楊介立

為深入貫徹落實(shí)黨的十九大精神，貫徹落實(shí)《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，抓住新時(shí)期國(guó)企改革的歷史機(jī)遇，為將國(guó)企改革“雙百”行動(dòng)落實(shí)工作，華能新能源工程公司應(yīng)運(yùn)而生。

在中央 “碳達(dá)峰”、“碳中和”和“加快推動(dòng)綠色低碳發(fā)展”目標(biāo)引領(lǐng)下，新能源項(xiàng)目再次迎來發(fā)展的高峰期。風(fēng)電項(xiàng)目本身一直存在工期緊、任務(wù)重、工序繁多的特點(diǎn)，若采用傳統(tǒng)項(xiàng)目承包模式，要求業(yè)主具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和資源整合能力，但面對(duì)越來越多的開發(fā)項(xiàng)目，各個(gè)分公司面臨著管理瓶頸。新能源工程公司恰恰能夠發(fā)揮前期、基建方面的專業(yè)化管理人才優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集約化管理，不斷提升工程進(jìn)度、質(zhì)量和造價(jià)管控水平，延伸產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，著力于打造一支新能源項(xiàng)目建設(shè)專業(yè)化隊(duì)伍，為集團(tuán)新能源發(fā)展探索新模式，創(chuàng)造新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。

作為新能源新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)的執(zhí)行企業(yè)，我們深感責(zé)任重大、使命光榮，我們唯有堅(jiān)定不移貫徹執(zhí)行上級(jí)公司“做強(qiáng)做優(yōu)做大”的發(fā)展戰(zhàn)略，正確處理好“抓當(dāng)前”與“謀長(zhǎng)遠(yuǎn)”的關(guān)系，抓住機(jī)遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，破解高質(zhì)量發(fā)展中資源獲取、并網(wǎng)接入等難題，才能在集團(tuán)公司綠色發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)的大潮中勇立潮頭，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

傳統(tǒng)模式的責(zé)任是分散的，業(yè)主、監(jiān)理、勘測(cè)、設(shè)計(jì)、施工所謂五方主體各自責(zé)任明確。現(xiàn)結(jié)合在寶力項(xiàng)目試點(diǎn)中總結(jié)的有關(guān)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)在下一步如何做好EPC總承包模式項(xiàng)目管理工作，從以下幾個(gè)方面進(jìn)行淺析。

一是完善體系架構(gòu)及相應(yīng)的工作機(jī)制，強(qiáng)化體系聯(lián)動(dòng)，提升管理效能;

一、強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理，構(gòu)建完善的基因體系

設(shè)計(jì)對(duì)EPC總承包項(xiàng)目的運(yùn)行和管理起著決定性的作用，關(guān)系到資源配置是否合理、建設(shè)項(xiàng)目質(zhì)量的優(yōu)劣和投資效益的高低。而當(dāng)前國(guó)內(nèi)各設(shè)計(jì)單位的能力參差不齊，甚至有的設(shè)計(jì)單位存在一張藍(lán)圖多個(gè)項(xiàng)目使用的情況。因此強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理，構(gòu)建完善的基因體系尤為重要。如何運(yùn)用公司的專業(yè)化水平，協(xié)同設(shè)計(jì)單位切實(shí)發(fā)揮龍頭作用是做好EPC總承包項(xiàng)目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)的項(xiàng)目公司均存在看圖施工情況，如果設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)深度不夠、優(yōu)化力度不夠，則項(xiàng)目管理難度將會(huì)大幅度增加。在項(xiàng)目施工前，要結(jié)合集團(tuán)公司下發(fā)的典型設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)以及同類型風(fēng)電項(xiàng)目的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，邀請(qǐng)業(yè)內(nèi)專家與設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)方案進(jìn)行充分的研討及科學(xué)論證，在工程安全和施工進(jìn)度、成本控制之間找到平衡點(diǎn)，通過不斷的優(yōu)化設(shè)計(jì)，確保項(xiàng)目成本得以降低。

2.加強(qiáng)細(xì)節(jié)優(yōu)化

在項(xiàng)目施工階段，要求項(xiàng)目管理人員與設(shè)代人員全程參與現(xiàn)場(chǎng)施工管控和分析策劃，其次在施工過程中要利用項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)協(xié)同設(shè)代人員多計(jì)算分析、少盲目類比，確保在質(zhì)量安全有保證的前提下，實(shí)現(xiàn)方案最優(yōu)。

強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理可以有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理銜接，有效地實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得預(yù)期的投資效益。

二是做好EPC業(yè)務(wù)發(fā)展十四五規(guī)劃，編制出臺(tái)詳細(xì)可行的三年行動(dòng)方案;

三是在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建造、營(yíng)銷方面整合高端專業(yè)資源，搭建資源平臺(tái)，支撐EPC項(xiàng)目全過程管理提升;

二、采購(gòu)管理

千里之堤潰于蟻穴，設(shè)備及材料的好壞直接影響著項(xiàng)目的整體質(zhì)量。同時(shí)，在風(fēng)電項(xiàng)目中設(shè)備費(fèi)用所占項(xiàng)目總投資比值高達(dá)60%-70%，其性能符合性和經(jīng)濟(jì)性同樣影響著項(xiàng)目的總投資費(fèi)用。因此在編制項(xiàng)目招標(biāo)文件時(shí)，結(jié)合EPC總承包合同的有關(guān)要求以及項(xiàng)目的整體特征，對(duì)所需采購(gòu)設(shè)備及材料在滿足安全、質(zhì)量的前提下，選擇生產(chǎn)周期、費(fèi)用等方面更優(yōu)的型號(hào)作為采購(gòu)對(duì)象，確保項(xiàng)目收益最大化。

1.合理編制采購(gòu)計(jì)劃

結(jié)合設(shè)備生產(chǎn)周期及項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃，合理編制項(xiàng)目所需設(shè)備的采購(gòu)計(jì)劃，并嚴(yán)格按照計(jì)劃開展招標(biāo)、合同簽訂等相關(guān)工作。

2.嚴(yán)盯設(shè)備排產(chǎn)

安排專人對(duì)設(shè)備的排產(chǎn)情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。當(dāng)與設(shè)備排產(chǎn)計(jì)劃出現(xiàn)偏離時(shí)，第一時(shí)間與廠家進(jìn)行溝通了解滯后原因，共同商議搶工措施。針對(duì)重點(diǎn)關(guān)注設(shè)備將安排專人駐場(chǎng)催交，以此確保各類設(shè)備按期或提前交付。

三、建設(shè)管理

施工階段一直是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，其中涉及了大量的人力、物力、資源投入以及各方關(guān)系的協(xié)調(diào)。公司將切實(shí)發(fā)揮專業(yè)人做專業(yè)事的特點(diǎn)，從全面提升項(xiàng)目安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等方面為出發(fā)點(diǎn)，在項(xiàng)目管控的基礎(chǔ)上，從以下兩個(gè)方面加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理，真正實(shí)現(xiàn)“交鑰匙”工程。

1.強(qiáng)化信息化管理

一是通過對(duì)新入場(chǎng)人員進(jìn)行安全線上培訓(xùn)、考試，不定期組織開展安全警示教育，讓施工人員思想從“要我安全”向“我要安全”進(jìn)行轉(zhuǎn)變;二是通過AI視頻監(jiān)控對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行無人化智能管理，以檢測(cè)到違規(guī)操作時(shí)立即通知管理人員的方式，提高作業(yè)區(qū)域的管控效率，提升施工管控質(zhì)量;三是通過線上開展合同管理、物資管理、費(fèi)用管理，實(shí)現(xiàn)“每一分錢”均在平臺(tái)上運(yùn)行，為有效控制項(xiàng)目成本提供數(shù)據(jù)支撐。四是通過錄入項(xiàng)目一至三級(jí)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計(jì)劃，實(shí)時(shí)反映工程實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度的偏差對(duì)比，借助施工模擬仿真技術(shù)對(duì)工期計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。五是通過與各功能模塊的數(shù)據(jù)協(xié)同和智能識(shí)別實(shí)現(xiàn)日?qǐng)?bào)、周報(bào)等報(bào)表內(nèi)容的自動(dòng)生成，有效降低現(xiàn)場(chǎng)人員工作量。

2.強(qiáng)化協(xié)調(diào)管理

溝通協(xié)調(diào)是保障項(xiàng)目參建各方之間信息交流與傳遞的重要環(huán)節(jié)。在項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于參建單位較多，難免出現(xiàn)矛盾與沖突，這就需要公司從全局出發(fā)，通過科學(xué)合理的安排和調(diào)整，使之趨于協(xié)調(diào)一致。

四是后期將整合提煉已完工EPC項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，固化管理成果，推廣學(xué)習(xí)。

工程公司的EPC模式可以規(guī)避傳統(tǒng)的EPC模式的缺點(diǎn)，傳統(tǒng)模式中業(yè)主主要是通過EPC合同對(duì)EPC總承包商進(jìn)行監(jiān)管，對(duì)工程的具體實(shí)施過程管控力低，沒有控制權(quán);業(yè)主將項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給EPC承包商，總承包商的管理實(shí)力和財(cái)務(wù)狀況一旦出現(xiàn)問題，項(xiàng)目也將面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。由于風(fēng)險(xiǎn)與利益同在，EPC承包商責(zé)任大，風(fēng)險(xiǎn)高，因此總承包商在承接工程時(shí)會(huì)考慮管理投入成本、利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)等因素，所以EPC總包合同的工程造價(jià)水平一般偏高;

對(duì)于公司設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、資源整合、履約管理、專業(yè)管理五大能力提升，健全EPC管控機(jī)制，完善體系建設(shè)具有重大指導(dǎo)意義，為把握和謀劃好EPC工程總承包管理業(yè)務(wù)，打造企業(yè)EPC管理模式新的核心競(jìng)爭(zhēng)力指引了新的道路與方向。