如果讓你招聘人，一個(gè)能力更強(qiáng)，另一個(gè)更有熱情，你會(huì)選哪個(gè)？當(dāng)然，二人都達(dá)到了該崗位的基本能力要求?？赡艽蟛糠秩硕紩?huì)說(shuō)：當(dāng)然選前者，能力更重要。研究結(jié)果恰恰相反，建議你選后者。

組織專家卡迪、科胡特和奈芬格的研究發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)者獲得信任的兩個(gè)基本要素是“熱情”和“能力”，而熱情要高于能力，也就是說(shuō)，對(duì)目標(biāo)的熱情和執(zhí)著，比能力還重要。相比能力，擁有強(qiáng)烈的目標(biāo)感更能夠達(dá)成高績(jī)效、高成就。像李書福、王玉鎖、蘇志剛等人學(xué)歷并不高，起初能力并不強(qiáng)，但由于他們對(duì)目標(biāo)的強(qiáng)烈執(zhí)著，反而堅(jiān)持下來(lái)獲得大成。

有目標(biāo)的人會(huì)更有成就且更有活力，因?yàn)槟繕?biāo)可以解決兩個(gè)基本問(wèn)題：第一是活力或驅(qū)動(dòng)力，第二是抗壓力或適應(yīng)力。二者都來(lái)自目標(biāo)的激勵(lì)作用。目標(biāo)的方向和意義，比任何特定行為指標(biāo)都重要。同樣，對(duì)目標(biāo)的向往和渴望，比眼下?lián)碛械哪芰Ω匾?/p>

在組織里，人如果缺乏有意義的目標(biāo)和成果的牽引，缺乏對(duì)達(dá)成目標(biāo)、取得成就的饑餓感和熱情，即便此人的能力再?gòu)?qiáng)、學(xué)歷再光鮮，也不能給組織帶來(lái)結(jié)果，那必然浪費(fèi)組織的資源。當(dāng)然，失敗也有價(jià)值，它告訴我們這條路不通，積累了經(jīng)驗(yàn)，鍛煉了團(tuán)隊(duì)。

領(lǐng)導(dǎo)者用什么激勵(lì)下屬？有人說(shuō)，用獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)、股權(quán)。是，但還不是最重要的。領(lǐng)導(dǎo)者最能驅(qū)動(dòng)下屬的，是令人向往的目標(biāo)、愿景。換句話說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)什么權(quán)力都可以下放，唯獨(dú)目標(biāo)設(shè)定權(quán)不能下放。資源的運(yùn)用、方法的選擇以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段、路徑的安排，都可以授權(quán)，但唯有一個(gè)權(quán)力不能下放，就是目標(biāo)的設(shè)定權(quán)，否則，就不能稱其為領(lǐng)導(dǎo)者了。簡(jiǎn)而言之，領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)什么？在領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)設(shè)定權(quán)不能下放，并不是指不聽(tīng)團(tuán)隊(duì)的聲音，執(zhí)意制定目標(biāo)，以及對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑的強(qiáng)硬管控。當(dāng)下我們處于變幻莫測(cè)的時(shí)代，目標(biāo)不清晰、易變、不確定成了常態(tài)。目標(biāo)管理方法也變得更加包容，從目標(biāo)強(qiáng)管控的管理，到賦能員工型的管理；從自上而下的命令，到上下結(jié)合的雙向互動(dòng)，創(chuàng)新需要多樣性、多元化和包容的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)者不僅要容忍混亂，甚至還要適度“制造”混亂。比如，Google允許員工用20%的精力做自己想做的事；字節(jié)跳動(dòng)的去中心化，強(qiáng)調(diào)“context，not control（注重情境，而非控制）”；華為的“灰度”也是一種不確定和適度混亂，考驗(yàn)領(lǐng)袖的模糊決策力，釋放員工的創(chuàng)造力。

150年前，雨果說(shuō)過(guò)：“世上有一種東西比所有的軍隊(duì)都要強(qiáng)大，那就是恰逢其時(shí)的一種理想?！?這種力量如此強(qiáng)大，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能挖掘出來(lái)，并賦能給下屬，當(dāng)然不能算是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。管理者的任務(wù)就在于充分發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處，而不是總盯著人的缺點(diǎn)，或者總想補(bǔ)人的短板。任何人都有短板和不足，之所以是短板，常常不是因?yàn)閷W(xué)不會(huì)，而是不感興趣，缺乏熱情。

德魯克反復(fù)呼吁管理者要善于發(fā)揮人的長(zhǎng)板和優(yōu)勢(shì)，某種程度上恐怕是因?yàn)椋鄬?duì)而言能力容易培育，而熱情難以激發(fā)。熱情，源于喜歡、熱愛(ài)以及欲望。管理的本質(zhì)是對(duì)人性的洞察和對(duì)熱情、欲望的駕馭，因此，卓越的管理者都是人性大師。企業(yè)的成功，是技術(shù)、產(chǎn)品或商業(yè)模式的成功，更是對(duì)人性洞察以及對(duì)熱情和欲望駕馭的成功。優(yōu)秀的管理者都善于合理、巧妙地借助、引導(dǎo)、激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的欲望來(lái)達(dá)成組織的目標(biāo)，但只有卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也會(huì)讓個(gè)體獲得最大的益處，讓組織和個(gè)體共贏。

如何區(qū)分管理的優(yōu)劣高下？簡(jiǎn)單而言，衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是能否激發(fā)人的“好”欲望，遏制人的“惡”欲望，比如貪欲。管理者要尋找內(nèi)心有成功的渴望、對(duì)做事有熱情和激情的候選人，這樣的人心中有火，眼中有光，不僅更有動(dòng)力、自驅(qū)力，還會(huì)提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力。

（編輯 周靜 charm112@sina.com）