馮宇萱

（北京新風航天裝備有限公司，北京 100000）

引 言

以航天科工的采購管理為例，建立采購與供應(yīng)管理模型（圖1）。

圖1 采購與供應(yīng)模型

通過圖1 可以看到，目前已經(jīng)形成系統(tǒng)性的管理模式，在戰(zhàn)略性采購分析時會考慮到關(guān)鍵優(yōu)勢、關(guān)鍵弱點、關(guān)鍵機會，以及關(guān)鍵威脅等方面。相對于制造業(yè)來講，航天企業(yè)的關(guān)鍵優(yōu)勢在于獨立技術(shù)領(lǐng)域的掌控，關(guān)鍵弱點則是在價值決策和快速響應(yīng)上聯(lián)動性不強，關(guān)鍵機會是當前國際局勢下的國家需求，關(guān)鍵威脅則是自身供應(yīng)能力的不足。通過補足弱勢，可以全盤掌握防空領(lǐng)域的大筆訂單，從而獲得最大收益。

采購管理的弱項，正是逐級交叉累積的半成品造成的成本浪費和協(xié)同作業(yè)的遲緩反應(yīng)。目前，企業(yè)正在朝信息化方向發(fā)展，利用資源共享，達到快速響應(yīng)、全方位掌控生產(chǎn)制造過程進度的目的，且通過“采購—交付”的循環(huán)過程來控制成本與收益問題。主要體現(xiàn)在結(jié)合MPM-ERPMES 項目管理制實現(xiàn)項目計劃的分解、下達指令和反饋進程，達成監(jiān)控產(chǎn)品流在環(huán)節(jié)中的進展情況；運用ERP 業(yè)財一體化工具，實現(xiàn)從下采購訂單、應(yīng)標、合同管理及付款的資金流流轉(zhuǎn)方式和供應(yīng)商的選擇。但上述方式均為注重結(jié)果指標導(dǎo)向的管理方式，如何從庫存角度全面透視企業(yè)供需鏈管理問題，從采購、供應(yīng)商管理乃至策劃分析的角度看供應(yīng)鏈的問題，都未能做到“以需代供的計劃”“杜絕過度生產(chǎn)的精益化管理”等方式。只要生產(chǎn)制造還在斤斤計較產(chǎn)能利用率而沒有把精力放在提高生產(chǎn)彈性上，財務(wù)還在把“3+6”（3 個月賬期，6 個月承兌）當成“賺了”而不是“賠了”，還在把庫存當成資產(chǎn)而不是負債，采購還在追求“piece price only”（只看單價）、“偽VMI”、“薅（供應(yīng)商）羊毛”而不是把努力放在供應(yīng)商輔導(dǎo)上，供應(yīng)鏈管理就永遠有發(fā)展前景，我們這些從事供應(yīng)鏈管理的人就會永遠在路上。想要做到形成有計劃性的采購方案，就要做到因地制宜，對于軍工企業(yè)任務(wù)的長期不確定性來說，在綜合決策上可采用根據(jù)生產(chǎn)需求預(yù)期的推動式庫存生產(chǎn)方式，而在某一特定年度中則可以局部運用拉動式庫存生產(chǎn)方式，即推拉結(jié)合策略（圖2）。

圖2 推拉結(jié)合策略

無論是哪一種方式，在實行過程中均要涉及物流管理和全面庫存管理（TIM）。俗話說“有多大地，干多大事兒”，以目前總裝制造廠的整體庫存積壓現(xiàn)狀，以及還在不斷增訂的采購訂單來看，就證明了之前提到的那些問題，產(chǎn)品流“流不動”了，信息流再流暢，資金流如何能夠不受限？當前不斷上升的管理成本，就是在多項目管理、項目績效、項目風險等方面上未做到計劃細密、協(xié)同順暢。

想要做到將采購過程與整個供應(yīng)鏈無縫銜接，首先需要厘清采購與供應(yīng)鏈是怎樣的關(guān)系，本文認為從以下三個方面可以做到全方位掌控采購及供應(yīng)商管理。

一、物流管理與全面庫存管理

（一）物流管理

物流管理，顧名思義分為物料管理和實體配送管理。物料管理涉及產(chǎn)品在供應(yīng)商手里從備料至交貨的全部生產(chǎn)過程；實體配送管理則是成品從供應(yīng)商交付企業(yè)的轉(zhuǎn)移過程。

供應(yīng)鏈中的采購管理與傳統(tǒng)采購理念的不同處在于，采購已不再是一個獨立的功能，它逐漸成為集成供應(yīng)鏈中的一組活動，因此需要采購雙方都參與到整個供應(yīng)的鏈路中。首先，通過物流管理的角度來看采購管理，要建立電子數(shù)據(jù)交換實現(xiàn)全面系統(tǒng)管理，這就需要全方位的預(yù)測分析，從最終產(chǎn)品交付環(huán)節(jié)倒推全過程產(chǎn)品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，還要考慮排隊時間（等待備料、處理的過程）、決策變更或判斷延誤浪費周期及供應(yīng)鏈庫存成本問題，準確預(yù)測出采購點提供給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商安排其自身的備料、制作和交貨期間發(fā)生中斷的可能性更小，進行最佳運輸配送計劃，達到物流合理化進程。其次，利用技術(shù)手段可以達成合作規(guī)劃。供應(yīng)商和客戶都可以從庫存、產(chǎn)量、訂單處理和管理的成本降低中受益。合作規(guī)劃可利用的生產(chǎn)、調(diào)度技術(shù)如圖3 所示。

圖3 生產(chǎn)、調(diào)度技術(shù)

運用上述技術(shù)隨時控制各個供應(yīng)環(huán)節(jié)的成本與價值導(dǎo)向，優(yōu)化壓縮制造、庫存、運輸?shù)荣Y源采購成本，提高產(chǎn)品增值空間。其增值導(dǎo)向可從圖4 的架構(gòu)中看出。

圖4 物流增值現(xiàn)象

（二）全面庫存管理

英國物流和運輸學會把“庫存”定義為在供應(yīng)鏈或在一部分供應(yīng)鏈中的物資，它們以其數(shù)量、存放的位置和價值（庫存）來表示。庫存作為物資從產(chǎn)出地到最終消費者的中間銜接過程，必然成為管理控制和價值優(yōu)化的關(guān)鍵因素。

對于以準時制為目標的精益生產(chǎn)技術(shù)，其目的是減少甚至取消庫存，以達到最大化利用場地實現(xiàn)滾動高效批量生產(chǎn)，而保持一定量庫存的根本原因是以應(yīng)對六點情況：①減少供應(yīng)商供貨不到位或不確定性帶來的風險；②防止交貨物流這一時期的不確定因素；③滿足非預(yù)期的意外需求；④平滑季或循環(huán)性的波動；⑤批量訂貨的優(yōu)惠；⑥確保經(jīng)常性需求。

那么，要做到最大化地利用場地，就要做到利用庫存管理工具分析預(yù)測和適量庫存數(shù)量。分析預(yù)測，不單單是客戶什么時候要產(chǎn)品、多久能夠生產(chǎn)完、要多少數(shù)量的問題，而是系統(tǒng)性地把全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)合理安排，有機結(jié)合庫存量分派好產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)性，以便在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的暫存需求能夠得到有效釋放；適量庫存數(shù)量則是為避免過量存料和產(chǎn)品某一生產(chǎn)過程出現(xiàn)資源瓶頸。

這里要引入一個概念——全面庫存管理（TIM）。全面庫存管理對“庫存控制”的定義是，在保證及時交付（OTD）的前提下，提高庫存周轉(zhuǎn)率（ITO），降低呆滯庫存風險（E&O）。運用預(yù)測技術(shù)方法進行準確預(yù)判，就能夠有個好的開端，全面掌控采購與供應(yīng)商管理的預(yù)期效果。具體的需求預(yù)測技術(shù)可參考圖5。

圖5 預(yù)測技術(shù)

對于多個型號批次交疊的情況，需要考慮應(yīng)用多級庫存量的計算方法，具體計算方式在此不做論述?？傊陂_展生產(chǎn)任務(wù)前，作為供應(yīng)產(chǎn)品的前置條件，廠家需要有交付庫存，這個庫存的存量與清空周期要與各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的需求量聯(lián)立，同樣再入庫也要根據(jù)交付周期重復(fù)計算來確定采購、生產(chǎn)、交付等環(huán)節(jié)的恰當存量。

二、供應(yīng)商的精細化管理及OTD

供應(yīng)鏈管理的最主要目的是提高整個供應(yīng)鏈的運作效率，包括通過有效的手段使成本達到最低，使收益或利潤達到最大，并保證服務(wù)水平。

（一）交付計劃與采購計劃的結(jié)合

采購計劃是為交付計劃服務(wù)的。為保證交付計劃最終落實，必須保證采購計劃圍繞交付計劃來制定和執(zhí)行。然而，因為航天產(chǎn)品具有高度的政治性、構(gòu)成復(fù)雜性、價格的高昂性、質(zhì)量可靠性，以及研制的高技術(shù)性，使得航天物資的采購呈現(xiàn)出自身的特點。為滿足航天物資采購的特性，航天系統(tǒng)供應(yīng)鏈管理是保障采購計劃能夠滿足交付計劃的重中之重。

供應(yīng)鏈管理是將供應(yīng)商、制造商、核心企業(yè)及用戶鏈接成為一個整體的管理模式，其實施過程涉及物流、信息流、資金流，涵蓋了供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個主要領(lǐng)域。除此之外，供應(yīng)鏈管理還包含供應(yīng)商管理、合作伙伴管理、產(chǎn)品需求預(yù)測、企業(yè)資金管理等內(nèi)容。采購管理作為供應(yīng)鏈管理的重點流程之一，成為溝通生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)的橋梁。為了提供供應(yīng)鏈效率，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)無縫連接，加強采購管理成為必要環(huán)節(jié)。

隨著國際形勢不斷變化，市場競爭愈加激烈，原有的研發(fā)周期及生產(chǎn)模式已無法滿足現(xiàn)在的需求。為滿足現(xiàn)在高速度、高質(zhì)量、高數(shù)量的用戶需求，產(chǎn)品需求預(yù)測是目前企業(yè)必須著重考慮的因素。由于航天企業(yè)的采購局限性，在現(xiàn)有供方的條件下必須做到精準預(yù)測用戶的未來訂貨需求，結(jié)合用戶方改革的實際情況，開創(chuàng)預(yù)投產(chǎn)新模式，在有限的時間內(nèi)，快速響應(yīng)及滿足用戶需求，從交付計劃追隨采購計劃的原有模式，變更為交付計劃走在前，提前滿足采購計劃的新模式，在保障用戶基本需求的同時，提升行業(yè)競爭力。

（二）供應(yīng)商生產(chǎn)鏈條的精細化管控

航天系統(tǒng)供應(yīng)商受制于其局限性，一旦產(chǎn)品定型，對于供應(yīng)商的選擇性便極大減少。供應(yīng)商的評估結(jié)果是對供應(yīng)商精細化管理的依據(jù)，也是精細化管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)商的評估分為兩個階段：一方面是采購階段的需求評估，其評估指標是采購階段選擇供應(yīng)商的依據(jù)；另一方面是使用階段的管理評估，其評估是整個需求全生命周期對供應(yīng)商管理的導(dǎo)向。就現(xiàn)階段而言，多數(shù)設(shè)計單位對供應(yīng)商的評估與管理還停留在采購階段及研發(fā)階段的需求評估與管理上，沒有把對供應(yīng)商的評估與管理貫穿需求的全生命周期，缺乏在采購結(jié)束后對供應(yīng)商后續(xù)工作的動態(tài)評估和考核，沒有形成對供應(yīng)商的有效激勵和約束，管理粗放。

為保證對供應(yīng)商的精細化管理，需要做到對供應(yīng)商的精細化評估，具體可從以下指標進行考核。

1.質(zhì)量指標

質(zhì)量方面有很多指標，如產(chǎn)品驗收合格率、歸零次數(shù)、質(zhì)量體系完整性、供應(yīng)商對質(zhì)量保證措施的執(zhí)行力等。

2.技術(shù)指標

技術(shù)指標主要為產(chǎn)品的性能參數(shù)是否滿足設(shè)計精度、一致性是否良好、供應(yīng)商技術(shù)團隊人才儲備是否充足、能否滿足后續(xù)產(chǎn)品技術(shù)上的更新?lián)Q代等。

3.交付指標

交付指標主要指產(chǎn)品交付及時率、售后保障的及時率及緊急事件的反應(yīng)能力等。

4.成本指標

成本指標不僅要看當期的采購成本，還要關(guān)注后期的維護成本等，后期維護成本往往在采購階段容易被忽略，不能把短期利益和低成本作為供應(yīng)商的導(dǎo)向，否則不利于長期利益發(fā)展。

5.服務(wù)指標

服務(wù)指標除了需統(tǒng)計服務(wù)的方便性、及時性、修復(fù)率、返修率，還應(yīng)該關(guān)注供應(yīng)商是否有閉環(huán)的服務(wù)體系，有閉環(huán)的服務(wù)體系才能支持供應(yīng)商不斷改進、完善、提升質(zhì)量。此項指標在采購階段尤其重要。

6.資產(chǎn)指標

資產(chǎn)管理體現(xiàn)了供應(yīng)商的總體管理水平，目前采購方往往只重視供應(yīng)商能否按時交貨，不管其資產(chǎn)管理及企業(yè)經(jīng)營情況。但企業(yè)經(jīng)營不善必然導(dǎo)致其對后續(xù)成本的上升，并將其危害轉(zhuǎn)嫁給采購方，帶來后續(xù)采購方更大的經(jīng)濟損失。

（三）物料短缺處理

上述指標的偏差，會造成供應(yīng)商面臨物料短缺的困境。而航天物資采購受其固有特性影響，主要特征為采購物資品種多、批量少、物資涉及多個領(lǐng)域，采購計劃變化性強，存在高度的研制和生產(chǎn)的交叉性，在后續(xù)生產(chǎn)過剩中難免存在技術(shù)狀態(tài)更改，采購周期長，物資質(zhì)量要求高，供應(yīng)商選擇范圍窄等多方面因素，這就進一步加大了對物料短缺處理的難度。

受以上方面制約，因物料短缺影響生產(chǎn)時應(yīng)提前做好應(yīng)急預(yù)案，并成立應(yīng)急小組。同時對生產(chǎn)主要原材料、采購周期長的材料設(shè)定安全庫存，同時要求供應(yīng)商儲備必要的安全庫存及戰(zhàn)略儲備，同時建立主要設(shè)備及原材料的后備供應(yīng)商，并納入《合格供方名錄》。

在信息化高速發(fā)展的今天，應(yīng)該著重利用各個企業(yè)的需求信息，經(jīng)過供應(yīng)鏈上各個企業(yè)的分工與合作，通過信息流、物流、資金流等形式實現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值，即利用大數(shù)據(jù)的思維，將全部生產(chǎn)企業(yè)資源進行整合。在出現(xiàn)緊急情況時，可以利用平時積累的各個企業(yè)的資源緊急進行補充。

（四）項目風險的應(yīng)急響應(yīng)

風險可以簡單分為靜態(tài)風險和動態(tài)風險。靜態(tài)風險主要指自然不可抗力可能造成的風險及由人為操作不可避免的產(chǎn)生誤差及錯誤，動態(tài)風險是指由于人員變更，生產(chǎn)方式、生產(chǎn)技術(shù)及企業(yè)變化產(chǎn)生的實時動態(tài)變化的風險。針對不同的風險，應(yīng)將可提前識別的風險按照嚴重程度劃分等級，并根據(jù)不同的風險等級制定應(yīng)急預(yù)案。針對不可預(yù)料的風險提前成立應(yīng)急預(yù)案小組，確保出現(xiàn)風險及時響應(yīng)。同時，企業(yè)應(yīng)建立案例庫，將社會及企業(yè)中出現(xiàn)的風險進行分析并形成案例分析庫，實時動態(tài)更新，并定期時向企業(yè)全體人員進行培訓，做到舉一反三。

（五）OTD 準時交貨率

OTD 即on-time delivery，是指供應(yīng)商按時交貨的一種統(tǒng)計數(shù)據(jù)，即供應(yīng)商的準時交貨率。沒有及時、準確數(shù)量的到貨，再高明的制造企業(yè)也難為“無米之炊”。通過以上的物流和庫存管理，僅僅能夠做到促使供應(yīng)商知道什么時間交貨、交多少貨，因此還需考慮供應(yīng)商涉及的各方面因素：

1.供應(yīng)商選擇的影響因素

供應(yīng)商隸屬于供應(yīng)鏈這一開放的系統(tǒng)初端，因而供應(yīng)商的選擇也會受到各種經(jīng)濟、政治和其他因素的影響。

2.質(zhì)量因素

質(zhì)量是供應(yīng)鏈的生存之本，產(chǎn)品的使用價值是以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)的，它決定了最終消費品的質(zhì)量，影響著產(chǎn)品的市場競爭力和占有率。因此，質(zhì)量是選擇供應(yīng)商的一個重要因素。

3.價格因素

價格低，意味著企業(yè)可以降低其生產(chǎn)經(jīng)營的成本，對企業(yè)提高競爭力和增加利潤，有著明顯的作用，是選擇供應(yīng)商的重要因素。但是價格最低的供應(yīng)商不一定就是最合適的，還需要考慮產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間及運輸費用等諸多因素。

4.交貨準時性因素

能否按約定時間和地點將產(chǎn)品準時運至直接影響企業(yè)生產(chǎn)和供應(yīng)活動的連續(xù)性，也會影響各級供應(yīng)鏈的庫存水平，繼而影響企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，打斷生產(chǎn)商的生產(chǎn)計劃和銷售商的銷售計劃。

5.其他影響因素

其他影響因素包括設(shè)計能力、特殊工藝能力、整體服務(wù)水平、項目管理能力等因素。

只有充分考慮了這五條因素，才能做到選擇最優(yōu)的供應(yīng)商，使其能適應(yīng)整個采購需求，更甚于融入供應(yīng)鏈中去。

三、采購管理的全局觀

采購管理作為供應(yīng)鏈的初始過程，從一開始就決定了后續(xù)的生產(chǎn)制造過程乃至最終的交付過程能不能順利過渡。所謂“萬事開頭難”，如果從事采購管理沒能做到全局觀，那么不是導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場貨品越積越高，就是斷供而造成停產(chǎn)。最佳的采購需要有五個階段：確保供料、最低價、總成本、需求管理和全面增值。

（一）采購與交貨的協(xié)作

采購不僅僅是采購，同時也是采購與交貨的結(jié)合體。例如：預(yù)測數(shù)量有所增加，需要盡早與策劃溝通，適當增加安全庫存或是加快供應(yīng)頻度；發(fā)現(xiàn)交付庫存場地不足，可以利用供應(yīng)商庫存緩解末端壓力。

（二）供應(yīng)管理的標準化

一旦采購的產(chǎn)品形成批量規(guī)模，那么應(yīng)促使供應(yīng)商將產(chǎn)品線形成專供產(chǎn)業(yè)線，并將這條生產(chǎn)線涉及的物料、設(shè)備及加工方式固化為標準化，使得產(chǎn)品持續(xù)供給不斷流，同樣作為供應(yīng)商管理者也需要一套流程式的規(guī)范化管理。

（三）從“小采購”到“大采購”的成本管理

哈克特集團有一個采購管理的發(fā)展模型，很好地詮釋了從“小采購”到“大采購”的發(fā)展路徑（圖6）。

圖6 哈克特集團采購管理發(fā)展模型

隨著采購管理對價值的全面追求，其行為范疇也在逐漸擴大，涉及領(lǐng)域也不再單單是執(zhí)行“買”的過程，而是通過方方面面來實現(xiàn)效益的最大化。

因此，負責采購的管理者，必須高瞻遠矚，對一切息息相關(guān)的信息敏感，并整合客戶需求，以及運營、物流、人力資源、財務(wù)、會記、營銷和信息系統(tǒng)，利用現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)，統(tǒng)籌采購與供應(yīng)的相輔相成，并使之在供應(yīng)鏈中更好地融會貫通，最終取得全盤勝利。