張君發(fā) 劉偉 蔡天驍 北京航天長征飛行器研究所

邱星園 呂士銀 上海空間電源研究所

航天企業(yè)對當(dāng)前現(xiàn)代化社會經(jīng)濟建設(shè)、社會進步與科技發(fā)展具有重要意義[1]。以科技事業(yè)發(fā)展作為主要指導(dǎo)方針，通過先進的科學(xué)技術(shù)與自主創(chuàng)新技術(shù)，帶動航天科技與航天經(jīng)濟發(fā)展[2]。由于航天企業(yè)經(jīng)營管理體制的不斷變化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品逐漸發(fā)生了變化，由初始的單一軍品轉(zhuǎn)變?yōu)榱塑娒窠Y(jié)合的產(chǎn)品形式[3]。航天企業(yè)產(chǎn)品形式發(fā)生改變，推進了自由競爭市場的發(fā)展，改變了傳統(tǒng)壟斷市場的局面[4]。在航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營中，科學(xué)合理的管理策略至關(guān)重要，通過完善的經(jīng)營管理策略，一方面能夠減輕航天企業(yè)在市場競爭中的壓力，形成完整的競爭機制，另一方面，能夠增強航天企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力[5]?，F(xiàn)階段，我國在航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理策略方面的研究日益成熟，能夠促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展[6]。然而，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理策略在實際應(yīng)用過程中，仍然存在一定的不足。主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的航天企業(yè)經(jīng)營管理策略與戰(zhàn)略制定存在一定的偏差，對企業(yè)實際調(diào)研的力度不足，影響了企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營布局，不利于企業(yè)經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展[7]。

基于此，本文在傳統(tǒng)航天企業(yè)經(jīng)營管理策略的基礎(chǔ)上，引入閉環(huán)管理理念，以該理念為主，提出了一種全新的經(jīng)營管理策略。

一、航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析

為了更好地開展航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營閉環(huán)管理策略的研究，保證研究的質(zhì)量與效果，本文首先對當(dāng)前航天企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營管理現(xiàn)狀作出了全方位的分析，獲取當(dāng)前經(jīng)營管理中存在的不足與問題，為后續(xù)的深入研究提供基礎(chǔ)保障。

（一）企業(yè)戰(zhàn)略制定不準(zhǔn)確

首先，針對航天企業(yè)來說，與企業(yè)發(fā)展相符的戰(zhàn)略制定至關(guān)重要，對于其經(jīng)營管理具有直接影響。然而，當(dāng)前發(fā)展過程中，部分航天企業(yè)戰(zhàn)略制定得不夠合理準(zhǔn)確，甚至與企業(yè)的實際發(fā)展情況與特征存在偏差，嚴(yán)重影響了后續(xù)經(jīng)營管理工作的進行[8]。

經(jīng)過本文的研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致航天企業(yè)戰(zhàn)略制定不準(zhǔn)確的主要原因在于對企業(yè)實際調(diào)研力度不足，對實際調(diào)研工作重視程度較低。大多數(shù)航天企業(yè)戰(zhàn)略制定團隊在制定戰(zhàn)略中，通過查詢資料的方式，獲取企業(yè)相關(guān)的經(jīng)營信息數(shù)據(jù)，經(jīng)過團隊的研討后，得出該航天企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略[9]。對航天企業(yè)市場環(huán)境的動態(tài)變化以及企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)建設(shè)的一線情況缺少實際調(diào)研，直接影響了航天企業(yè)戰(zhàn)略布局的科學(xué)性與準(zhǔn)確性，無法為后續(xù)企業(yè)的經(jīng)營管理提供支持。

（二）企業(yè)經(jīng)營管理效率亟待提高

現(xiàn)階段，部分航天企業(yè)的經(jīng)營管理效率亟待提高，影響航天企業(yè)經(jīng)營管理效率的主要因素包括三類，如圖1所示。

圖1 航天企業(yè)經(jīng)營管理影響因素結(jié)構(gòu)

如圖1所示，針對以上三類影響因素，本文開展了具體的研究。首先，第一個影響因素為航天企業(yè)出資人管理錯位。通常情況下，航天企業(yè)下屬控股單位主要由集團公司履行出資人的相關(guān)職責(zé)，航天企業(yè)集團公司對下屬二級單位進行相應(yīng)的授權(quán)管理[10]。由于航天企業(yè)與其他企業(yè)存在一定的差異，涉及的行業(yè)門類也不同，在出資人管理過程中，應(yīng)當(dāng)對航天相關(guān)的行業(yè)信息與經(jīng)營信息作出全方位的分析。然而，當(dāng)前大部分航天企業(yè)出資人在管理中，沒有對以上兩種信息進行綜合分析，導(dǎo)致航天企業(yè)內(nèi)部人員控制存在偏差。

第二個影響因素為航天企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理組織結(jié)構(gòu)不完善。基于廣義角度分析，航天企業(yè)包括合資企業(yè)與獨資企業(yè)兩個類別，不同類別企業(yè)采用的經(jīng)營管理組織機構(gòu)不同?，F(xiàn)階段，大多數(shù)合資航天企業(yè)在經(jīng)營管理模式中，通過建立企業(yè)股東大會、監(jiān)事會與董事會的架構(gòu)，對企業(yè)的生產(chǎn)運行狀況作出全方位、多維度的管理；獨資航天企業(yè)多數(shù)沒有建立董事會，采用執(zhí)行董事制度，通過一名監(jiān)事輔助企業(yè)經(jīng)營管理。此種經(jīng)營管理模式缺少集體決策環(huán)節(jié)，有效履職機制不夠完善，各個經(jīng)營管理部門之間權(quán)責(zé)不清晰，且職責(zé)約束力度較差，無法為航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營提供可行性較高的管理策略。

第三個影響因素為航天企業(yè)管理主體責(zé)任缺失?，F(xiàn)階段，部分航天企業(yè)經(jīng)營層、董事會與監(jiān)事會在實際經(jīng)營管理中均存在一定的不足。首先，經(jīng)營層存在管理責(zé)任不明確的問題，各個崗位工作認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)不清晰，導(dǎo)致航天企業(yè)經(jīng)營運行的質(zhì)量與效率存在較大的進步空間。其次，董事會主要負(fù)責(zé)航天企業(yè)的決策工作，然而，部分獨資企業(yè)董事會的決策責(zé)任缺失，不能從集體決策角度出發(fā)，以企業(yè)利益為主，下發(fā)決策安排。基于監(jiān)事會來說，部分航天企業(yè)監(jiān)事會的監(jiān)督責(zé)任劃分不明確，無法充分發(fā)揮監(jiān)事會的權(quán)利作用。以上三個因素均會影響航天企業(yè)經(jīng)營管理效率，接下來針對上述影響因素，提出航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營閉環(huán)管理策略。

二、航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營閉環(huán)管理策略研究

基于上述航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理現(xiàn)狀分析完畢后，獲取到了當(dāng)前管理中存在的問題與不足。在此基礎(chǔ)上，引入閉環(huán)管理的理念，結(jié)合企業(yè)傳統(tǒng)戰(zhàn)略經(jīng)營管理的優(yōu)點，開展如下文所示的航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營閉環(huán)管理策略研究。

（一）制定與企業(yè)發(fā)展相符的戰(zhàn)略定位

在設(shè)計航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營閉環(huán)管理策略前，首先，對航天企業(yè)的實際運營情況與運營特征作出全面分析，結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀，制定與企業(yè)發(fā)展相符合的戰(zhàn)略定位。

在航天企業(yè)制定并部署戰(zhàn)略定位時，本文認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)成立企業(yè)董事會專門委員會。通過董事會專門委員會的專業(yè)能力，對當(dāng)前航天行業(yè)的發(fā)展趨勢作出判斷，初步把握航天企業(yè)的發(fā)展方向，并在此基礎(chǔ)上，共同組織制定與本企業(yè)匹配度與可行度較高的戰(zhàn)略內(nèi)容，進而明確航天企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

在此基礎(chǔ)上，對航天企業(yè)的經(jīng)營管理邊界進行劃分，進一步明確企業(yè)未來的戰(zhàn)略經(jīng)營管理方向，規(guī)避管理中可能存在的一些風(fēng)險與隱患。分解航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理定位，依據(jù)分解的定位目標(biāo)，設(shè)定可行性較高的經(jīng)營管理的衡量指標(biāo)、行動計劃以及相應(yīng)的評價體系，初步形成航天企業(yè)閉環(huán)管理模式，為后續(xù)的深入研究提供清晰的戰(zhàn)略定位支持。

基于明確的戰(zhàn)略定位，分別從航天企業(yè)的財務(wù)、客戶與內(nèi)部流程層面，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略經(jīng)營定位目標(biāo)。首先，針對航天企業(yè)的財務(wù)層面來說，本文設(shè)計了如圖2所示的航天企業(yè)財務(wù)層面戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)結(jié)構(gòu)。

圖2 航天企業(yè)財務(wù)層面戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)結(jié)構(gòu)

如圖2所示，本文認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)以提升企業(yè)股東價值為核心，采用收入增長戰(zhàn)略與生產(chǎn)率提高戰(zhàn)略，通過調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)利用率，提升客戶價值，實現(xiàn)財務(wù)層面戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。在傳統(tǒng)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，設(shè)定其他不同的資本結(jié)構(gòu)，避免企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理與企業(yè)價值管理之間出現(xiàn)沖突，為后續(xù)的閉環(huán)管理提供基礎(chǔ)。

基于航天企業(yè)客戶層面的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)來說，本文認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)在產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)中，有效地融入客戶需求的元素，打造多元化的產(chǎn)品生產(chǎn)模式。以客戶滿意度為核心目標(biāo)，綜合考慮產(chǎn)品的性價比、功能與質(zhì)量，生產(chǎn)符合客戶個性化需求的產(chǎn)品，全面拓展產(chǎn)品迎合市場。針對客戶的滿意度，設(shè)定不同的滿意度指標(biāo)層面，在計算出航天企業(yè)所有客戶的滿意度后，與董事會、監(jiān)事會、共同協(xié)調(diào)產(chǎn)品的成本與效率，全面提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

基于航天企業(yè)內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)來說，本文認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略地圖為核心，圍繞客戶與股東價值，開創(chuàng)企業(yè)的經(jīng)銷優(yōu)勢。綜合考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、存貨周轉(zhuǎn)率、交貨率等績效指標(biāo)，將戰(zhàn)略性經(jīng)營管理、企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)科技戰(zhàn)略相融合，共同制定內(nèi)部流程層面戰(zhàn)略經(jīng)營指標(biāo)。

（二）構(gòu)建航天企業(yè)閉環(huán)管理組織機構(gòu)

基于上述與企業(yè)發(fā)展相符的戰(zhàn)略定位制定完畢后，接下來，根據(jù)航天企業(yè)的實際戰(zhàn)略經(jīng)營管理情況，構(gòu)建航天企業(yè)閉環(huán)管理組織機構(gòu)。在組織機構(gòu)構(gòu)建中，以客戶導(dǎo)向為基本原則，吸收傳統(tǒng)戰(zhàn)略經(jīng)營管理組織機構(gòu)的相關(guān)優(yōu)點，在此基礎(chǔ)上，不斷強化企業(yè)外部環(huán)境的感知能力，優(yōu)化升級傳統(tǒng)的經(jīng)營管理組織機構(gòu)。

由于航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營閉環(huán)管理承載內(nèi)容存在一定的差異，在閉環(huán)管理組織機構(gòu)中應(yīng)當(dāng)對事業(yè)部進行合理劃分，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品、面向客戶群體、銷售區(qū)域的不同，劃分為航天企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)型與矩陣型事業(yè)部。在事業(yè)部劃分完畢后，構(gòu)建航天企業(yè)閉環(huán)管理業(yè)務(wù)團隊，形成高度自主的戰(zhàn)略經(jīng)營閉環(huán)管理單元。

在閉環(huán)管理單元中，本文認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將管理的重點聚焦在航天企業(yè)的產(chǎn)品領(lǐng)域，盡量減小企業(yè)各個業(yè)務(wù)之間的重疊性，使業(yè)務(wù)團隊之間的經(jīng)營管理內(nèi)容相互兼容，提高經(jīng)營管理的效率。在閉環(huán)管理組織機構(gòu)中制定連接規(guī)則與共同體系，通過整合企業(yè)內(nèi)部資源，使企業(yè)數(shù)據(jù)信息與戰(zhàn)略經(jīng)營管理流程能夠共享，有效地響應(yīng)閉環(huán)管理組織機構(gòu)與業(yè)務(wù)團隊的需求，實現(xiàn)航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理的整體目標(biāo)。

（三）企業(yè)財務(wù)閉環(huán)管理

在航天企業(yè)財務(wù)體系的閉環(huán)管理中，首先，應(yīng)當(dāng)對企業(yè)事業(yè)部的財務(wù)制度進行不斷完善，生成符合企業(yè)發(fā)展本部財務(wù)制度框架，為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營與微觀管理提供保障。在財務(wù)閉環(huán)管理中，充分體現(xiàn)企業(yè)財務(wù)制度的全面性與綜合性，經(jīng)過企業(yè)本部財務(wù)部的審核后，上報給企業(yè)董事會，經(jīng)董事會研究批準(zhǔn)后投入使用。航天企業(yè)財務(wù)閉環(huán)管理除了財務(wù)體系集中管理外，還包括另外3個不同層面，分別為企業(yè)貨幣資金集中管理、核算集中管理與財務(wù)風(fēng)險集中管理。

基于航天企業(yè)貨幣資金集中管理來說，主要針對企業(yè)事業(yè)部的銀行賬戶，應(yīng)當(dāng)掌握企業(yè)資金的流動情況，定期分析資金動態(tài)，進而提高企業(yè)資金的使用效率。

基于企業(yè)核算集中管理來說，首先，需要明確企業(yè)財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，保證核算標(biāo)準(zhǔn)充分體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)差異，在此基礎(chǔ)上，構(gòu)建航天企業(yè)二級核算體系，對企業(yè)研發(fā)費用、生產(chǎn)費用等進行統(tǒng)籌管理，形成企業(yè)財務(wù)封閉的管理模式。

在航天企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，成立財務(wù)風(fēng)險集中管理部門，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中存在的財務(wù)風(fēng)險進行實時監(jiān)控。建立航天企業(yè)財務(wù)風(fēng)險清單，針對風(fēng)險類型與發(fā)生嚴(yán)重程度的不同，將其劃分為不同的財務(wù)風(fēng)險等級，并制定對應(yīng)的應(yīng)對方案與緊急應(yīng)對計劃。通過該部門的閉環(huán)管理，實現(xiàn)最短時間內(nèi)將風(fēng)險損失降到最低的目標(biāo)，并徹查財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，制定有效的解決方案，提高企業(yè)財務(wù)閉環(huán)管理的效率與水平。

三、結(jié)語

綜上所述，為了改善傳統(tǒng)航天企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營管理策略在實際應(yīng)用過程中存在的不足與問題，本文在傳統(tǒng)管理策略的基礎(chǔ)上，提出了經(jīng)營閉環(huán)管理理念，設(shè)計了一種全新的戰(zhàn)略經(jīng)營閉環(huán)管理策略。通過本文的研究，有效地提高了航天企業(yè)經(jīng)營管理的效率，完善了相關(guān)的經(jīng)營管理結(jié)構(gòu)，規(guī)避了戰(zhàn)略經(jīng)營管理主體責(zé)任缺失的問題，分別從航天企業(yè)市場需求與經(jīng)營需求兩個角度，提高了企業(yè)財務(wù)與運營管理的整體水平，對航天企業(yè)的高效可持續(xù)發(fā)展具有重要研究意義。