黃瑩

摘要：近年來，EPC總承包模式作為國內(nèi)工程建設(shè)的主流模式之一，對工程質(zhì)量、施工安全、進度控制、成本管理等方面提出了更加嚴格的要求，可以有效實現(xiàn)成本管理最大化，優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)的盈利水平。實踐證明，如何在EPC總承包模式下控制好工程項目的進度與成本已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展的機遇，成為企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中乘風(fēng)破浪的重要途徑之一。因此，本文從EPC總承包模式入手，對工程項目進度和成本控制要點進行具體分析。

關(guān)鍵詞：建筑工程;EPC總承包模式;項目進度要點分析;成本控制要點分析

20世紀60年代，EPC總承包模式在美國應(yīng)用而生，迅速在建筑行業(yè)中生根發(fā)芽。 EPC承包模式是指公司或承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包[1]。在EPC總承包模式下，承包商嚴格按照管理模式要求與章程，從項目設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)入手，實現(xiàn)合理安排工期、保質(zhì)保量完成施工、優(yōu)化經(jīng)費使用的目的，進而提高企業(yè)的品牌影響力，優(yōu)化工程項目資源的合理配置，實現(xiàn)甲方和諧共贏。成本控制決定整個工程的利潤率，而進度控制是成本控制的重要行徑之一;總承包方在符合設(shè)計要求的前提下，嚴格把控工程項目進度是否順利對提高整個工程效率有極大的作用?？v觀那些行業(yè)先行軍，都深諳“控制工程項目進度與成本”的重要性，嚴格把控EPC總承包模式下工程項目進度與成本。

1.工程項目進度和成本控制的必要性

工程項目進度是整個工程進展中的大框架，也是整個工程中的計劃書。所謂工程項目進度控制是指對工程項目建設(shè)各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系根據(jù)進度總目標及資源優(yōu)化配置的原則編制計劃并付諸實施的過程[3]。根據(jù)工程項目進度，有效的把控工程項目的每一環(huán)節(jié)，優(yōu)化建設(shè)方案，及時預(yù)警項目中的小插曲，提高工程建設(shè)效率。嚴格把控工程項目進度，既可以保證工程項目的順利開展與實施，保證工程按時交付，增加企業(yè)的信譽與影響力;又可以使業(yè)主方如期安全使用。

基于系統(tǒng)工程的原理，工程成本控制（Construction Cost Control）是對企業(yè)工程項目實施過程中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程[3]。一般情況下，工程項目中的成本包括人工費、材料費、施工機械使用費、施工分包費用等。工程項目成本控制的重要性體現(xiàn)在以下幾點：第一，工程項目成本是工程設(shè)計與實施的重要依據(jù)，也是保障企業(yè)獲得利潤的重要手段之一。第二，科學(xué)控制工程項目成本可以發(fā)現(xiàn)工程項目建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，尋求企業(yè)發(fā)展的新契機。第三，工程項目建設(shè)應(yīng)以節(jié)約經(jīng)濟為出發(fā)點，嚴格控制工程項目的每一細節(jié)，合理統(tǒng)籌安排工程建設(shè)每一環(huán)節(jié)，有利于推進企業(yè)在激勵的市場競爭中發(fā)展。

2.工程項目進度要點分析

業(yè)主方與總承包方的精誠合作，是保證工程進度與維護雙方利益的重要基石。在此基礎(chǔ)上，總承包方要科學(xué)設(shè)計工程項目進度，嚴格落實工程項目進度，有組織、有計劃進行工程分段進度編制。與此同時，工程項目是動態(tài)變化的，總承包方也要動態(tài)的對既定的工程進度計劃進行調(diào)整。

2.1項目設(shè)計要點分析

在EPC總承包模式下，工程項目設(shè)計進度的管控是控制工程項目投資及其質(zhì)量的關(guān)鍵所在，有效地幫助業(yè)主規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)雙方共贏。在投標階段，優(yōu)質(zhì)的設(shè)計方案，利于我方在眾多單位中脫穎而出、快速中標。第二，在具體的項目實施階段，必須建設(shè)行之有效設(shè)計管理機制。中標之后，要時刻與施工單位之間保持高效溝通，保證設(shè)計方案實際可行性與全面性;并迅速健全對設(shè)計的管理機制，明確與細化各部門的人員分工，加強設(shè)計管控，控制工程進度。第三，工程施工因其自身的特殊性與復(fù)雜性，這就對施工圖紙的設(shè)計提出了更高的要求，對設(shè)計人員提出的更嚴峻的挑戰(zhàn)。因此，總承包方更要合理安排設(shè)計工作，可以通過設(shè)置階段性分層目標、總目標與設(shè)計適當獎勵機制等，系統(tǒng)推進設(shè)計進度的完成。第四，要注重設(shè)計質(zhì)量的管控。工程項目設(shè)計的質(zhì)量既影響整個項目的開展，又關(guān)乎整個項目的安全性與可行性。有關(guān)單位要嚴格按照合同要求，并進行實地考察，進行數(shù)據(jù)收集與分析，及時與施工方溝通聯(lián)系，為設(shè)計方案提供準確數(shù)據(jù)，以此保證設(shè)計質(zhì)量，推進工程展開。

2.2采購要點分析

采購是設(shè)備、材料招投標、合同簽訂、貨物跟蹤、監(jiān)造、運輸?shù)纫幌盗羞^程的合集，它不僅有效地降低了設(shè)備和材料的采購成本，增加了利潤收入，而且加強了企業(yè)對物料采購成本的管理和控制，提高了企業(yè)競爭力。EPC模式下采購設(shè)備和材料的質(zhì)量、進度與成本決定了項目能否能夠順利完成、如期交付。為了如期完成采購這項工作，首先應(yīng)當考慮的是承包方制定和規(guī)劃好的采購計劃和采購程序?？偝邪鼏挝恍枰獓栏癜凑帐┕みM度來梳理出各個設(shè)備與材料進場的先后順序，結(jié)合物料生產(chǎn)制造的周期來編制適合的采購進度計劃，然后嚴格按照計劃規(guī)定的時間要求來合理安排工作項目中各個環(huán)節(jié)的物料采購工作，尤其是在進度計劃中關(guān)鍵線路上的設(shè)備和材料的采購工作，應(yīng)當重點跟蹤和關(guān)注這類物料的采購進度，避免影響了項目進度的推進。再者，在采購過程中，還需要完成好供應(yīng)商的選取和管理工作。在篩選供應(yīng)商的過程中，并非統(tǒng)一選擇那些質(zhì)量穩(wěn)定、供貨周期滿足要求且價格合理的廠家，針對一些重要設(shè)備和材料的廠家，還需要實地考察該廠家的具體情況，重視供應(yīng)商的資質(zhì)預(yù)審和生產(chǎn)能力的考核工作，避免因供應(yīng)商的能力不足引起質(zhì)量和交付問題，從而嚴重了影響工作的進度。此外，為保證能順利完成工程項目，上級部門也應(yīng)當實時監(jiān)督物料的采購過程，嚴厲制止和懲處在采購過程中出現(xiàn)的不規(guī)范行為。

2.3施工要點分析

施工是項目進度的最終一環(huán)，也是展現(xiàn)項目結(jié)果最重要的一部分，是按照計劃進行建造，是將設(shè)計圖紙在指定的地點變成實物的過程。施工中常遇到的主要問題是施工計劃、施工安全以及施工質(zhì)量。行之有效的施工計劃是提高施工效率的有效方式。在施工中依據(jù)項目進度管理理論進行項目任務(wù)的安排，分析和確認項目活動清單中各項活動的相互關(guān)聯(lián)、依賴關(guān)系，然后從項目進度管理角度確認項目管理工作的進度安排[2]?？偝邪揭獓栏癜凑枕椖吭O(shè)計計劃，對施工計劃進行實地考察與預(yù)期評估;如果施工計劃存在不可操作之處，要及時反饋，科學(xué)調(diào)整。任何效率和質(zhì)量都必須建立在安全的基礎(chǔ)之上，只有這樣才是一個合格的施工過程。。安全應(yīng)該貫徹項目的始終，這就要求施工方嚴格把控工程環(huán)節(jié)，落實安全建設(shè)的方針，將安全落實到細節(jié)。這樣，施工才能更加合理，更加高效，施工質(zhì)量也會隨之提高。施工質(zhì)量是保證施工進度的重要因素之一。總承包方要嚴控工程項目質(zhì)量關(guān)，建立專門的質(zhì)量督導(dǎo)小組，將每一個環(huán)節(jié)可能存在的質(zhì)量問題扼殺在搖籃中，推動工程順利開展。

3.工程成本控制要點分析

3.1總承包階段成本控制要點分析

工程總承包階段涉及模塊多且復(fù)雜。對于工程總承包方而言，既要從宏觀上以整個項目成本管理為主控，構(gòu)建工程大商務(wù)管理體系，也要從微觀上參與到前期、分工、設(shè)計、采購、施工等管理。本處具體將以總承包下協(xié)同下的分級控制與總承包階段的報價成本管理作為要點進行闡述。

構(gòu)建工程總承包協(xié)同下的分級控制模式，可以有效控制EPC的項目成本。結(jié)合公司組織架構(gòu)與責任分工，總承包指揮部預(yù)設(shè)前期管理部、項目綜合管理部、成本控制部、工程組織部等，用來協(xié)調(diào)配合工程?？偝邪笓]部統(tǒng)籌安排與組織各項工作;其他管理部門明確各部分工，有效進行成本控制，及時監(jiān)督、糾偏與支持總承包指揮部。

承包方需要對有意向的標做出實地考察，推論出這個項目的優(yōu)劣勢以及自己在這個項目上是否存在競爭力。如果競爭力足夠的話，就可以進行下一步考察對比同類項目利潤率，以此估計這個項目的利潤;以此來保障利益最大化。同時在對項目工程進行報價的過程中，由于工程項目所涉及的報價項目內(nèi)容較多，承包方必須要明確報價的操作流程，制定出完善的總體成本決策流程，進而結(jié)合項目工程中的實際情況進行綜合分析，對項目工程中各個環(huán)節(jié)的任務(wù)都要充分的明確[3]。只有這樣，才能保證報價項目可能會出現(xiàn)的誤差在可控制范圍內(nèi)，使其在項目報價中占據(jù)優(yōu)勢。與此同時，還需要健全報價預(yù)警機制?？茖W(xué)的報價預(yù)警機制，可以實時監(jiān)督報價項目的進展，以防出現(xiàn)意外情況。再者，有了完善的預(yù)警機制，即使出現(xiàn)了意外情況，承包方也能夠從容應(yīng)對，不至于一遇到麻煩就慌不擇路，失了分寸。

3.2分包階段的成本控制要點分析

分包階段是指承包方在拿到一個完整工程項目后，為了提高工作效率和工作質(zhì)量，將一個完整的工程拆分成幾個項目，再以這幾個項目進行招標，吸引那些在這些項目上有經(jīng)驗、有實力的公司來進行競標。這樣不僅能夠充分發(fā)揮各個企業(yè)的競爭優(yōu)勢，也能讓承包方在招標中選擇一些物美價廉的競標公司，以此達到我們想要降低成本的目的。招標分包的工作過程中應(yīng)遵從以下兩個原則：

（1）加強對采購費用控制。結(jié)合眾多工程案例，采購費用最有問題，據(jù)權(quán)威部門估計：我國境內(nèi)工程采購費用超出率已然超過 10%有的地方甚至達到了可怕的20%，因此在對采購費用進行深入了解時，我們一定要從大頭入手，確定昂貴部分的費用為多少并進行實際考察，以免被下面的報價蒙蔽雙眼，然后依據(jù)我們考察得到的費用信息逐步延伸到各個細節(jié)處。 ? ?（2）嚴格管控采購合同，避免以后出現(xiàn)責任不清問題。

在 EPC 總承包模式下，合同和成本都是休戚相關(guān)的。嚴格的控制和管理合同，明確責任分區(qū)，不僅可以使工程項目規(guī)范化、標準化、科學(xué)化，還可以保證多方的經(jīng)濟利益，實現(xiàn)多方共贏局面的形成。同時，承包方也要成立自己的監(jiān)管小組，不定期監(jiān)察競標成功的公司，防止出現(xiàn)以次充好、弄虛作假的事情而增加成本預(yù)算的問題。

3.3設(shè)計階段的成本控制要點分析

眾所周知，在項目中設(shè)計方案存在差異，工程造價就會存在差異。設(shè)計階段的主要工作內(nèi)容是將業(yè)主具體的項目建設(shè)要求設(shè)計到圖紙上，科學(xué)指導(dǎo)并服務(wù)工程的建設(shè)施工?？偝邪A段的設(shè)計需要考慮到施工的可操作性和可實施性，減少設(shè)計變更，有利于控制工程造價和工程質(zhì)量，并縮短了建設(shè)工期。居于主體作用的EPC總承包機構(gòu)，要重視設(shè)計團隊的建設(shè)與選擇，制定詳細的設(shè)計工作計劃，督促設(shè)計工作的完成，同時也要注重協(xié)調(diào)設(shè)計單位、施工單位與采購單位之間的合作?？偝邪揭朴谑褂每刂颇Ｐ?，為工程建設(shè)保駕護航。例如，在具體的設(shè)計過程中，可以運用BIM+PDCA循環(huán)控制模式，在過程中控制設(shè)計質(zhì)量。信息采集員、處理人員與設(shè)計管理人員要全面系統(tǒng)收集施工信息，準確構(gòu)建施工信息與設(shè)計的聯(lián)系，高效發(fā)揮BIM平臺的作用，利用PDCA收集利益相關(guān)方的意見建議，從整體上來提高設(shè)計的質(zhì)量，進而達到節(jié)約資源、降低成本的目的。為了盡可能的減少設(shè)計階段出現(xiàn)重大漏洞，相關(guān)部門要組織嚴格的設(shè)計圖紙會審與3D模式查審等。與此同時，承包方也要根據(jù) EPC 項目成本控制體系、職能體系、影響因素、控制流程、預(yù)警機制等系列管理要素，構(gòu)建設(shè)計階段成本控制預(yù)警系統(tǒng)模型[4]。除了依靠科學(xué)的設(shè)計預(yù)警機制外，全體設(shè)計人員也要根據(jù)實際情況，善于發(fā)現(xiàn)問題，敢于指出在設(shè)計環(huán)節(jié)中可能存在的問題。承包方也要加大資金投入，鼓勵設(shè)計人員敢于創(chuàng)新，勇于斟錯，保護與支持設(shè)計專利。

3.4施工階段的成本控制要點分析

施工是工程建設(shè)中最重要的一環(huán)，它相當于給一副沒有血肉的骨架重新賦予了血肉，讓整個工程變的更加熠熠生輝。縱觀目前建筑市場，工程項目施工中主要還存在著施工人力資源缺乏、施工質(zhì)量監(jiān)督存在漏洞、總承包方對施工方過程控制不強這三點問題。因此，總承包方要選擇能力優(yōu)、技術(shù)過關(guān)、人員配置合理的施工單位，保障施工順利開展。其次，總承包方要建立健全施工監(jiān)督體制，強化對施工過程的監(jiān)督，建立施工質(zhì)量管理點，及時的檢查和審核施工質(zhì)量記錄表，定期抽查施工工序、成品。如此這般，不斷強化與細化總承包方對施工單位的控制，才能更好的控制成本。

4.結(jié)束語

伴隨著我國的經(jīng)濟發(fā)展速度越來越快，建筑行業(yè)也日新月異，競相發(fā)展。在市場中， EPC模式也在大規(guī)模應(yīng)用。承包方只有先熟練掌握，重點把握項目進度和成本的要點，才能在市場競爭中創(chuàng)造價值、贏得更大的生存空間。

參考文獻：

[1]郭新華.EPC總承包模式下電建工程進度管理研究[J].價值工程，2018，37（35）：80-81.

[2]李鑫. EPC總承包模式下A項目進度管理與控制研究[D].南昌大學(xué)，2018.

[3]楊勤輝.EPC總承包模式下工程項目成本控制要點分析[J].經(jīng)濟師，2018（03）：257-258.

[4]張明. EPC模式下配電網(wǎng)客戶工程造價管理研究[D].華北電力大學(xué)（北京），2017.