孫瑞、劉曉春、王英偉、經(jīng)媛、楊波濤 /北京航天發(fā)射技術(shù)研究所

2020 年，某軍工央企著手成立特車(chē)公司，將所屬單位內(nèi)與特車(chē)業(yè)務(wù)相關(guān)的軍品產(chǎn)品制造單位A（軍工企業(yè)）、B（軍工企業(yè)）和軍品產(chǎn)品設(shè)計(jì)單位C（軍工科研事業(yè)單位）納入特車(chē)公司進(jìn)行一體化經(jīng)營(yíng)管控。此次特車(chē)業(yè)務(wù)板塊重組，是軍工特車(chē)領(lǐng)域首次產(chǎn)研結(jié)合、產(chǎn)業(yè)鏈整合，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高了降本增效的能力；進(jìn)一步強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)的頂層協(xié)調(diào)，推進(jìn)特車(chē)板塊內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，有效減少同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；軍車(chē)業(yè)務(wù)將更好地協(xié)同民車(chē)業(yè)務(wù)，有望形成合力；高技術(shù)車(chē)型、高附加值車(chē)型成為發(fā)展重點(diǎn)，有助于軍民融合的進(jìn)一步發(fā)展。重組后，特車(chē)公司將整合優(yōu)勢(shì)資源，統(tǒng)籌優(yōu)化核心產(chǎn)能，推進(jìn)產(chǎn)研一體，促進(jìn)效率效益的提升。筆者通過(guò)對(duì)重組范圍內(nèi)單位開(kāi)展全面深入的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)狀況調(diào)研，識(shí)別重組前的經(jīng)營(yíng)短板及成本因素，探尋業(yè)務(wù)重組后企業(yè)通過(guò)一體化經(jīng)營(yíng)管控進(jìn)行降本增效的可行路徑。

一、重組前的經(jīng)營(yíng)短板及成本因素

重組初始，特車(chē)公司對(duì)重組范圍內(nèi)單位開(kāi)展了全面深入的經(jīng)營(yíng)管控及財(cái)務(wù)狀況調(diào)研，發(fā)現(xiàn)重組實(shí)施過(guò)程中仍存在未解決的問(wèn)題，影響了重組后降本增效的效果。主要問(wèn)題表現(xiàn)在：一是產(chǎn)研計(jì)劃結(jié)合不密切，企業(yè)內(nèi)部訂單下達(dá)不及時(shí)，導(dǎo)致生產(chǎn)單位排產(chǎn)不合理及產(chǎn)能投入不確定；二是企業(yè)內(nèi)部定價(jià)存在較大差異，導(dǎo)致生產(chǎn)單位利潤(rùn)率差異較大；三是設(shè)計(jì)端變更頻繁，生產(chǎn)端制造成本上升；四是企業(yè)的資金持有量不均衡，研制單位資金較為充沛，生產(chǎn)端資金較為緊張，從而影響排產(chǎn)進(jìn)度，制約產(chǎn)能建設(shè)；五是生產(chǎn)端技術(shù)存在缺陷，導(dǎo)致售后成本開(kāi)支較大，侵蝕利潤(rùn)，亟須設(shè)計(jì)端調(diào)整與指導(dǎo)。

1.資金使用效率存在短板導(dǎo)致資金占用成本高

重組前所屬單位資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，兩金比例過(guò)高，營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率過(guò)低，依靠借款支撐營(yíng)運(yùn)資金，資金占用成本高。其中主要包括：一是A 所屬民品公司無(wú)效低效資產(chǎn)資金占用較大，導(dǎo)致通過(guò)大額借款補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金缺口，截至2020 年末借款規(guī)模達(dá)3.7 億元，形成大額利息支出。二是B 受暫結(jié)價(jià)過(guò)低影響，型號(hào)撥款不足，截至2020 年末應(yīng)收賬款余額25.13 億元，導(dǎo)致通過(guò)大額借款補(bǔ)充營(yíng)運(yùn)資金缺口，截至2020 年末借款規(guī)模達(dá)16.9 億元，年度利息支出將近1 億元。三是C 屬公司受固定資產(chǎn)投資效益收回率低、資金周轉(zhuǎn)慢，導(dǎo)致大額建設(shè)資金借款無(wú)法適時(shí)償還，截至2020 年末借款規(guī)模達(dá)8.25 億元，形成大額利息支出。四是A 本級(jí)年末存貸雙高，2020 年末貨幣資金9 億元、借款13億元。

2.生產(chǎn)協(xié)調(diào)性不足，成本控制效果不佳

重組前，所屬單位未形成產(chǎn)研密切協(xié)調(diào)機(jī)制以及生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)機(jī)制。一是產(chǎn)能利用率不足，固定資產(chǎn)及人員效率低。重組前型號(hào)任務(wù)計(jì)劃的穩(wěn)定性與及時(shí)性、型號(hào)任務(wù)成本與工序結(jié)構(gòu)的差異性對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)排產(chǎn)效率產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致產(chǎn)能利用率不足、釋放不均衡，降低了固定資產(chǎn)及生產(chǎn)人員效率。受新廠區(qū)建設(shè)方案影響（自卸車(chē)領(lǐng)域），設(shè)備利用率較低，目前共有832 臺(tái)設(shè)備（在用設(shè)備663 臺(tái)、閑置169 臺(tái)），綜合利用率不足50%。二是產(chǎn)品質(zhì)量存在短板導(dǎo)致大額售后成本支出。主要包括A 企業(yè)因質(zhì)量問(wèn)題2017 ～2020 年每年度列支售后費(fèi)用在800 ～900 萬(wàn)元之間；B 企業(yè)因質(zhì)量問(wèn)題2017 ～2020 年每年度列支售后費(fèi)用在2000 ～3000 萬(wàn)元之間；C 企業(yè)因物流車(chē)售后服務(wù)預(yù)計(jì)2021 ～2023 年每年度列支300 萬(wàn)元。2020年因質(zhì)量問(wèn)題產(chǎn)生大額售后支出，包括1700 萬(wàn)售后人工成本、1000 萬(wàn)元差旅費(fèi)、1500 萬(wàn)元材料費(fèi)。

3.經(jīng)營(yíng)存在短板現(xiàn)象

A 企業(yè)型號(hào)任務(wù)產(chǎn)能制約對(duì)經(jīng)營(yíng)能力及計(jì)劃產(chǎn)生的負(fù)面影響，型號(hào)任務(wù)計(jì)劃的穩(wěn)定性與及時(shí)性、型號(hào)任務(wù)成本與工序結(jié)構(gòu)的差異性對(duì)固投計(jì)劃及排產(chǎn)效率存在負(fù)面影響。目前，沒(méi)有超過(guò)1 年的中長(zhǎng)期固投計(jì)劃，具體產(chǎn)能上限無(wú)法得到準(zhǔn)確判斷，已存在延期交付。工序產(chǎn)能與任務(wù)量之間的缺口影響需要通過(guò)外協(xié)彌補(bǔ)，外協(xié)對(duì)于成本管控及審價(jià)報(bào)價(jià)均產(chǎn)生負(fù)面影響。

B 企業(yè)受業(yè)務(wù)模式影響，業(yè)務(wù)盈利空間受限，軍品外購(gòu)材料成本占比過(guò)大（基本達(dá)90%），且重要產(chǎn)品部件均為進(jìn)口產(chǎn)品。采購(gòu)議價(jià)能力較弱，成本控制空間有限，需墊支大量資金（預(yù)付款或全款提貨），成本構(gòu)成不利于軍品定價(jià)模式，導(dǎo)致暫結(jié)價(jià)及結(jié)算價(jià)格利潤(rùn)空間有限。同時(shí)，價(jià)格因素延長(zhǎng)了回款周期，導(dǎo)致資金成本居高不下。型號(hào)任務(wù)產(chǎn)能制約對(duì)經(jīng)營(yíng)能力及計(jì)劃產(chǎn)生負(fù)面影響，核心重點(diǎn)工序環(huán)節(jié)的自制能力不足，外協(xié)外包能力偏弱，開(kāi)展復(fù)雜結(jié)構(gòu)或工藝能力薄弱，且短時(shí)間內(nèi)形成能力的水平較低。產(chǎn)品存在“多品種、小批量、交付周期短”的特點(diǎn)，受軍品型號(hào)任務(wù)及時(shí)性與穩(wěn)定性影響，導(dǎo)致排產(chǎn)難度大，人工與外協(xié)成本不易控制，產(chǎn)能無(wú)法均衡釋放。

二、實(shí)施路徑

1.協(xié)同效應(yīng)降本增效

重組后，特車(chē)公司強(qiáng)化一體化資源配置，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，提升整體盈利能力。

一是以?xún)?nèi)部?jī)r(jià)格與結(jié)算統(tǒng)籌為抓手，強(qiáng)化一體化資源配置功能。以定價(jià)管成本，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，降低成本費(fèi)用率，提升盈利能力；以結(jié)算促進(jìn)度，結(jié)算與研制生產(chǎn)進(jìn)度匹配，確?？蒲匈Y金及時(shí)、適時(shí)到位，提高科研資金使用效率；以定價(jià)與結(jié)算保核算，強(qiáng)化科研項(xiàng)目均衡、序時(shí)結(jié)算。通過(guò)一體化財(cái)經(jīng)管控促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，提高生產(chǎn)效率、降低成本費(fèi)用率，全面實(shí)現(xiàn)降本增效，提升整體盈利能力。

二是以一體化資金預(yù)算與撥付為統(tǒng)領(lǐng)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)資金戰(zhàn)略管理，統(tǒng)籌資金配置，提高資金使用效率。發(fā)揮一體化財(cái)經(jīng)統(tǒng)籌能力，結(jié)合合同制下?lián)芸钅Ｊ郊绊?xiàng)目進(jìn)度管控項(xiàng)目資金撥付節(jié)奏，統(tǒng)籌成員單位資金分布，提升資金使用效率。加強(qiáng)授信與營(yíng)運(yùn)資金綜合統(tǒng)籌管理，明確資金用途、優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)、降低資金成本、提高資金效率。

三是加強(qiáng)軍品收款管理，積極調(diào)整定價(jià)策略。推進(jìn)軍品審價(jià)進(jìn)度，加快項(xiàng)目資金收回速度，縮短項(xiàng)目資金占用周期，在壓減應(yīng)收賬款規(guī)模的同時(shí)降低借款規(guī)模，提高資金使用效率，降低資金占用成本。

四是加快民品產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，盤(pán)活無(wú)效低效資產(chǎn)，緩解“兩金”占用，壓減借款規(guī)模，提高資金使用效率，降低資金占用成本。

在重組過(guò)程中，特車(chē)公司按照系統(tǒng)謀劃、穩(wěn)妥推進(jìn)的原則，開(kāi)展改革融合工作，搭建管理平臺(tái)、制定發(fā)展戰(zhàn)略、確立主責(zé)主業(yè)、推進(jìn)產(chǎn)研一體和一體化經(jīng)營(yíng)。經(jīng)過(guò)對(duì)A企業(yè)、B 企業(yè)、C 企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行差異性和互補(bǔ)性的分析，整合、確定了特車(chē)公司的十大業(yè)務(wù)板塊，掛牌建立了10 個(gè)產(chǎn)研基地，打通了研發(fā)、試驗(yàn)、中試、批產(chǎn)全鏈條，構(gòu)建了市場(chǎng)、技術(shù)創(chuàng)新、現(xiàn)代生產(chǎn)制造、大財(cái)經(jīng)管理等十大現(xiàn)代企業(yè)管理體系，特車(chē)公司內(nèi)部協(xié)作效率和管理效率顯著提升。

2.規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)降本增效

重組后，特車(chē)公司成立了財(cái)經(jīng)部，擬定了管控界面清單，對(duì)成員單位財(cái)務(wù)實(shí)行一體化管控。同時(shí)，特車(chē)公司統(tǒng)一財(cái)經(jīng)“紅線”，強(qiáng)化財(cái)經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)管控，降低非經(jīng)營(yíng)性損失。成員單位對(duì)外投資及擔(dān)保必須事前以專(zhuān)題報(bào)告上報(bào)公司財(cái)經(jīng)部，并由公司決策層統(tǒng)一進(jìn)行決策。成員單位對(duì)外融資及進(jìn)行帶有金融屬性交易（如分期付款、買(mǎi)方信用等）必須事前以專(zhuān)題報(bào)告上報(bào)公司財(cái)經(jīng)部，并經(jīng)審核后提交特車(chē)公司決策層統(tǒng)一進(jìn)行決策。

3.規(guī)模效應(yīng)降本增效

一是以產(chǎn)研聯(lián)合排產(chǎn)為抓手，強(qiáng)化科學(xué)合理的排產(chǎn)管理，由原單一部件排產(chǎn)上升到總體排產(chǎn)，由原單一生產(chǎn)環(huán)節(jié)排產(chǎn)轉(zhuǎn)型為產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同排產(chǎn)，提高資源效率，提升一體化產(chǎn)能。強(qiáng)化產(chǎn)研結(jié)合前置，充分發(fā)揮研制端的研發(fā)優(yōu)勢(shì)，從設(shè)計(jì)端優(yōu)化產(chǎn)品工藝，指導(dǎo)生產(chǎn)端工藝改進(jìn)，從設(shè)計(jì)源頭提升質(zhì)量，降低售后成本。加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)端工藝質(zhì)量管控，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行全流程質(zhì)量控制，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低售后成本。在研制中前置生產(chǎn)質(zhì)量控制，在生產(chǎn)中前置技術(shù)更新反饋，及時(shí)加速技術(shù)更新，提升質(zhì)量改進(jìn)。

二是以能力建設(shè)地圖為引領(lǐng)，強(qiáng)化固定資產(chǎn)統(tǒng)籌管理，完善資產(chǎn)一本賬，全面掌握資產(chǎn)狀況，提升資產(chǎn)使用效率。摸底關(guān)鍵工序、瓶頸工序，定制自制能力建設(shè)及外協(xié)疏解方案，結(jié)合資源優(yōu)劣勢(shì)分析合理進(jìn)行產(chǎn)能布局，推進(jìn)能力建設(shè)效益最大化、最優(yōu)化。

三是以民用產(chǎn)能轉(zhuǎn)型為契機(jī)，利用民品過(guò)剩產(chǎn)能補(bǔ)充軍品產(chǎn)能不足，優(yōu)化產(chǎn)能供給。

三、取得的成效

在重組過(guò)程中，特車(chē)公司按照系統(tǒng)謀劃、穩(wěn)妥推進(jìn)的原則，開(kāi)展改革融合工作，搭建管理平臺(tái)、制定發(fā)展戰(zhàn)略、確立主責(zé)主業(yè)、推進(jìn)產(chǎn)研一體和一體化經(jīng)營(yíng)。經(jīng)過(guò)對(duì)A 企業(yè)、B 企 業(yè)、C 企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)和研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行差異性和互補(bǔ)性的分析，整合、確定了特車(chē)公司的十大業(yè)務(wù)板塊，掛牌建立了10 個(gè)產(chǎn)研基地，打通了研發(fā)、試驗(yàn)、中試、批產(chǎn)全鏈條，構(gòu)建了市場(chǎng)、技術(shù)創(chuàng)新、現(xiàn)代生產(chǎn)制造、大財(cái)經(jīng)管理等十大現(xiàn)代企業(yè)管理體系，特車(chē)公司內(nèi)部協(xié)作效率和管理效率顯著提升。

特車(chē)公司業(yè)務(wù)重組，是在中國(guó)航天科技集團(tuán)有限公司“三高”全面發(fā)展新局面下開(kāi)展的積極實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)了科研生產(chǎn)模式由研制模式向產(chǎn)品模式轉(zhuǎn)型、從研究所模式向現(xiàn)代企業(yè)模式轉(zhuǎn)型，是軍品價(jià)格新形勢(shì)下企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效的有效路徑?！?/p>