鄒程

（合肥澤眾城市智能科技有限公司，安徽 合肥 230000）

0 引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種涉及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和業(yè)務(wù)管理的新方式，是指將不同國(guó)家、地區(qū)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)匯總到一個(gè)區(qū)域共享的財(cái)務(wù)中心，完成記賬和報(bào)告，最終編制成財(cái)務(wù)報(bào)表，供后續(xù)使用。從實(shí)際情況來(lái)看，適合建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)應(yīng)該為大規(guī)模集團(tuán)企業(yè)，至少需要在一個(gè)國(guó)家的多個(gè)地區(qū)內(nèi)設(shè)有分公司。如果公司規(guī)模較小，或是集團(tuán)公司的下屬子公司全部集中在臨近的辦公區(qū)域，則建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的必要性便會(huì)大幅度下降?？傮w而言，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)能夠解決一部分問(wèn)題，但也同樣具備無(wú)法妥善解決的問(wèn)題，需要管理者謹(jǐn)慎思考。

1 財(cái)務(wù)共享中心特性簡(jiǎn)析

1.1 財(cái)物共享服務(wù)的發(fā)展歷程

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是指將財(cái)務(wù)中能夠標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)基于一定的流程，實(shí)現(xiàn)再造與標(biāo)準(zhǔn)化顯示[1]。通過(guò)這一過(guò)程，集團(tuán)企業(yè)在不同地點(diǎn)、不同國(guó)家的實(shí)體子公司的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)可匯集一處，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集中處理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展流程如圖1 所示。從中可以看到，福特、摩托羅拉、海爾、中興、蘇寧等公司都是大型集團(tuán)公司，在對(duì)應(yīng)國(guó)家、其他國(guó)家均設(shè)有多家實(shí)體子公司。由此揭示了財(cái)務(wù)共享中心的一個(gè)特性——如果公司規(guī)模不大，分公司數(shù)量不多或是辦公場(chǎng)地相對(duì)集中，則沒(méi)有必須建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的必要性。

圖1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展歷程

1.2 財(cái)務(wù)共享中心的特性

建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的目的如圖2 所示。主要具備4 個(gè)方面的考量。通過(guò)減少財(cái)務(wù)人員數(shù)量，靈活選擇財(cái)務(wù)共享中心所在地區(qū)的方式，達(dá)到降低成本的目的[2]。其中的邏輯在于：大規(guī)模集團(tuán)公司往往在全國(guó)各地、世界多個(gè)國(guó)家均設(shè)有實(shí)體子公司。按照傳統(tǒng)的認(rèn)知，由于每個(gè)實(shí)體子公司、分公司在運(yùn)營(yíng)方面均具備一定的獨(dú)立性，且出于“為公司所在地區(qū)提供一定數(shù)量的就業(yè)崗位，帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展”等考量，會(huì)從當(dāng)?shù)卣袛堃徊糠止ぷ魅藛T。財(cái)務(wù)人員便是重點(diǎn)招聘的對(duì)象。于是問(wèn)題隨之而來(lái)，構(gòu)成公司運(yùn)行成本的諸多要素中，人力資源支出是重要的組成部分。對(duì)集團(tuán)公司而言，同樣的財(cái)務(wù)工作，在北上廣深等分公司招聘的財(cái)務(wù)人員，與在三線城市分公司招聘的人員相比，用人成本差異非常明顯。因此，若通過(guò)“在較低用人成本地區(qū)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心”的方式，可以降低各個(gè)子公司、分公司招聘財(cái)務(wù)人員的數(shù)量，進(jìn)而達(dá)到節(jié)省成本的目的。此外，通過(guò)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作流程、數(shù)據(jù)展現(xiàn)形式等方式，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)工作效率必定會(huì)大幅度提升，還有利于管理層集中拓展核心業(yè)務(wù)。

圖2 建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的目的

2 建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心需要解決的問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)雖然已經(jīng)呈現(xiàn)出趨勢(shì)化，但不能忽視弊端，如圖3 所示。所謂“財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)”的解讀為：當(dāng)集團(tuán)各個(gè)子公司、分公司不再單獨(dú)招聘財(cái)務(wù)人員，而是選擇在某個(gè)地區(qū)成立財(cái)務(wù)共享中心，并僅僅在該中心所在地區(qū)招聘數(shù)量有限的財(cái)務(wù)人員后，這些財(cái)務(wù)人員每天的工作內(nèi)容僅僅是針對(duì)各實(shí)體子公司、分公司傳遞而來(lái)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行處理[3]。僅僅從財(cái)務(wù)報(bào)表生成方面來(lái)看，財(cái)務(wù)工作的效率確實(shí)得到了提升。但這些財(cái)務(wù)人員根本無(wú)法了解實(shí)體公司的日常業(yè)務(wù)，無(wú)法做到“與公司共同成長(zhǎng)”。此外，在各個(gè)子公司、分公司日常運(yùn)行的過(guò)程中，一些錯(cuò)誤不可避免。比如市場(chǎng)部的工作人員在整理營(yíng)銷信息時(shí)，可能出現(xiàn)漏填、錯(cuò)填數(shù)據(jù)的情況。如果沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)錯(cuò)誤，或是因各種原因?qū)е逻h(yuǎn)程服務(wù)溝通不暢，可能造成錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)報(bào)表已經(jīng)編制完成并提交，后續(xù)一系列更正流程非常麻煩，甚至對(duì)多項(xiàng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展造成影響。

圖3 建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的弊端分析

總體而言，對(duì)一些集團(tuán)公司而言，是否存在“必須建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心”的理由是管理者應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。其中不可忽略的問(wèn)題是，財(cái)務(wù)共享中心的辦公場(chǎng)所問(wèn)題并不難解決——在目標(biāo)區(qū)域租賃辦公樓，配備計(jì)算機(jī)等設(shè)備即可。難點(diǎn)在于：如何保障多個(gè)子公司、分公司與財(cái)務(wù)共享中心之間的信息傳遞時(shí)刻處于流暢、高效狀態(tài)。這方面的成本支出較高。此外，根據(jù)上文所述可知，很多財(cái)務(wù)共享中心工作人員看似經(jīng)驗(yàn)豐富，實(shí)際上常年脫離實(shí)際業(yè)務(wù)，這對(duì)員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極其不利，極有可能出現(xiàn)人員流動(dòng)性大的問(wèn)題。現(xiàn)階段，財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全面升級(jí)，如何避免基于大智移云的智能財(cái)務(wù)共享中心對(duì)常規(guī)財(cái)務(wù)共享中心造成的沖擊，同樣是集團(tuán)企業(yè)管理者必須重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。

3 大智移云時(shí)代建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的過(guò)程及效果分析

3.1 智能財(cái)務(wù)共享中心整體建設(shè)思路

現(xiàn)階段，智能財(cái)務(wù)共享中心的整體建設(shè)思路如圖4 所示。分為戰(zhàn)略目標(biāo)及定位、組織框架、流程構(gòu)建（再造）、系統(tǒng)搭建、運(yùn)行管理五個(gè)階段。

圖4 智能財(cái)務(wù)共享中心整體建設(shè)思路

3.1.1 戰(zhàn)略目標(biāo)及定位

基于大智移云的智能財(cái)務(wù)共享中心必須突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享中心的職能限制。核心發(fā)展戰(zhàn)略為：強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)組織整體績(jī)效出發(fā)，將可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)職能、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)移到共享中心。企業(yè)需要將管理會(huì)計(jì)思想融入新一代財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，以數(shù)據(jù)分析驅(qū)動(dòng)控制策略，管控交易過(guò)程；以交易數(shù)據(jù)支撐經(jīng)營(yíng)分析，賦能業(yè)務(wù)決策[4]。結(jié)合上文所述的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享中心的弊端，可得出智能財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建定位在于：①完成對(duì)管材邊界、業(yè)財(cái)邊界、人機(jī)邊界的重塑。②將核心職能從常規(guī)的“會(huì)計(jì)核算”向“分析管控”進(jìn)行重點(diǎn)延展，不僅要打破圍墻，還應(yīng)實(shí)現(xiàn)“端到端”的深度業(yè)財(cái)融合。只有如此，才能將常規(guī)財(cái)務(wù)共享中心的自動(dòng)化操作模式轉(zhuǎn)化為“智能化決策”。③助力集團(tuán)企業(yè)圍繞財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行全方面建設(shè)，將業(yè)財(cái)融合數(shù)據(jù)中心、多為核酸報(bào)告中心、控制策略管理中心在內(nèi)的“四大核心能力”全部集中在智能財(cái)務(wù)共享中心之中，真正開(kāi)啟“智能財(cái)務(wù)共享+”時(shí)代。

3.1.2 組織框架

構(gòu)建智能財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，組織框架中的部分內(nèi)容與常規(guī)財(cái)務(wù)共享中心并無(wú)本質(zhì)區(qū)別。具體而言：①成本投入方面。上文提到，考慮到用工成本，財(cái)務(wù)共享中心大多選在人工、房租成本較低的城市，這一點(diǎn)無(wú)須改變。②技術(shù)因素。當(dāng)前社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入5G時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)通信的穩(wěn)定性得到了大幅度提升，已經(jīng)很少出現(xiàn)比較嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)波動(dòng)情況。因此，技術(shù)因素方面的問(wèn)題也得到了良好的解決。③稅收、法律政策因素方面?，F(xiàn)階段，由于我國(guó)不同地區(qū)面臨發(fā)展不平衡、不充分的矛盾，故不同地區(qū)為了刺激本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，吸引外部產(chǎn)業(yè)，在刺激政策給予力度方面存在差異。因此，財(cái)務(wù)共享中心除了考慮用工成本之外，還需考慮稅收等政策優(yōu)惠地區(qū)。④人力資源是否充足。在財(cái)務(wù)共享中心工作的人員必須能力強(qiáng)，且能夠適應(yīng)較高強(qiáng)度的工作。此外，集團(tuán)企業(yè)的管理者還應(yīng)考慮財(cái)務(wù)共享中心人員變動(dòng)大這一情況。只有綜合考慮勞動(dòng)力和技能水平等因素，才能做好選址工作（圖5）。

圖5 智能財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)組織框架中的選址因素考量

3.1.3 構(gòu)建流程

選址等工作完成后，圍繞智能財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行構(gòu)建時(shí)，應(yīng)該重點(diǎn)圍繞四項(xiàng)內(nèi)容展開(kāi)。①報(bào)賬中心。要求集團(tuán)公司下屬多個(gè)子公司、分公司必須按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，定期將財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整理，打包發(fā)送給財(cái)務(wù)共享中心。中心端財(cái)務(wù)工作人員經(jīng)過(guò)審核、溝通，確認(rèn)無(wú)誤后，直接將有關(guān)財(cái)務(wù)信息錄入智能財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。②核算中心。分公司、子公司的員工因公出差產(chǎn)生的費(fèi)用一般由公司報(bào)銷。當(dāng)報(bào)銷單提交到財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)人員必須立刻進(jìn)行核算，將其中有相應(yīng)憑證支持的部分錄入系統(tǒng)，圍繞缺乏憑證支持的部分與有關(guān)人員溝通。③結(jié)算中心。諸多項(xiàng)目的開(kāi)展過(guò)程中必然伴隨資金消耗。資金具體在什么時(shí)候使用，什么時(shí)候調(diào)撥等均應(yīng)按照集團(tuán)公司總部的要求進(jìn)行。財(cái)務(wù)人員根據(jù)規(guī)章制度、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行資金的劃撥時(shí)，需同步備注。④維護(hù)中心。該項(xiàng)內(nèi)容并非由財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)，而是在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)部，專門負(fù)責(zé)監(jiān)測(cè)、檢修網(wǎng)絡(luò)電子設(shè)備、通訊信號(hào)的性能。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，避免智能財(cái)務(wù)共享中心與各分公司、子公司之間的通訊中斷。圍繞上述4 個(gè)中心，智能財(cái)務(wù)共享中心可進(jìn)行訂單接收、合同管理、發(fā)票單據(jù)審核、收款匯款、與客戶對(duì)賬等作業(yè)。

3.1.4 信息系統(tǒng)搭建以及運(yùn)營(yíng)管理

實(shí)際上，智能財(cái)務(wù)共享中心的工作構(gòu)成并不復(fù)雜，可籠統(tǒng)理解為將各個(gè)分公司、子公司的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、整理、審核，避免發(fā)生差錯(cuò)。完成相應(yīng)工作后，將對(duì)應(yīng)的憑據(jù)錄入管理系統(tǒng)中，以備后續(xù)應(yīng)用。此外，集團(tuán)公司、分公司、子公司涉及資金的調(diào)撥使用時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一部署，在符合集團(tuán)公司管理制度的前提下，按部就班地完成資金調(diào)取。上述“信息、資金、物流合一”的工作體系便是信息系統(tǒng)的搭建體系。在實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享中心必須提高與每一個(gè)子公司、分公司以及集團(tuán)公司總部之間的聯(lián)系效率，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)務(wù)必及時(shí)反饋。只有保證每一個(gè)層級(jí)的運(yùn)作流程均符合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需求，才能彰顯財(cái)務(wù)共享中心的存在價(jià)值。

3.2 財(cái)務(wù)共享中心項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果

3.2.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式令集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作得到全面優(yōu)化

X 公司在建設(shè)常規(guī)財(cái)務(wù)共享中心的過(guò)程中遭遇了以下問(wèn)題。

（1）由于前期缺乏“遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)信息辦公”經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致初期財(cái)務(wù)信息傳遞呈現(xiàn)出無(wú)序性，不同子公司、分公司與智能財(cái)務(wù)共享中心之間的協(xié)同運(yùn)作能力較差，責(zé)任劃分明確度不高，不僅資源分配不合理，整體財(cái)務(wù)工作的質(zhì)量沒(méi)有達(dá)到預(yù)期水平[5]。

（2）集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)共享中心人員配置問(wèn)題非常重視，在財(cái)務(wù)共享中心即將成功建設(shè)時(shí)招聘了大量財(cái)務(wù)人員。但在實(shí)際工作時(shí)發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)數(shù)量的人力資源被閑置、浪費(fèi)，造成額外的成本支出。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)后，X 公司決定對(duì)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行全面升級(jí)，重點(diǎn)內(nèi)容為：①在管理方面，制定集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)服務(wù)及支持工作全部圍繞企業(yè)綜合戰(zhàn)略而展開(kāi)。②基于優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)管理考量，在財(cái)務(wù)共享中心為企業(yè)提供戰(zhàn)略服務(wù)方面制定更多的規(guī)章制度，幫助財(cái)務(wù)共享中心全面進(jìn)入優(yōu)質(zhì)工作時(shí)代?？傮w而言，X 公司實(shí)施的職能財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，幫助集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)了全面升級(jí)。

3.2.2 集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的成功建立自上而下統(tǒng)一了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

借助智能財(cái)務(wù)共享中心，X 公司引入的全面預(yù)算管理機(jī)制具備了充分的實(shí)施土壤。按照設(shè)想，X 公司希望對(duì)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的預(yù)算方案執(zhí)行情況、預(yù)算資金的調(diào)撥和使用情況進(jìn)行全過(guò)程動(dòng)態(tài)追蹤。但在財(cái)務(wù)共享中心建成之前，由于下屬各分公司、子公司均存在相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行體系，導(dǎo)致對(duì)應(yīng)公司項(xiàng)目的預(yù)算方案、資金應(yīng)用情況的監(jiān)督效果并不理想，甚至出現(xiàn)子公司、分公司主動(dòng)、被動(dòng)侵占集團(tuán)公司資金儲(chǔ)備的情況。而智能財(cái)務(wù)共享中心建成之后，集團(tuán)公司自上而下成功建立了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，且圍繞財(cái)務(wù)共享中心開(kāi)展各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作。在此基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理機(jī)制也順利實(shí)施，每個(gè)項(xiàng)目的資金消耗情況均由財(cái)務(wù)共享中心工作人員全稱監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)與預(yù)算支出費(fèi)用不符的情況之后，集團(tuán)公司派遣專人，或聘請(qǐng)第三方監(jiān)理單位的工作人員前往項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)查看實(shí)際情況，確保公司資金不出現(xiàn)挪作私用的情況。

3.2.3 仍然存在的問(wèn)題

X 公司應(yīng)用智能財(cái)務(wù)共享中心后，依然沒(méi)有解決的問(wèn)題包含：①財(cái)務(wù)信息收集匯總及處理方面存在的問(wèn)題。由于X 公司下屬子公司、分公司數(shù)量眾多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息上傳時(shí)機(jī)方面經(jīng)常發(fā)生沖突，造成財(cái)務(wù)共享中心工作人員“或是集中處理大量財(cái)報(bào)信息，或是完全沒(méi)有任何工作”。可見(jiàn)，在各子公司、分公司與財(cái)務(wù)共享中心協(xié)同工作方面，管理工作需進(jìn)一步升級(jí)。②對(duì)下屬子公司、財(cái)務(wù)共享中心工作人員長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成的消極影響。由于子公司、分公司不設(shè)財(cái)務(wù)部，但會(huì)存在負(fù)責(zé)整理基礎(chǔ)財(cái)務(wù)信息的非正式財(cái)務(wù)人員。這類人員的崗位性質(zhì)比較尷尬。此外，財(cái)務(wù)共享中心工作人員的面臨的發(fā)展困境并沒(méi)有得到良好的解決，導(dǎo)致X公司在財(cái)務(wù)人員管理方面存在很大的安全隱患，必須重點(diǎn)考慮。

4 結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享中心存在的意義在于，使集團(tuán)企業(yè)下屬子公司產(chǎn)生的財(cái)務(wù)信息匯集一處后進(jìn)行綜合處理。從成本控制和工作效率角度來(lái)看，“建立財(cái)務(wù)共享中心”與“在下屬子公司分別成立財(cái)務(wù)部門并就近招聘財(cái)務(wù)人員”相比，無(wú)疑具備優(yōu)勢(shì)。但凡事有利有弊。從財(cái)務(wù)工作人員長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度來(lái)看，由于工作地點(diǎn)集中（限制）在財(cái)務(wù)共享中心之內(nèi)，對(duì)各實(shí)體公司具體開(kāi)展業(yè)務(wù)的了解程度嚴(yán)重不足，實(shí)際上阻斷了財(cái)務(wù)人員與公司共同成長(zhǎng)之路，會(huì)令財(cái)務(wù)人員感到前途迷茫。綜合來(lái)看，集團(tuán)企業(yè)只有首先明確自身企業(yè)是否必須建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，并慎重考慮弊端風(fēng)險(xiǎn)，盡量降低消極影響。