文：李曉波，汪可可，班 勇，金佳華，陳 寧丨寧波市軌道交通集團(tuán)有限公司

近年來(lái)，城軌交通行業(yè)人力資源規(guī)模迅速擴(kuò)大，為確保人力資源核心業(yè)務(wù)高效運(yùn)營(yíng)，寧波軌道交通于2019年引入了專業(yè)人力資源數(shù)字化咨詢，對(duì)集團(tuán)人力資源管理數(shù)字化做了頂層設(shè)計(jì)，打造了一套基于PAAS架構(gòu)的人力資源共享服務(wù)中心平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了人力資源管理核心業(yè)務(wù)100%在線，有效提升了全集團(tuán)的人力資源管理效能，以及全體員工對(duì)人力資源的感知度和滿意度，并通過(guò)專業(yè)的數(shù)據(jù)建模和數(shù)據(jù)分析大屏，使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)時(shí)掌握全集團(tuán)人力資源的運(yùn)行情況。

從信息化的角度來(lái)看，城軌交通企業(yè)一般從一線生產(chǎn)系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA門戶、業(yè)財(cái)一體化入手開展信息化建設(shè)，大部分軌道企業(yè)的人力資源管理目前仍缺少專業(yè)廠商的支持，絕大多數(shù)還處于手工操作的階段，部分企業(yè)可能會(huì)借助OA、業(yè)財(cái)一體化等平臺(tái)實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的人員信息維護(hù)與管理，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理效能提升較慢。

一、寧波軌道交通人力資源信息化轉(zhuǎn)型升級(jí)的迫切性

至2019年，員工總數(shù)突破至5000余人。寧波軌道交通原有人力資源管理系統(tǒng)建于2013年，基本實(shí)現(xiàn)了人員的集中管理、工資的在線發(fā)放等業(yè)務(wù)。但隨著集團(tuán)人員規(guī)模激增，人力資源日常事務(wù)性工作的比重不斷增加，原有系統(tǒng)已不適應(yīng)當(dāng)前的管理工作需要，迫切需要在原有信息化基礎(chǔ)上，引入更先進(jìn)的技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)信息化向智能化、數(shù)字化的提升。

為適應(yīng)集團(tuán)最新發(fā)展形勢(shì)，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)人力資源的管控，優(yōu)化人才管理，進(jìn)一步提高人力資源管理效率和決策能力，寧波軌道交通決定對(duì)原有人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行全面升級(jí)。本次升級(jí)的總體目標(biāo)是建立人力資源共享服務(wù)中心平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)由管理向賦能、服務(wù)的轉(zhuǎn)變，在提升工作效率的同時(shí)，面向全體員工提供更好的服務(wù)。具體目標(biāo)為，實(shí)現(xiàn)軌道集團(tuán)及其下屬公司的人力資源管理在線化的需要，滿足多層級(jí)、多組織架構(gòu)的集團(tuán)化管理體系；實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)管理、人事檔案管理、人員管理、勞動(dòng)合同管理、考勤管理、薪酬福利管理、招聘管理、員工自助、決策分析、報(bào)表及與其他系統(tǒng)的接口集成；整合現(xiàn)有各類業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的人力資源管理信息和業(yè)務(wù)處理平臺(tái)，提高管理效率和業(yè)務(wù)系統(tǒng)水平；提升人力資源數(shù)據(jù)的深層次挖掘和分析能力，提升軌道集團(tuán)人力資源的整體競(jìng)爭(zhēng)力。上述具體目標(biāo)又可總結(jié)為四個(gè)方面（圖1）：

圖1 寧波軌道交通集團(tuán)總體目標(biāo)

二、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層設(shè)計(jì)

在項(xiàng)目立項(xiàng)之初，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)寧波軌道交通的人力資源管理和數(shù)字化轉(zhuǎn)型要借鑒一流企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，逐步建立新的人力資源管理體制機(jī)制，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)支持導(dǎo)向，最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理面向業(yè)務(wù)、支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地的目標(biāo)。因此，本次寧波軌道交通人力資源數(shù)字化建設(shè)借鑒了企業(yè)人力資源三支柱管理的體系，結(jié)合城市軌道的行業(yè)特點(diǎn)和寧波軌道交通的實(shí)際情況，在人力資源管理機(jī)制和人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)方面進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，利用本次人力資源數(shù)字化建設(shè)的契機(jī)，逐步建立寧波軌道交通人力資源的三個(gè)中心：集團(tuán)層人力資源政策中心（Center of Experise，COE）、業(yè)務(wù)層人力資源管理中心（Human Rrsource Business Partner，HRBP）、全集團(tuán)人力資源共享服務(wù)中心（Human Rrsource Shared Service Center，HR SSC）。如圖2：

圖2 寧波軌道交通人力資源三個(gè)中心

其中，人力資源共享服務(wù)中心平臺(tái)的建設(shè)是本次人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重中之重，通過(guò)集團(tuán)人力資源共享服務(wù)中心，將軌道集團(tuán)各分子公司和業(yè)務(wù)單元與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事信息服務(wù)等）集中到一個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一處理，降低對(duì)分子公司和業(yè)務(wù)單元的人力資源管理的壓力，提高集團(tuán)整體的人力資源管理效率；在集團(tuán)人力資源專家和各分子公司和業(yè)務(wù)單元HRBP的支持下，保持各單位人力資源管理的適度靈活性；通過(guò)引入數(shù)字化工具，建立人力資源共享服務(wù)中心的數(shù)字化平臺(tái)，在提高事務(wù)性工作效率的同時(shí)，為員工提供更多的人力資源服務(wù)、提升員工滿意度。

在現(xiàn)有的信息化管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，引入更先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)手段，通過(guò)規(guī)范人力資源的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源大數(shù)據(jù)平臺(tái)；通過(guò)對(duì)薪酬保險(xiǎn)、考勤管理、組織人事等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)一步在線化和規(guī)范化，提升人力資源日常管理效率；搭建分子公司個(gè)性化的子集指標(biāo)和員工自助應(yīng)用，保證信息的高效傳遞和利用，提高分子公司人力資源管理效率；通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘和定制人力資本數(shù)字模型，實(shí)現(xiàn)人力資源大數(shù)據(jù)分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供支撐；建立軌道集團(tuán)人力資源共享服務(wù)中心，整合人力資源服務(wù)和業(yè)務(wù)流程，為職能部門、分子公司、全體軌道人提供高效便捷的人力資源服務(wù)。

三、頂層設(shè)計(jì)的方法和實(shí)踐成果

1.頂層設(shè)計(jì)總體思路

基于寧波軌道交通人力資源戰(zhàn)略定位及管控模式，通過(guò)調(diào)研、訪談、座談、問(wèn)卷等方式，收集寧波軌道交通人力資源管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，并針對(duì)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀提供診斷報(bào)告，同時(shí)提供數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)方案、業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)方案、崗位體系設(shè)計(jì)方案、薪酬管理體系設(shè)計(jì)方案、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)方案等成果。經(jīng)過(guò)和集團(tuán)高層、中基層的多次訪談、座談，最終形成可落地的寧波軌道交通人力資源數(shù)字化設(shè)計(jì)方案，作為指導(dǎo)項(xiàng)目小組實(shí)施開發(fā)的根本依據(jù)。

2.業(yè)務(wù)現(xiàn)狀診斷工作方法

在咨詢工作前期階段，根據(jù)對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀和信息化應(yīng)用現(xiàn)狀的調(diào)研和訪談，項(xiàng)目小組從“信息規(guī)劃、數(shù)據(jù)治理、業(yè)務(wù)規(guī)范、集團(tuán)管控、員工服務(wù)、決策支持、管理制度”等7個(gè)方面，梳理出了10大類重點(diǎn)問(wèn)題，針對(duì)這些重點(diǎn)問(wèn)題項(xiàng)目組進(jìn)行了診斷并提出了具體的優(yōu)化建議，同時(shí)形成了22個(gè)詳細(xì)問(wèn)題清單。上述業(yè)務(wù)診斷和優(yōu)化建議，為業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)指明了方向、提供了依據(jù)。

3.數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)治理方案設(shè)計(jì)

隨著集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程的推進(jìn)，重點(diǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和門戶對(duì)人力資源元數(shù)據(jù)的依賴程度越來(lái)越高；然而，原有人力資源管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性已經(jīng)無(wú)法滿足集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求。因此，人力資源數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、信息體系、數(shù)據(jù)治理和互聯(lián)互通，成為了本次人力資源數(shù)字化建設(shè)項(xiàng)目的非常核心的關(guān)注點(diǎn)。人力資源數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的總體思路，是圍繞本次人力資源數(shù)字化的4個(gè)總體目標(biāo)，建立符合人力資源業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化要求的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和信息體系，打通人事場(chǎng)景、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)更新、業(yè)務(wù)協(xié)同環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)的閉環(huán)管理，最終以業(yè)務(wù)流程驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)的自動(dòng)更新。

在此基礎(chǔ)上，建立人力資源數(shù)據(jù)治理的管理制度，以管理手段保障數(shù)據(jù)治理的成效，督促二級(jí)單位及時(shí)辦理人力資源相關(guān)業(yè)務(wù)，保證數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確更新。同時(shí)，建立了一支二級(jí)單位系統(tǒng)管理員隊(duì)伍，定期開展與數(shù)據(jù)治理和系統(tǒng)應(yīng)用為主題的考核、評(píng)比，為促進(jìn)人力資源系統(tǒng)的應(yīng)用推廣和數(shù)據(jù)治理提供組織保障。具體措施如下：

建立數(shù)據(jù)巡查機(jī)制：每年開展兩次全集團(tuán)范圍的數(shù)據(jù)專項(xiàng)檢查、系統(tǒng)應(yīng)用講解專項(xiàng)工作會(huì)議，并將數(shù)據(jù)治理成果納入二級(jí)單位組織績(jī)效考核范疇。

打造系統(tǒng)管理隊(duì)伍：在集團(tuán)本部設(shè)立系統(tǒng)管理員、專崗專職，在二級(jí)單位設(shè)立了兼職系統(tǒng)管理員隊(duì)伍，落實(shí)了二級(jí)單位的主體責(zé)任。

4.人力資源業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)

職責(zé)、流程、制度、規(guī)則、指標(biāo)是企業(yè)管理最基本的五類要素，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目組以流程梳理、優(yōu)化建議、方案設(shè)計(jì)為主線，將制度標(biāo)準(zhǔn)匹配至流程，從流程中提取量化指標(biāo)，通過(guò)指標(biāo)設(shè)計(jì)，量化管理目標(biāo)和要求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計(jì)目標(biāo)，進(jìn)而固化、落實(shí)到人力資源系統(tǒng)中，最終推動(dòng)集團(tuán)人力資源數(shù)據(jù)治理和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（二）業(yè)務(wù)咨詢成果

經(jīng)過(guò)上述業(yè)務(wù)咨詢階段，項(xiàng)目組形成了寧波軌道人力資源數(shù)字化咨詢的相關(guān)成果，并通過(guò)專家評(píng)審會(huì)的形式，對(duì)成果進(jìn)行論證。本次咨詢成果分為《寧波軌道人力資源管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀診斷調(diào)研分析報(bào)告》《寧波軌道人力資源管理數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)報(bào)告》《寧波軌道人力資源管理業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)報(bào)告》《寧波軌道人力資源信息化建設(shè)需求調(diào)研報(bào)告》《寧波軌道人力資源信息化總體設(shè)計(jì)方案》《寧波軌道人力資源信息化詳細(xì)設(shè)計(jì)方案》。以《寧波軌道人力資源管理業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)報(bào)告》為例，共梳理優(yōu)化一級(jí)業(yè)務(wù)流程為11個(gè)大類，63項(xiàng)流程，其中針對(duì)二三級(jí)流程的優(yōu)化建議為126個(gè)，本次上線的總流程數(shù)量為237個(gè)流程。

1.技術(shù)創(chuàng)新點(diǎn)

本次人力資源管理系統(tǒng)建設(shè)，打破了傳統(tǒng)的部門級(jí)人事管理系統(tǒng)的理念和業(yè)務(wù)邊界，通過(guò)引入PAAS技術(shù)架構(gòu)的BPM開發(fā)平臺(tái)，建立專職開發(fā)隊(duì)伍，將核心人事、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)分析平臺(tái)（BI）、集團(tuán)一體化招聘平臺(tái)、人才測(cè)評(píng)SAAS應(yīng)用等多個(gè)人力資源應(yīng)用打通，彌補(bǔ)了核心人事在全員應(yīng)用層面的不足，實(shí)現(xiàn)了多場(chǎng)景、跨系統(tǒng)的人力資源業(yè)務(wù)流程，充分釋放了傳統(tǒng)意義人力資源管理系統(tǒng)中的人事業(yè)務(wù)，使之成為全集團(tuán)、全員級(jí)的人力資源應(yīng)用和服務(wù)的大平臺(tái)，具有非常重大的意義。平臺(tái)整體架構(gòu)如圖3所示：

圖3 寧波軌道交通人力資源平臺(tái)整體架構(gòu)

BPM平臺(tái)在企業(yè)中的定位是企業(yè)信息化的中樞系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施，在BPM周邊可以配置包括ERP在內(nèi)的各種專業(yè)系統(tǒng)，通過(guò)BPM的集成能力形成跨系統(tǒng)的集成效果，保持了充分的可擴(kuò)展的空間?；贐PM的統(tǒng)一平臺(tái)，意味著在企業(yè)各個(gè)職能部門之間可實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的IT架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)；采用統(tǒng)一平臺(tái)模式，可改變以往多架構(gòu)、多種技術(shù)、分散應(yīng)用的局面，并且可持續(xù)擴(kuò)展各種應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)跨應(yīng)用的協(xié)同。

當(dāng)前，采用PAAS架構(gòu)的開發(fā)平臺(tái)進(jìn)行應(yīng)用和流程的開發(fā)是一個(gè)比較新穎的模式，其最大的優(yōu)點(diǎn)是各種應(yīng)用可以不斷積累的、可重復(fù)使用，各應(yīng)用之間可以互相協(xié)同和配合，杜絕了功能冗余、數(shù)據(jù)冗余、流程冗余；若干流程互相協(xié)同形成一個(gè)大的協(xié)同流程，實(shí)現(xiàn)整合、協(xié)同和互動(dòng)，大大提高了管理效率。

PAAS平臺(tái)通過(guò)建立統(tǒng)一的組織、權(quán)限、移動(dòng)、SLA等公共設(shè)置服務(wù)，形成統(tǒng)一的集成和API服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了應(yīng)用從開發(fā)、分發(fā)、安裝、運(yùn)行、升級(jí)、重啟、暫停、卸載的全鏈路管理閉環(huán)。通過(guò)低代碼平臺(tái)，方便開發(fā)者或用戶快速建立起支撐人力資源管理需要的各類人力資源應(yīng)用，不同應(yīng)用之間以及各應(yīng)用和PAAS服務(wù)平臺(tái)之間，則通過(guò)BPM引擎實(shí)現(xiàn)端到端的流程配置，最終形成了點(diǎn)（各個(gè)應(yīng)用）、線（BPM）、面（PAAS服務(wù)平臺(tái)）無(wú)縫銜接的微服務(wù)應(yīng)用生態(tài)。

2.案例成果及管理意義

建立了寧波軌道交通特色的數(shù)據(jù)治理模式，人力資源數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、完整性得到了大幅的提升。寧波軌道交通人力資源數(shù)字化建設(shè)的特色成果之一，是通過(guò)技術(shù)和管理兩個(gè)手段，建立了具有寧波軌道交通特色的人力資源數(shù)據(jù)治理模式。項(xiàng)目上線后，人力資源數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性達(dá)到了95%以上，為人力資源大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)和其他核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)提供了準(zhǔn)確及時(shí)的人力資源數(shù)據(jù)。通過(guò)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化咨詢，建立了一套符合人力資源業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化要求的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和信息體系，以流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)辦理和數(shù)據(jù)的自動(dòng)更新，實(shí)現(xiàn)不同人事場(chǎng)景下的數(shù)據(jù)協(xié)同更新機(jī)制。

通過(guò)實(shí)施流程標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，人力資源業(yè)務(wù)流程更加智能化、協(xié)同化和人性化，全面提升人力資源管理效能；通過(guò)流程標(biāo)準(zhǔn)化咨詢，規(guī)范和統(tǒng)一了軌道集團(tuán)各單位的流程業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了從“業(yè)務(wù)預(yù)警”到“流程觸發(fā)”“表單設(shè)計(jì)”“數(shù)據(jù)更新”“業(yè)務(wù)協(xié)同”的業(yè)務(wù)流程閉環(huán)設(shè)計(jì)，提高了各單位的管理效率和用戶的使用體驗(yàn)；同時(shí)，打通了OA、門戶、移動(dòng)端、業(yè)財(cái)一體化、財(cái)務(wù)等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)互通、業(yè)務(wù)協(xié)同，打破了各部門之間的信息壁壘。用戶不需要手工填寫HR系統(tǒng)中已有的信息，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)觸發(fā)和自動(dòng)化流程，提高了流程效率，流程結(jié)束后，可自動(dòng)觸發(fā)其他相關(guān)的業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到2021年8月31日，人力資源共享服務(wù)中心有效流程實(shí)例約2.9萬(wàn)個(gè)，流程節(jié)點(diǎn)約14.8萬(wàn)，90%以上的流程實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化流轉(zhuǎn)。

通過(guò)核心人事系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步夯實(shí)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，實(shí)現(xiàn)從組織管控到專業(yè)賦能的提升。人事、考勤、薪酬和報(bào)表，是人力資源部最為基礎(chǔ)的幾項(xiàng)工作，這些工作耗費(fèi)了人事管理人員大量的工作精力。通過(guò)業(yè)務(wù)咨詢+實(shí)施開發(fā)的模式，實(shí)現(xiàn)了人事、考勤、薪酬核算的標(biāo)準(zhǔn)化和在線化，利用核心人事的自定義報(bào)表功能，為集團(tuán)和分子公司人事條線制作了不同場(chǎng)景的人事復(fù)雜報(bào)表、登記表、名冊(cè)，極大地降低了人事部門的重復(fù)性勞動(dòng)。原先通過(guò)層層上報(bào)的方式匯總數(shù)據(jù)，現(xiàn)在通過(guò)自定義報(bào)表，自動(dòng)產(chǎn)生集團(tuán)所需要的各類人事報(bào)表，降低了分子公司的事務(wù)性工作比重，利用數(shù)字化技術(shù)，更多地為分子公司的人事工作者進(jìn)行賦能。截止目前，共完成人事業(yè)務(wù)預(yù)警60余個(gè)，各類統(tǒng)計(jì)分析120余項(xiàng)，普通員工花名冊(cè)246張，定制花名冊(cè)162張，定制各類人員登記表30余張。

打造人力資源共享服務(wù)中心平臺(tái)，用數(shù)字化技術(shù)賦能寧波軌道人力資源管理變革，實(shí)現(xiàn)管理的轉(zhuǎn)型升級(jí)。本次寧波軌道交通人力資源數(shù)字化建設(shè)的亮點(diǎn)，是通過(guò)建立人力資源共享服務(wù)中心平臺(tái)，打破傳統(tǒng)的部門級(jí)人事管理系統(tǒng)的理念和業(yè)務(wù)邊界，將核心人事、HR業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)分析平臺(tái)、集團(tuán)一體化招聘平臺(tái)、人才測(cè)評(píng)SAAS應(yīng)用等多個(gè)人力資源應(yīng)用打通，彌補(bǔ)了核心人事在全員應(yīng)用層面的不足，實(shí)現(xiàn)了多場(chǎng)景、跨系統(tǒng)的人力資源業(yè)務(wù)流程，充分釋放了管理和服務(wù)的效能。通過(guò)BPM流程驅(qū)動(dòng)數(shù)據(jù)更新、打通業(yè)務(wù)閉環(huán)，不僅提高了工作效率和員工滿意度，實(shí)現(xiàn)人力資源從管理向服務(wù)的轉(zhuǎn)變，更是為一線業(yè)務(wù)部門、分子公司的人力資源管理進(jìn)行了有效的賦能，為集團(tuán)今后的人力資源體制機(jī)制變革提供了堅(jiān)持的技術(shù)支撐。

決策支持平臺(tái)，人力資源數(shù)據(jù)分析提升領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源的決策感知。隨著應(yīng)用的深入推廣和數(shù)據(jù)治理工作的有效推進(jìn)，項(xiàng)目咨詢團(tuán)隊(duì)利用第三方BI平臺(tái)建立人力資源數(shù)據(jù)分析模型，并開發(fā)上線了領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)分析看板，分別從人才總量、人才結(jié)構(gòu)、人才流動(dòng)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、干部隊(duì)伍等幾個(gè)主題進(jìn)行數(shù)據(jù)建模設(shè)計(jì)和大屏制作。通過(guò)搭建人力資源數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，使得集團(tuán)高層對(duì)人才分布、人才流向、人力成本有了一個(gè)全方位的掌控，同時(shí)對(duì)集團(tuán)關(guān)鍵人才和中層干部進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和穿透，使集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掌握關(guān)鍵人才的畫像。經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)治理，提升了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源的感知度和穿透力，高質(zhì)量的數(shù)據(jù)更好的輔助領(lǐng)導(dǎo)選人用人和戰(zhàn)略決策。

通過(guò)業(yè)務(wù)咨詢與合作開發(fā)的模式，本次寧波軌道人力資源數(shù)字化項(xiàng)目引入了業(yè)務(wù)咨詢環(huán)節(jié)，為項(xiàng)目做好頂層設(shè)計(jì)與規(guī)劃，重點(diǎn)對(duì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、信息體系、數(shù)據(jù)治理、流程標(biāo)準(zhǔn)化、員工服務(wù)、決策分析等業(yè)務(wù)進(jìn)行了詳細(xì)設(shè)計(jì)，取得了良好的實(shí)踐成效，體現(xiàn)了“數(shù)據(jù)”“智能”“效率”“服務(wù)”“決策”等5大創(chuàng)新要素，實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門、分子公司、全體員工的全員級(jí)應(yīng)用和跨部門的人力資源業(yè)務(wù)協(xié)同，完成了數(shù)據(jù)治理和互聯(lián)互通的工作目標(biāo)，極大地提升了工作效率和員工滿意度，其管理意義可以概括為5個(gè)“提升”：

（1）數(shù)據(jù)治理能力和治理效果得到大幅提升。人力資源數(shù)據(jù)的完整度和準(zhǔn)確率從建設(shè)初期的70%不到提升到了現(xiàn)在的95%以上，所有數(shù)據(jù)均通過(guò)流程驅(qū)動(dòng)自動(dòng)更新，同時(shí)建立了數(shù)據(jù)巡查機(jī)制，將數(shù)據(jù)治理情況納入二級(jí)單位組織績(jī)效考核，從技術(shù)手段和管理制度兩方面建立長(zhǎng)效的數(shù)據(jù)治理體系。

（2）流程智能化程度和協(xié)同水平得到實(shí)質(zhì)提升。經(jīng)過(guò)流程標(biāo)準(zhǔn)化咨詢和BPM引擎的引入，開發(fā)了員工入轉(zhuǎn)調(diào)離全生命周期的業(yè)務(wù)流程，使不同的人力資源業(yè)務(wù)模塊通過(guò)業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，結(jié)合人力資源業(yè)務(wù)規(guī)則，實(shí)現(xiàn)了流程的智能化、自動(dòng)化。

（3）人力資源管理的工作效率得到了有效提升。集團(tuán)一體化招聘、核心人事、考勤管理、薪資管理、報(bào)表、績(jī)效考核和業(yè)務(wù)流程的在線化，極大提升了人事工作的效率，在這些環(huán)節(jié)，人力資源事務(wù)性工作的精力得到了釋放。

（4）為全員提供服務(wù)的能力得到了明顯提升。人力資源共享服務(wù)模式把人事系統(tǒng)從部門級(jí)的應(yīng)用提升到了全集團(tuán)、全員應(yīng)用的服務(wù)平臺(tái)，人力資源的各類服務(wù)得到了極大的釋放，員工的幸福感、獲得感得到了提升；平臺(tái)高峰期5500余員工同時(shí)在線更是說(shuō)明了員工的參與度之高。

（5）輔助領(lǐng)導(dǎo)決策的數(shù)據(jù)分析能力顯著提升。項(xiàng)目小組采用第三方BI平臺(tái)、以決策視野對(duì)人力資源平臺(tái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行了抽象和建模，開發(fā)了人才總量、人才結(jié)構(gòu)、薪酬總額、中層干部、關(guān)鍵人才的數(shù)據(jù)分析大屏，有效提升了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的感知度和滿意度。

管理有多復(fù)雜，數(shù)字化就有多難。寧波軌道交通人力資源數(shù)字化平臺(tái)的規(guī)劃和建設(shè)，是寧波軌道交通從集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展要求出發(fā)做出的有益探索，在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和第三方專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)的大力支持下，項(xiàng)目取得了積極的效果。未來(lái)，隨著國(guó)家人口政策和軌道行業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)對(duì)人才和人才管理工作會(huì)越來(lái)越重視，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型將持續(xù)不斷的深入，并持續(xù)引入更多更好的新技術(shù)、新理念，以支撐集團(tuán)內(nèi)涵式發(fā)展和高質(zhì)量、創(chuàng)新性發(fā)展。