組織的核心命題是戰(zhàn)略。記得當(dāng)年筆者在華為工作期間，多次聽到任正非先生對華為戰(zhàn)略的表述，“就是活下去?；钕氯ブ竽兀烤褪情L期活下去。如果有終極戰(zhàn)略，就是比競爭對手更長地活下去”。

聽起來好像不怎么“高大上”，但任正非先生真實回答了組織經(jīng)營的一個根本問題，即可持續(xù)發(fā)展的問題。對可持續(xù)發(fā)展問題的回答，本質(zhì)上是構(gòu)建組織的事業(yè)理論的過程，也就是德魯克關(guān)于組織的經(jīng)典三問：我們事業(yè)如何才有前途？我們的工作如何高效率？員工怎樣才能有所成就？回答清楚這組基本假設(shè)也就意味著完成了組織的頂層設(shè)計。

我們的事業(yè)究竟是什么？以使命、愿景、戰(zhàn)略的方式表示出來，回答的是我們的企業(yè)是不是有前途的問題；組織要承接事業(yè)目標(biāo)，就要通過組織架構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、管控流程、制度流程提高效率；組織要支撐事業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)，需要有催化劑，需要驅(qū)動系統(tǒng)，驅(qū)動系統(tǒng)就是人。怎么樣能夠使人感覺到有成就，愿意從事這個事情，驅(qū)動這個組織完成事業(yè)愿景，這一系列的思考就叫作經(jīng)營假設(shè)，對這一系列問題的回答就構(gòu)成了企業(yè)的事業(yè)理論。事業(yè)理論既是頂層設(shè)計，又是企業(yè)行為方式的底層邏輯?！度A為基本法》最大的價值就在于它完成了企業(yè)的頂層設(shè)計，在華為轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中指明了方向，統(tǒng)一了大家的思想。

人才效能提升的基礎(chǔ)是組織進(jìn)化與變革。與未來的生態(tài)化戰(zhàn)略相適應(yīng)，組織一定會走向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、客戶化的有機(jī)結(jié)構(gòu)，而不是今天的金字塔結(jié)構(gòu)。無論是海爾的管理模式還是華為的管理模式，大家直觀的感受可能會認(rèn)為組織形態(tài)差異巨大，但其本質(zhì)都是逐漸在向“平臺化+分布式組織”進(jìn)化?！捌脚_化+分布式”是傳統(tǒng)組織去中介、去威權(quán)、去中心化以后的一種主流的組織模式，只不過不同企業(yè)在表現(xiàn)形式上有所差異。組織的進(jìn)化是人才效能提升的重要基礎(chǔ)。

人力資源效能有效供給在于組織能力規(guī)劃與員工賦能管理。過去一談人力資源管理，首先是職位、部門的概念，而構(gòu)建能力體系首先要做的事情是打破部門和職位的概念。在實踐中怎么實施？我們把具有能力要求相似性、職責(zé)相似性的崗位歸納在一起，構(gòu)成一個一個的類別，稱之為“職種”或者“職類”，這些不同類別就構(gòu)成了不同的能力成長通道。每個類別都有一個職業(yè)發(fā)展通道、每個級別都有相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)不斷地牽引員工提升，就構(gòu)建了基于能力的人力資源管理基礎(chǔ)。

技術(shù)的不斷突破和社會需求基準(zhǔn)的不斷提高，推動著組織形態(tài)的演變，最終會帶來人和組織關(guān)系的重構(gòu)，而人與組織關(guān)系的重構(gòu)使得人力資源管理從過去的基于職位的職能管理向價值管理轉(zhuǎn)移，績效管理就是很典型的例子。

比如，過去的績效管理是有一個崗位，基于員工在崗位的履職狀況進(jìn)行績效評價。但是現(xiàn)在，崗位越來越動態(tài)化，甚至于崗位已經(jīng)被角色替代，基于崗位的履職狀況和績效評價還有什么意義？這就是今天績效管理所遇到的一個巨大的問題。

很多傳統(tǒng)績效管理做得非常嚴(yán)格的企業(yè)也遇到了新挑戰(zhàn)。比如很多員工表現(xiàn)出這樣的行為——績效里規(guī)定的、算績效的他就干，不算績效的他就不干。而我們今天要求員工更多地跟客戶主動接觸，更多地捕捉機(jī)會，更多主觀能動行為，可這種主動工作很難都預(yù)先設(shè)計和計算到績效考核里，怎么辦？這也是績效管理所遇到的問題。所以，管理的一種發(fā)展趨勢是員工效能與員工自我管理、自我驅(qū)動的關(guān)系越來越緊密。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）