業(yè)發(fā)展”的途徑，需要建立一個標準化、統一的工作順序，這是對企業(yè)工作的進一步深化和發(fā)展。經營管理序列，專業(yè)技術序列，高級專技人員；技能等級在高階以下的職務，則是目前的職務，并被列入相應的級別。對技術序列中的領導型專家和技術操作序列中的頂尖技術職務，應著重在現有工作中的各類人才，按照“好中選優(yōu)”的原則進行提拔，而不是另外設立一個“崗位”[4]。

四、加強人才成長通道建設的實踐與探索

（一）建通道，構筑人才發(fā)展平臺

一是要健全崗位制度。按照統一名稱，統一職級，統一職責；在“四統一”的基礎上，將企業(yè)的崗位體系分成專業(yè)技術、實踐操作以及經營管理等層面。運營管理體系分為3個層次9個類別，其中職業(yè)技術層次設置4個層次7個類別，技術業(yè)務層次設置4個層次7個類別。各級職務的聲望、事業(yè)平臺、物質待遇等大致相適應。各種類型的人才可以從管理渠道、技術渠道、技術渠道等途徑進行提升，從而突破“天花板”。二是職業(yè)教育的設立。營運主管職務之人數，依照現時有關規(guī)定，對技術職務、技術職務實行分類管理，實行總量控制。

（二）聘職位，促進人才脫穎而出

建立完善的人才職位要求。打破以往只看人才履歷、學歷、身份、職稱的職位聘用模式，在人才聘任時還要考慮人才的品德、能力、知識以及業(yè)績水平，積極探尋高層次、高素養(yǎng)的人才，制定科學的人才培養(yǎng)體系。堅持做好分類與分級有效結合的模式，構建高素質、高業(yè)績、高技術以及良好職業(yè)素養(yǎng)的人才選拔準則，以誠信為基礎，以業(yè)績?yōu)楹诵?，強化人才聘任的科學性。

（三）為電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實施人才強企戰(zhàn)略

為推進企業(yè)長遠發(fā)展目標，提高企業(yè)生產力，必須重視在電力企業(yè)內部建立完善的技術專業(yè)化團隊，為人才培養(yǎng)與利用打開快速通道，使專家獲得滿足感，從而實現自我價值。電力企業(yè)還要重視人本理念的經營模式建設，積極開展公平化與公開化的競爭理念，采取擇優(yōu)錄取的激勵制度，擴大發(fā)展通道，為人才提供更多展現自我的空間，優(yōu)化企業(yè)內部人才配置模式，積極構建人盡其才的發(fā)展模式，為企業(yè)人才創(chuàng)造良好的學習與成長機會。在人才選拔過程中不僅限于人才的資歷和學歷，更重視人才工作表現與創(chuàng)造的價值，不拘泥于一格，把確有真才實學、愛崗敬業(yè)、刻苦鉆研技術的人才、將具有高度敬業(yè)精神的生產、技術工作中的優(yōu)秀技術人員和技術骨干人員納入技術、技術人員中，充分發(fā)揮其專長和智慧，參與企業(yè)重大工程的研發(fā)、設備改造、技術攻關，對其進行適當的獎勵，鼓勵企業(yè)人才專業(yè)水平和技術實踐能力的共同發(fā)展，打造一支高素質、高能力、高水平的人才團隊，為企業(yè)提供科學的人力資源管理體系[5]。

（四）制定科學的評聘標準，實施有效激勵政策

要樹立“以職為本”的觀念，培養(yǎng)人才的正確方向，不唯學歷重能力、不唯資歷重業(yè)績。一是企業(yè)的職工必須按時、按時地做好各項工作，并在重大技術改造、科技攻關、項目開發(fā)中，努力提高自己的工作成績，為下一年的專家申報積累分數。二是對因事故而導致的人身傷亡事故，尤其是因人原因而發(fā)生的事故，實行一次一票否決權和扣分制，以促使員工在重視工作表現的基礎上重視安全生產；要防止不安全作業(yè)，要從正面和負面雙重制約兩個角度來確保安全工作的有效性。三是對被聘用的專業(yè)人員進行追蹤和考評，如有不當之處，將被扣取一個月的專家補助金，直至開除。專家評價指標的設定，凸顯了其作為“指揮棒”的角色，強調了“以每日表現取勝”的激勵，指導職工刻苦鉆研技術，累積成績；以本職工作為基礎，激發(fā)職工走向職業(yè)生涯的動力，將“專業(yè)”作為企業(yè)的一項重要內容。建立培訓員、技術領導評價指標，使其具有更大的輻射和引領效應。電力企業(yè)采取師徒制，簽訂“師帶徒”協議，邀請專業(yè)技術人員參與技術攻關、設備改造和隱患治理；要把技術問題解決好，把責任壓在他們身上，出課題，使他們能夠起到輻射的引領和模范的作用。評價標準反映了學科特色，例如且可以在內部開展人才管理考核制度，積極制定參數考核與機組運營模式考核情況，有效應對各類突發(fā)狀況，保障機組設備穩(wěn)定運行，對應急計劃的有效性進行評估等方面的評價。對維修員工進行評價，主要是檢查日常缺陷處理、機組大小修效果、日常維護和裝備改進，技術難題的攻關，措施方案的編制，可靠性指標的評定等。通過激勵的建設為企業(yè)健康發(fā)展提供可靠支持，構建專業(yè)化人才隊伍，營造良好的人才發(fā)展空間，為企業(yè)人才帶來良好的歸屬感，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

在電力企業(yè)實行“專業(yè)技術人員”體系時，應設置 A、B、C三級技術人員，在這些專家當中，A類專家已經進入了中級人員的工資水平，B級和 C級專家的工資已經超出了中級助手的水平。另外，在住房、培訓、休養(yǎng)等領域也得到了大量的優(yōu)惠，并在4年內獲得了與中職人員相同的住房保障。企業(yè)決策者將技術專家和技能專家列為企業(yè)發(fā)展和培訓的重要對象，每年在職工代表大會上，企業(yè)都會向被聘技術專家和技能專家頒發(fā)聘書，在媒體上宣傳人才愛崗敬業(yè)的事跡、攀登高山的功績和敬業(yè)精神，他們在獲得認可和引以為榮的時候，也感受到了肩負的重任，并將其作為一種激勵，在自己的崗位上主動地獻身[6]。

（五）以信息化手段為支撐，構建專家隊伍科學管理機制

建立了一個專業(yè)的管理體系，建立了一個數字的管理平臺。電力企業(yè)建立的績效管理系統，主要包含績效管理與審核工作兩個主要功能，實現對職工的工作績效管理。每個人的工作都有相應的積分，將工作的工作信息錄入到工作模塊中，可以進行人員的申請和專家的審核過程，并按照績效考核的成績和評委的投票成績來確定最終的成績。同時，該軟件還提供了績效公告等服務。一年內，雇員所從事的工作和有沒有達到申請的條件，在“專業(yè)評審管理信息”中一眼就能看出來。將來的專家系統可以與各個生產系統進行整合，從生產管理的信息系統中自動產生出員工的績效，每月進行考評，向員工公布，并可以通過自助方式進行查閱。

五、結語

該制度在企業(yè)安全生產和科學發(fā)展中得到了廣泛的重視和參與，為企業(yè)安全生產和科學發(fā)展提供了有力的人力保障和智力支撐，這些技術專家和管理專家在電力公司進行重大項目的開發(fā)和設備改造，技術攻關，隱患治理，節(jié)能減排等領域起到了重要的推動作用。