王業(yè)剛，趙啟陽

（安置住房保障中心，北京 100080）

1 引言

隨著軍隊營房專業(yè)力量的壓減，國防工程設(shè)計、采購、施工3 段分離式的自建直管建設(shè)模式已與現(xiàn)實情況不相適應(yīng)，因此，亟須一個集成化程度較高的組織管理方法和項目實施路徑，既要滿足建設(shè)任務(wù)重、力量弱的現(xiàn)狀實際，又要符合涉及領(lǐng)域廣、制約因素多的客觀實際，以提升國防工程建設(shè)項目管理質(zhì)量效益。

2 國防工程EPC一體化建設(shè)的必要性

2.1 深化國防和軍隊改革的政治需要

國防工程DBB 三段“增量模式”下的自建直管方式占用了軍隊的大量精力,采用EPC 工程總承包模式，優(yōu)化了工程建設(shè)管理體制，減少了工作量，讓軍隊專司主營，研究備戰(zhàn)打仗、研究政策法規(guī)、研究規(guī)劃建設(shè)，既提高了國防工程投資管理效益，又滿足了軍隊力量員額向作戰(zhàn)部隊傾斜的政治需要。

2.2 提高建設(shè)效益的現(xiàn)實需要

國防工程建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，但目前的管理水平與項目建設(shè)需求不匹配，營建辦公室直管模式的質(zhì)量取決于管理團(tuán)隊的專業(yè)化水平，項目的一次性與機(jī)構(gòu)的臨時性往往使得管理團(tuán)隊的專業(yè)化能力不足，整體業(yè)務(wù)素質(zhì)偏弱。因此，探索建立高效的項目建管模式是提高管理效益水平的必然需求。

2.3 提高組織管理能力的創(chuàng)新需要

職能式的機(jī)構(gòu)設(shè)置、傳統(tǒng)的治理理念已與新的力量編成和工程項目的復(fù)雜性不相適應(yīng)，必須探索由項目建設(shè)向組織管理轉(zhuǎn)變，由依托自身到借助外力轉(zhuǎn)變，由自建自用向工程代建、建用分離轉(zhuǎn)變，推進(jìn)國防工程建設(shè)組織模式、運(yùn)行機(jī)制和實施方法創(chuàng)新。

2.4 適應(yīng)復(fù)雜性和動態(tài)性的發(fā)展需要

軍事變革使得國防工程的深度廣度、地緣范圍、科技含量不斷提升擴(kuò)展，項目規(guī)劃建設(shè)周期長、軍民融合深、復(fù)雜動態(tài)性強(qiáng)，特別是地質(zhì)條件和技術(shù)特別復(fù)雜，動態(tài)設(shè)計和伴隨施工的項目，需要創(chuàng)新靈活運(yùn)用EPC 組合建管方式，以提高工程建設(shè)科學(xué)化水平，滿足現(xiàn)代后勤保障機(jī)動高效的要求。

3 國防工程建設(shè)EPC模式的難點(diǎn)

3.1 基礎(chǔ)設(shè)計

國防工程涵蓋領(lǐng)域廣，種類繁多、地域分散。對軍隊來說，既有建管力量不足的現(xiàn)狀，又有質(zhì)量高、工期緊、投資嚴(yán)的客觀要求；對企業(yè)來說，亦有部分企業(yè)存在為追求利潤而在設(shè)計施工中損害業(yè)主權(quán)益的傾向。因此，在企業(yè)利益和軍隊需求之間取得平衡，實現(xiàn)合作共贏，需要進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)計，而選擇恰當(dāng)?shù)脑u價方式是EPC 模式應(yīng)用的關(guān)鍵。

3.2 風(fēng)險管理

3.2.1 資金風(fēng)險

國防工程嚴(yán)格的保密要求容易造成投標(biāo)人在項目資料收集不完善的基礎(chǔ)上，以EPC 固定總價方式中標(biāo)，而我國《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》以及FIDIC銀皮書（2017 版）EPC/T 合同文本，將絕大多數(shù)風(fēng)險都推給了承包人，因此，承包人面臨著巨大的資金風(fēng)險[1]。

3.2.2 工期風(fēng)險

國防工程強(qiáng)調(diào)軍事時效性，關(guān)乎戰(zhàn)略需要，對工期要求嚴(yán)格，但常常面臨地理位置、自然環(huán)境、氣候條件等環(huán)境風(fēng)險，也面臨物價上漲、物資缺乏、勞動力等影響工期的市場風(fēng)險，易存在趕工及由此帶來的作業(yè)不均衡，因此，管控貽誤工期的能力十分重要。

3.2.3 保密風(fēng)險

由于總承包單位掌握了位置、結(jié)構(gòu)、設(shè)備部署等全部資料，面臨安全保密風(fēng)險，因此，要制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒毯凸ぷ髦贫?，使核心機(jī)密文件安全流轉(zhuǎn)傳遞，謹(jǐn)防泄密。

雖然對于此類“交鑰匙”項目，軍方愿意支付更多的費(fèi)用以獲得最大確定性條件下的固定總價和工期，但由于投資額大，建設(shè)周期長，面臨很多不確定性因素，即使將大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給了總承包方，但由于責(zé)任重大，軍方亦難承受風(fēng)險后果，因此，軍方的風(fēng)險管理依然不可或缺，建立風(fēng)險識別、評估、應(yīng)對工作機(jī)制，形成風(fēng)險管理預(yù)警體系，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行風(fēng)險管控，也是軍方的職責(zé)所系，使命所在。

3.3 造價控制

當(dāng)前，軍隊EPC 工程項目主要以項目批復(fù)投資估算為上限，在只有設(shè)計任務(wù)書，缺少技術(shù)方案、施工圖紙和工程量清單的情況下，采用定額下?。ㄙM(fèi)率招標(biāo)）的方式作為商務(wù)競價指標(biāo)不能體現(xiàn)設(shè)計方案和重點(diǎn)環(huán)節(jié)競標(biāo)的要素。由于軍事工程大多結(jié)構(gòu)復(fù)雜、環(huán)境特別、工藝獨(dú)特，地方定額不足以涵蓋的專業(yè)項目多、材料設(shè)備信息價缺項多，會出現(xiàn)大量材料設(shè)備認(rèn)質(zhì)核價工作，結(jié)算耗費(fèi)時間長、爭議多，很多復(fù)雜的項目最終會發(fā)展為實際意義上的據(jù)實結(jié)算，優(yōu)惠下浮率并不能實質(zhì)等同于降低結(jié)算造價，未能充分體現(xiàn)市場競爭，背離招投標(biāo)的初衷，合同固定總價無法真正體現(xiàn)“充分競爭”并“合理確定”[2]。

4 國防工程建設(shè)EPC模式的創(chuàng)新實踐

在軍民融合背景下，在法規(guī)制度健全的基礎(chǔ)上，國防工程建設(shè)應(yīng)積極探索應(yīng)用科學(xué)的組織管理理論，采用EPC 等工程總承包方式加快國防工程建設(shè)的步伐，將項目管理重點(diǎn)從技術(shù)層面轉(zhuǎn)移到制度與體系層面，構(gòu)建秩序良好的組織架構(gòu)?！笆濉眹拦こ探ㄔO(shè)項目在發(fā)包方式和組織管理模式、管理績效后評價、監(jiān)管方式和技術(shù)手段創(chuàng)新等方面的策略和實踐初見成效。

4.1 發(fā)包方式和組織管理模式

一個好的項目發(fā)包方式和建設(shè)組織管理模式能使工程利潤增加10%～20%。

從組織管理角度來說，項目的管理模式和承包方式?jīng)Q定了項目管理的總體框架、參與各方的風(fēng)險責(zé)任與義務(wù)，也決定了項目質(zhì)量、安全、工期與造價的實現(xiàn)方式和保證體系。

從成本控制角度來說，建設(shè)內(nèi)容明確、技術(shù)方案成熟的項目，一般采用EPC 工程總承包模式，涉密軍事核心、技術(shù)特別復(fù)雜、規(guī)模不大、集成管理效益不顯著的項目，尤其是對項目造價控制目標(biāo)不確定，缺乏足夠時間或資料對項目的建設(shè)內(nèi)容、風(fēng)險、責(zé)任進(jìn)行核查和評估的國防工程等，一般采用PC 總承包或其他組織管理方式[3]。

從項目特點(diǎn)來說，項目的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、工期和技術(shù)目標(biāo)比較明確的項目，比較適合EPC 模式；對于建筑的形體、立面效果、裝修風(fēng)格等較為主觀或地質(zhì)、環(huán)境、技術(shù)條件極為復(fù)雜的項目，前期不確定性占項目完成評價的比重相當(dāng)大，工程總承包的固定總價方式不具備實施條件，也失去了工程總承包模式有效控制成本這一最大優(yōu)勢，則不適合直接采用EPC 模式。

國防工程性質(zhì)特殊，審批流程復(fù)雜，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)高。一方面，依托國資背景下央企、國企強(qiáng)大的建設(shè)實力和國字底色，利用建筑市場的信譽(yù)機(jī)制和競爭方式，擇優(yōu)選擇合作方；另一方面，根據(jù)項目特點(diǎn)、目標(biāo)要求、外部環(huán)境和業(yè)主能力等指標(biāo)，在軍隊代建、企業(yè)代建或政府代建的基礎(chǔ)上，選擇EPC、PC、BOT等合適的工程發(fā)包方式和組織管理模式。

4.2 國防工程建設(shè)EPC模式績效評價

要保證建設(shè)項目的效益性，必須在籌劃階段做好調(diào)研決策和前期準(zhǔn)備，在實施階段選擇好項目發(fā)包方式和管理模式，在后期進(jìn)行項目績效評價，以量化、指標(biāo)化的方式反映項目組織管理模式和發(fā)包方式的科學(xué)性，在實踐的基礎(chǔ)上，逐步形成了一套績效綜合評價多級指標(biāo)體系，見表1。

表1 國防工程EPC發(fā)包項目管理績效評價表

運(yùn)用綜合評價法對項目管理模式進(jìn)行績效評價，從實踐看，能夠客觀真實地反映項目的管理成效，可以科學(xué)判斷一項國防工程建設(shè)是否適合采用EPC 模式。

4.3 EPC模式下監(jiān)管方式

隨著法規(guī)制度的不斷完善，軍方應(yīng)在組織管理和項目監(jiān)管上發(fā)力，加強(qiáng)內(nèi)外部管理和項目環(huán)境治理，運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)手段進(jìn)行全過程、全方位的監(jiān)督控制。

首先，不斷加強(qiáng)監(jiān)管模式創(chuàng)新。把監(jiān)管模式創(chuàng)新作為提升建設(shè)管理效益和化解監(jiān)管力量不足矛盾的關(guān)鍵一招，創(chuàng)新運(yùn)行機(jī)制，運(yùn)用科技手段、深化融合發(fā)展。一是展開央企合作。依托央企建強(qiáng)區(qū)域管理隊伍和保障力量。二是引入專業(yè)力量。借助社會第三方力量、開展規(guī)劃論證、設(shè)計審查、工程巡檢、結(jié)算審核等工作，提升專業(yè)化管理水平。三是提高管理服務(wù)能力。按照“渠道拓展、手段創(chuàng)新、服務(wù)升級”思路，整合信息資源，建立以設(shè)計和全過程造價控制為核心的項目全過程任務(wù)清單及任務(wù)操作細(xì)則，設(shè)立綜合管理服務(wù)平臺，實施精準(zhǔn)管理和全程服務(wù)。

其次，提供基于BIM 云平臺的信息技術(shù)服務(wù)。為提高各參建方的信息技術(shù)協(xié)同和組織集成管理能力，由業(yè)主方牽頭實施BIM 云平臺搭設(shè)，利用普適計算、物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈技術(shù)，既可從BIM 模型中獲取實體的幾何物理信息，實現(xiàn)精準(zhǔn)協(xié)同設(shè)計與施工，也可利用BIM 云平臺進(jìn)行虛擬建造、工作流程審批、建造成本管控等。通過對項目建設(shè)全方位數(shù)據(jù)的采集、處理和展示，實現(xiàn)精細(xì)化施工和有效信息的無層級高效流通，提高項目組織整體工作效率，形成全壽命周期視角協(xié)同共贏的工作機(jī)制[4]。

5 結(jié)語

國防工程建設(shè)呈現(xiàn)多元化、復(fù)雜化、信息化趨勢，參建單位不斷增多，軍民融合越來越深入，國防工程建設(shè)自成體系的方式已與時代發(fā)展不相適應(yīng)。因此，融合社會力量資源、采用EPC 等工程總承包模式、運(yùn)用智慧建造技術(shù)，有利于提高國防工程建設(shè)的整體效益，有利于推動國防工程建設(shè)管理水平的提高，有利于深化國防工程建設(shè)領(lǐng)域制度改革。