□余 薇 施必林 余雁

一、引言

在數(shù)字化、智能化浪潮撲面而來，VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜和模糊，下同）環(huán)境不斷加劇的時代，工業(yè)4.0和“互聯(lián)網(wǎng)+”思維滲透至各行各業(yè)，成為國家智造新平臺、產(chǎn)業(yè)升級新路徑、核心競爭力新焦點（余薇，2021）。由新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命所催生的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式等組成的新經(jīng)濟綜合體（Tolentino，2017）在向傳統(tǒng)經(jīng)濟“賦能”的同時，對企業(yè)創(chuàng)新能力也提出了新的要求和挑戰(zhàn)，建立新模式、新方式和新規(guī)則成為企業(yè)應(yīng)對新經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的必然選擇（王碧峰，2018）?！半p循環(huán)”新發(fā)展格局下的經(jīng)濟形勢和消費模式給企業(yè)帶來了新的機遇，而新冠疫情的間歇式爆發(fā)與不定點式持續(xù)，給全球經(jīng)濟格局、大多數(shù)企業(yè)的生存和發(fā)展帶來巨大挑戰(zhàn)。怎樣快速應(yīng)對傳統(tǒng)市場緊縮，適應(yīng)并創(chuàng)新消費需求環(huán)境，成為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展、穩(wěn)步提升組織績效的關(guān)鍵。近年來，一批高速成長的創(chuàng)新型企業(yè)，顛覆了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展模式，逐步成為新經(jīng)濟發(fā)展的重要主體和區(qū)域科技創(chuàng)新的推動者（王麗平、代如霞，2020）。

為什么這些創(chuàng)新型企業(yè)能夠取得很好的創(chuàng)新成果，其背后的成長邏輯是什么?影響企業(yè)績效的因素眾多，但企業(yè)適應(yīng)新環(huán)境，創(chuàng)新新技術(shù)，構(gòu)建新模式，生產(chǎn)新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，實現(xiàn)新的績效增長，首要的任務(wù)是組織變革（胡笑寒、萬迪昉，2005），組織變革是企業(yè)在競爭中獲得長期生存和發(fā)展的重要手段，可以為組織在動態(tài)環(huán)境中贏得可持續(xù)發(fā)展空間（趙宜萱、趙曙明，2017）。

長期以來組織變革被認(rèn)為是企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的主要方式，但實踐中的組織變革往往很難成功（Cyert、March，1963），因為企業(yè)在成長過程中總是伴隨著組織創(chuàng)新惰性現(xiàn)象（Christensen等，1996）。保持組織效率與適應(yīng)環(huán)境往往讓組織陷入兩難的境地，要想達到組織的高效率運轉(zhuǎn)，就必須在運營過程中不斷制度化和規(guī)范化（秦麗媛，2015）。但是，當(dāng)組織面臨突變的環(huán)境時，這些條條框框往往會阻礙變革，組織創(chuàng)新惰性成為限制組織變革的重要因素。不少學(xué)者挖掘過組織變革與組織惰性之間的關(guān)系，趙楊等（2009）基于組織理論視角，提出組織慣性(結(jié)構(gòu)慣性和競爭慣性)對組織變革的影響效果是兩面的，其效果受到組織所處環(huán)境變化程度的影響，看待組織惰性應(yīng)采取辯證態(tài)度。趙婭和付春香（2016）構(gòu)建出組織變革中組織惰性的價值鏈模型，并從管理者和一般員工兩個層次分析出：要想更加有效管理組織慣性，促進組織變革，管理者就須調(diào)整認(rèn)知模式、重塑組織結(jié)構(gòu)和營造創(chuàng)新氛圍，一般員工須增強個體與團隊學(xué)習(xí)、主動參與變革。但是現(xiàn)有研究鮮有從惰性視角探究組織變革與組織創(chuàng)新惰性之間的關(guān)系，尚未明晰組織創(chuàng)新惰性對組織變革的影響機理，怎樣在組織變革中克服組織創(chuàng)新惰性、提升組織績效的研究成果還很鮮見。

因此，從提升組織變革效率的角度來看，解答下列問題有利于企業(yè)更好地致力于組織創(chuàng)新和發(fā)展：組織變革的主要依托是什么？實施組織變革的阻礙主要存在于哪些方面？動態(tài)環(huán)境的復(fù)雜程度對組織實施變革會產(chǎn)生哪些影響？組織變革過程中如何通過克服組織創(chuàng)新惰性促進組織績效的提升？這些是企業(yè)界在變革和創(chuàng)新過程中最為關(guān)注的現(xiàn)實課題，也是本研究需要探尋的重點問題。

本研究將綜合運用內(nèi)生成長理論、組織變革理論、權(quán)變理論、創(chuàng)新理論，進一步剖析組織變革的內(nèi)涵，并通過對組織創(chuàng)新惰性的分析，關(guān)注組織持續(xù)的、權(quán)變的、漸進的變革，探索在動態(tài)環(huán)境下，組織結(jié)構(gòu)、流程以及激勵變革怎樣有效克服組織創(chuàng)新惰性，實現(xiàn)高效率的組織創(chuàng)新，提升組織績效，盡快實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，在信息化產(chǎn)業(yè)時代贏得一席之地。

二、文獻回顧與研究假設(shè)

（一）組織變革與組織績效

學(xué)術(shù)界現(xiàn)有對組織變革的研究主要是從變革角度、變革手段以及變革宗旨這三個層面出發(fā)（邱菊、周菲，2017）。變革角度層面上，冷志明等（2017）認(rèn)為組織要想實現(xiàn)敏捷供應(yīng)，須及時準(zhǔn)確地傳遞需求信息，而組織結(jié)構(gòu)變革（扁平化變革和關(guān)系化變革）可以提高需求信息的傳遞效率，避免其在供應(yīng)鏈中扭曲和間斷；劉鋼等（2012）通過對創(chuàng)業(yè)企業(yè)扎根理論分析，提出具有潛力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往通過人力資源管理策略組合來轉(zhuǎn)變員工的角色與行為，從而服務(wù)于企業(yè)的組織變革。變革手段層面上，張雪冰和楊忠（2006）通過理論分析提出知識經(jīng)濟條件下的組織學(xué)習(xí)與組織變革之間的關(guān)系；曾楚宏和吳瀚（2010）以粵港兩地的制造型企業(yè)為研究對象，實證分析出RFID技術(shù)的運用可以通過影響組織變革行為，進而提高企業(yè)的經(jīng)營績效。變革宗旨層面上，孟曉斌等（2008）梳理出了應(yīng)對組織變革的能力架構(gòu)和適應(yīng)機制，為我國企業(yè)的發(fā)展指明了道路；董甜甜等（2019）從個體層次研究群體工作不安全感對組織變革與組織績效之間的影響機制。從上述研究中可以發(fā)現(xiàn)，大多研究注重的是組織變革這一“因”而產(chǎn)生的“果”。對于組織變革中，特別是企業(yè)多年積淀的、創(chuàng)新過程中存在的阻礙，還未深究其原因和生成機制?，F(xiàn)有研究還未將組織變革與組織創(chuàng)新效率相關(guān)聯(lián)，因而不能從效率的角度對組織變革的有效性進行分析和評判。

環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性以及不確定性給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來了極大的威脅，企業(yè)要想在新的競爭環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢，必須進行組織變革。孟范祥等（2008）認(rèn)為，只有不斷地進行組織變革和改進組織的適應(yīng)性，組織才能保持高水平的績效，并實現(xiàn)可持續(xù)增長；王玉峰和楊多（2014）認(rèn)為組織變革已成為當(dāng)代企業(yè)在日益激烈的競爭中贏得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵；杜旌等（2019）認(rèn)為，組織只有通過不斷進行變革，才能實現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營。一系列實證分析結(jié)果支持了上述觀點。解學(xué)梅和吳永慧（2013）的研究表明，組織變革對組織創(chuàng)新績效有顯著的正向促進作用；董甜甜等（2019）的研究揭示，組織變革在作用于組織績效路徑上有顯著正向作用。

隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，組織變革已司空見慣。因此，本研究關(guān)注的是持續(xù)的、權(quán)變的、漸進的變革，借鑒孫懷平等（2017）的觀點，將組織變革定義為結(jié)構(gòu)變革、流程變革以及激勵變革。其中，結(jié)構(gòu)變革是指企業(yè)在擬定發(fā)展目標(biāo)、事務(wù)和人力分配、崗位和任務(wù)劃分、工作授權(quán)以及部門與組織功能方面的變革；流程變革是指企業(yè)在信息化、引進和保養(yǎng)設(shè)備以及各項流程方面的變革；激勵變革是指企業(yè)在員工的學(xué)習(xí)和管理等方面的變革。

在組織結(jié)構(gòu)層面上，提高組織運行效率，降低組織運行費用是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的傳統(tǒng)目標(biāo)（胡斌、劉作儀，2018）。組織權(quán)變理論認(rèn)為，必須變革組織結(jié)構(gòu)，以確保高水平的績效。合理的結(jié)構(gòu)變革能夠促進組織學(xué)習(xí),構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織（胡笑寒、萬迪昉，2005），而組織學(xué)習(xí)能夠促進組織創(chuàng)新，正向影響組織績效（陳國權(quán)、王曉輝，2012）。

在組織流程層面上，劇烈變化環(huán)境中的企業(yè)實施組織變革，需要不斷打破現(xiàn)有規(guī)則和慣例（陳篤升、王重鳴，2015），克服創(chuàng)新中的組織惰性（Rindova等，2010），避免核心能力轉(zhuǎn)變成核心剛性（岳金桂、于葉，2019）。林海芬和蘇敬勤（2012）認(rèn)為，流程變革意味著重置業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，能夠提高企業(yè)流程運行效率，改善以往效率低下的問題；李立（2016）的研究表明，推動組織向生態(tài)化發(fā)展方向改革能夠促進其持續(xù)性發(fā)展。

在組織激勵層面上，激勵理論認(rèn)為，需要產(chǎn)生動機，動機決定行為，行為決定結(jié)果（董甜甜等，2019）。組織在進行變革時，員工往往會產(chǎn)生不安全感，進而導(dǎo)致績效下降。企業(yè)在員工學(xué)習(xí)和管理等方面進行激勵變革，如提供進修機會、人性化管理等，能夠減少矛盾和沖突、降低成本等（李洪山、葉瑩，2012）。

綜上所述，本研究提出以下假設(shè)：

假設(shè)H1：組織變革對組織績效有著顯著的正向促進作用。

(二)組織變革與創(chuàng)新惰性

所謂組織創(chuàng)新惰性，特指組織在面對重大的外部環(huán)境變化時內(nèi)部變革緩慢，甚至束手無策（Miller等，1981；Tushman等，1985）?，F(xiàn)有關(guān)于組織創(chuàng)新惰性的研究，大多從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)鎖定和產(chǎn)業(yè)集群兩大視角出發(fā)。胡彬和萬道俠（2017）將創(chuàng)新惰性定義為企業(yè)偏向易于模仿的工藝創(chuàng)新，忽視研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的現(xiàn)象；而汪秀婷和戴蕾（2014）將技術(shù)創(chuàng)新惰性定義為企業(yè)在進行技術(shù)創(chuàng)新時，由于傾向于維持原有狀態(tài)而不愿作出改變的心理和行為傾向。本研究將創(chuàng)新惰性定義為企業(yè)因過往的成就、現(xiàn)有的技術(shù)優(yōu)勢等而安于現(xiàn)狀、不思進取或忽視創(chuàng)新的心理和行為傾向。在組織變革中，創(chuàng)新惰性產(chǎn)生了重大的阻礙作用，因而組織變革的成功往往取決于對組織創(chuàng)新惰性的克服情況。

企業(yè)擁有難以模仿、不可替代、價值稀有的核心資源成為其創(chuàng)新能力形成基礎(chǔ)，但企業(yè)核心能力的形成，還有賴于良好的資源配置與管理。孟貴珍（2018）認(rèn)為，若企業(yè)既沒有突破已有技術(shù)的限制，又無法持續(xù)引進專業(yè)人才，就很容易形成組織創(chuàng)新惰性。企業(yè)在發(fā)展過程中，往往會把其取得的成就歸功于當(dāng)前技術(shù)與產(chǎn)品的適用性（劉建國，2017），因而產(chǎn)生戰(zhàn)略剛性型思維定式，形成路徑依賴（張軍、龔建立，2002），忽視顧客市場變化的動態(tài)性，最終陷入創(chuàng)新惰性的境地。此外，集群企業(yè)合作關(guān)系緊密，規(guī)?；?yīng)產(chǎn)生巨大利益，滋生出協(xié)同式創(chuàng)新惰性（李煜華等，2007）。組織惰性的存在導(dǎo)致企業(yè)安于現(xiàn)狀，長此以往使得企業(yè)缺乏核心技術(shù)和產(chǎn)品（肖迪等，2007）。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)突破性技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新，就必須先進行組織變革，以解決組織惰性問題（陳曉春等，2006）。雖然目前尚缺乏組織變革對組織創(chuàng)新惰性影響的實證研究，但現(xiàn)有研究表明，組織變革對開放式創(chuàng)新、創(chuàng)新能力以及組織創(chuàng)造力等具有積極影響。

在組織結(jié)構(gòu)層面上，組織結(jié)構(gòu)變革著眼于完善現(xiàn)有組織機制（倪慶萍，2006），適應(yīng)環(huán)境變化。因此，通過組織變革建立新的組織結(jié)構(gòu)，能夠提升企業(yè)的適用性和經(jīng)營績效（魏江等，2011）；同時，組織結(jié)構(gòu)變革和制度建設(shè)有利于促進企業(yè)開放式創(chuàng)新（Chesbrough，2003），創(chuàng)新惰性作為創(chuàng)新的隱形伴侶（汪秀婷、戴蕾，2014），往往會在組織結(jié)構(gòu)變革中被克服。

在組織流程層面上，流程變革意味著組織對組織流程進行再造與重組（倪慶萍，2006）。因此，實施流程變革的企業(yè)可以避免來自組織內(nèi)部的舊知識和舊經(jīng)驗的剛性約束，而采用先進的流程，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力（許侃、張力，2015），構(gòu)建出新的知識體系，推動組織創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)（Akgun等，2006），提高組織績效。

在組織激勵層面上，有關(guān)調(diào)查顯示，我國大部分企業(yè)存在著激勵機制缺乏、不完善等問題，這便制約了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。馬喜芳等（2018）的研究揭示，組織發(fā)展激勵對組織創(chuàng)造力有顯著促進作用；高中華等（2020）認(rèn)為愿景激勵型領(lǐng)導(dǎo)通過描繪企業(yè)愿景提高員工的工作激情，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展機會和增長點。

綜上所述，本研究提出以下假設(shè)：

假設(shè)H2：組織變革對創(chuàng)新惰性有著顯著的負(fù)向抑制作用。

(三)創(chuàng)新惰性與組織績效

內(nèi)生成長理論認(rèn)為，內(nèi)生的技術(shù)進步是保證經(jīng)濟持續(xù)增長的決定因素（Romer，1986）。企業(yè)是經(jīng)濟增長的最終推動力，技術(shù)創(chuàng)新是組織績效增長的不竭之源。已有研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新投入對企業(yè)財務(wù)績效具有積極影響（李琳、田思雨，2021），然而創(chuàng)新惰性與組織績效之間關(guān)系的研究還處于空白狀態(tài)。惰性與創(chuàng)新是一對矛盾體（肖鵬、余少文，2013），惰性負(fù)面影響著創(chuàng)新進程，只有降低企業(yè)惰性，才能激發(fā)企業(yè)開展創(chuàng)新活動的積極性?，F(xiàn)有研究表明，創(chuàng)新惰性的出現(xiàn)會削弱企業(yè)自主創(chuàng)新意識（湯臨佳、范彥成，2015），企業(yè)的創(chuàng)新活動也會隨之減少，這將遏制企業(yè)創(chuàng)新與成長（羅航、劉江濤，2019）。此外，對于集群企業(yè)而言，他們較容易產(chǎn)生創(chuàng)新惰性，坐享其成的心理和搭便車的行為會抑制企業(yè)的創(chuàng)新欲望（朱方文等，2009）。因此，本研究提出以下假設(shè)：

假設(shè)H3：創(chuàng)新惰性對組織績效有著顯著的負(fù)向抑制作用。

(四)創(chuàng)新惰性的中介作用

結(jié)合假設(shè)H2和假設(shè)H3，本研究推測創(chuàng)新惰性在組織變革對組織績效的影響中發(fā)揮中介作用。惰性是一種存在于組織自身的反學(xué)習(xí)機制，阻礙著組織變革（付曉蓉等，2019）。組織實踐過程中必然會出現(xiàn)惰性（Cyert、March，1963），創(chuàng)新惰性的出現(xiàn)導(dǎo)致企業(yè)對外界環(huán)境變化的敏感性和應(yīng)變能力的降低（吳衛(wèi)紅等，2018），使得組織變革速度趕不上環(huán)境變化速度，適應(yīng)不了外部環(huán)境的變化（白景坤等，2016），最終阻礙企業(yè)的創(chuàng)新，降低企業(yè)的績效。企業(yè)須積極組織變革，打破企業(yè)的創(chuàng)新惰性，從而在競爭中取得優(yōu)勢地位。因此，本研究提出以下假設(shè)：

假設(shè)H4：創(chuàng)新惰性在組織變革對組織績效的影響中發(fā)揮中介作用。

(五)環(huán)境動態(tài)性的調(diào)節(jié)作用

在數(shù)字化、智能化飛速發(fā)展、強力滲透的時代，企業(yè)所處的環(huán)境模糊性、多變性、不可預(yù)測性越來越明顯。要想生存下去，企業(yè)就必須擁有主動迎接挑戰(zhàn)、快速適應(yīng)變化的能力（王健、黃群慧，2019）。本研究基于陳國權(quán)和王曉輝（2012）的觀點，從本企業(yè)的競爭對手行為、市場和客戶需求、合作伙伴的行為、相關(guān)政府部門的政策和要求、所在行業(yè)中的產(chǎn)品或服務(wù)的類型、相關(guān)的技術(shù)發(fā)展以及相關(guān)的整個行業(yè)發(fā)展的變化程度來定義環(huán)境動態(tài)性。

在環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、流程和激勵機制可以提升企業(yè)的運營效率，然而環(huán)境動態(tài)性的增加要求組織及時地對動態(tài)變化作出反應(yīng)，原有的組織機制達不到新環(huán)境的要求，組織創(chuàng)新惰性也越來越嚴(yán)重。而組織變革是企業(yè)應(yīng)對變化、提升適應(yīng)能力的有效手段（Ramezan等，2013），它能有效降低組織機制的僵化，克服組織創(chuàng)新惰性。張奧等（2017）認(rèn)為在高環(huán)境動態(tài)性下，企業(yè)傾向于選擇組織變革，以提高組織效能。王鳳彬等（2018）則指出在復(fù)雜多變的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)更頻繁地實施組織變革以克服組織運行的惰性。學(xué)者們認(rèn)為，穩(wěn)定環(huán)境下的組織變革同樣會發(fā)生，但其力度和突破性會大打折扣，因此變革所帶來的效果并不理想。創(chuàng)新惰性理論認(rèn)為，惰性是事物發(fā)展過程中所經(jīng)歷的一種固有模式，這種模式是未來創(chuàng)新路上的最大障礙（孟貴珍，2018）。若企業(yè)不積極謀求變革以適應(yīng)環(huán)境變化，其發(fā)展或?qū)⑹芟藁蛲?。組織變革不能一蹴而就，與穩(wěn)定環(huán)境相比，高環(huán)境動態(tài)性下組織變革需要企業(yè)有更加長遠的戰(zhàn)略眼光、更加完備的預(yù)案謀劃、更加精準(zhǔn)的人員激勵，進而有效降低創(chuàng)新惰性，有效應(yīng)對外界環(huán)境快速變化。因此，本研究提出以下假設(shè)：

假設(shè)H5：環(huán)境動態(tài)性強化組織變革對創(chuàng)新惰性的克服效應(yīng)。

結(jié)合假設(shè)H4和H5，本研究推測環(huán)境動態(tài)性會進一步調(diào)節(jié)創(chuàng)新惰性在組織變革與組織績效之間的中介作用，即有調(diào)節(jié)的中介。隨著組織制度化慣例和規(guī)范增加，企業(yè)在運作過程中可能會產(chǎn)生一定的惰性（Lubatkin et.al,2006），動作會變得緩慢，阻礙其發(fā)展。動態(tài)環(huán)境下，組織變革是克服組織惰性的重要手段（白景坤，2014）。組織變革在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、流程和激勵機制的過程中會降低組織創(chuàng)新惰性?？梢?，當(dāng)環(huán)境動態(tài)性高時，組織變革對創(chuàng)新惰性的負(fù)向影響會更強，通過創(chuàng)新惰性傳遞的組織變革對組織績效的間接效應(yīng)也會更強。因此，本研究提出以下假設(shè)：

假設(shè)H6：環(huán)境動態(tài)性對創(chuàng)新惰性在組織變革與組織績效之間關(guān)系的中介作用產(chǎn)生調(diào)節(jié)效應(yīng)。

圖1 本研究框架圖

三、研究設(shè)計

(一)樣本與數(shù)據(jù)

為了保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性，本研究選取企業(yè)的中高層管理者為調(diào)查對象，并通過問卷星進行推廣。在此基礎(chǔ)上，本研究設(shè)定了樣本的篩選標(biāo)準(zhǔn)：（1）剔除數(shù)據(jù)不全的樣本；（2）企業(yè)的成立時間在3年以上(本研究選取2018年7月1日之前成立的企業(yè)）。最終，研究問卷共收回1080份，通過人工篩選和邏輯分析得到有效問卷323份，問卷有效回收率為29.907%。

(二)變量測量

本研究需測量的變量主要包括：組織變革（結(jié)構(gòu)變革、流程變革和激勵變革）、環(huán)境動態(tài)性、創(chuàng)新惰性以及組織績效。為保證量表的信效度，本研究在搜尋各個變量的量表時，遵循以下三個原則：（1）量表須源自國內(nèi)外期刊文獻；（2）若量表源自國外期刊文獻，須根據(jù)實際情況校正翻譯；（3）最終量表使用前須進行測試，以此剔除不符合要求的題項。

本研究采用李克特5級量表測量各個變量。在變量量表的選取方面，本研究借鑒孫懷平等（2017）的量表測量組織變革；借鑒黃虞（2019）的量表測量創(chuàng)新惰性；借鑒陳國權(quán)和王曉輝（2012）的量表測量環(huán)境動態(tài)性；借鑒董甜甜等（2019）的量表測量組織績效。其中，由于國內(nèi)外期刊無法搜尋到有關(guān)創(chuàng)新惰性的量表，只能使用黃虞（2019）碩士學(xué)位論文里的量表，為保證該量表的信效度，本研究給予了信效度檢驗。

四、研究結(jié)果與分析

(一)信度與效度分析

在量表的信度方面，本研究通過α系數(shù)和組合信度CR來檢驗（見表1）。（1）使用SPSS 26軟件來計算變量組織變革(結(jié)構(gòu)變革、流程變革和激勵變革)、環(huán)境動態(tài)性、創(chuàng)新惰性和組織績效的信度，結(jié)果表明：各變量的α系數(shù)均大于0.800，說明量表設(shè)計的內(nèi)在信度高；（2）組合信度CR通過驗證性因子分析計算得出，結(jié)果表明：各變量的組合信度CR均大于0.800，說明量表的信度較好。

本研究通過使用KMO和Bartlett球形檢驗數(shù)據(jù)，結(jié)果表明：變量組織變革、環(huán)境動態(tài)性、創(chuàng)新惰性和組織績效量表的KMO值分別為0.929、0.880、0.846和0.894，均大于0.800；與其相對應(yīng)的Bartlett球形檢驗值均為0.000，小于0.05，表明測量題項適合因子分析。

在量表的效度方面，本研究通過驗證性因子分析來檢驗（見表1）。結(jié)果表明：（1）各個變量題項的因子載荷均大于0.5，結(jié)構(gòu)效度良好；（2）各個變量的平均變異萃取量(AVE)值均大于0.500，收斂效度良好。區(qū)別效度在相關(guān)性分析中予以驗證。

表1 量表信效度檢驗結(jié)果

(二)相關(guān)性分析

本研究通過使用SPSS 26軟件對變量組織變革、環(huán)境動態(tài)性、創(chuàng)新惰性和組織績效進行相關(guān)性分析，結(jié)果如表2所示。結(jié)果表明：（1）各個變量的均值和標(biāo)準(zhǔn)差均相差不大，不存在異方差問題；（2）組織變革對創(chuàng)新惰性具有顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系，組織變革對組織績效具有顯著正相關(guān)關(guān)系，創(chuàng)新惰性對組織績效具有顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系。這些結(jié)果初步驗證了本文的核心假設(shè)；（3）各個變量之間的相關(guān)系數(shù)均小于AVE的平方根，區(qū)別效度良好。

表2 相關(guān)性分析結(jié)果

(三)共同方法偏差

為評估共同方法偏差，本研究采用Harman單因素檢驗分析法，具體為：對4個變量33個題項進行探索性因子分析，并提取特征值大于1的主成分。結(jié)果顯示：第一公因子的方差解釋百分比為37.685%，低于臨界標(biāo)準(zhǔn)40%，即本研究不存在嚴(yán)重的共同方法偏差。

(四)路徑分析和調(diào)節(jié)/中介效應(yīng)檢驗

本研究采用INTEGRATION算法，在MPlus 8.3軟件下對研究框架進行SEM路徑分析，結(jié)果如圖2和表3所示。由于有中介的調(diào)節(jié)模型在MPlus軟件上只能輸出非標(biāo)準(zhǔn)化效應(yīng)值，因此本研究以下有關(guān)SEM路徑分析的篇幅均使用非標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)值，該做法也被多位知名學(xué)者采用（方杰、溫忠麟，2018）。由表3可知，組織變革與組織績效之間的路徑系數(shù)為0.222，對應(yīng)的P值為0.000，遠小于0.05，說明組織變革對組織績效有著顯著的正向促進作用（假設(shè)H1成立）；組織變革與創(chuàng)新惰性之間的路徑系數(shù)為-0.533，對應(yīng)的P值為0.000，遠小于0.05，說明組織變革對創(chuàng)新惰性有著顯著的負(fù)向抑制作用（假設(shè)H2成立）；創(chuàng)新惰性與組織績效之間的路徑系數(shù)為-0.493，對應(yīng)的P值為0.000，遠小于0.05，說明創(chuàng)新惰性對組織績效有著顯著的負(fù)向抑制作用（假設(shè)H3成立）；組織變革和環(huán)境動態(tài)性的交互項與創(chuàng)新惰性之間的路徑系數(shù)為-0.201（組織變革與創(chuàng)新惰性之間的路徑系數(shù)為-0.533），對應(yīng)的P值為0.001，遠小于0.05，說明環(huán)境動態(tài)性強化組織變革對創(chuàng)新惰性的克服效應(yīng)（假設(shè)H5成立）。

表3 路徑分析結(jié)果

圖2 SEM路徑分析圖

組織變革通過創(chuàng)新惰性間接影響組織績效。組織變革對組織績效產(chǎn)生的間接效應(yīng)為0.263，95%的置信區(qū)間為[-0.320，-0.081]，不包含0，說明間接效應(yīng)成立（假設(shè)H4成立）。具體而言：低環(huán)境動態(tài)性下，其間接效應(yīng)為0.164，對應(yīng)的P值為0.000，遠小于0.05，說明低環(huán)境動態(tài)性下的間接效應(yīng)成立；高環(huán)境動態(tài)性下，其間接效應(yīng)為0.362，對應(yīng)的P值為0.000，遠小于0.05，說明高環(huán)境動態(tài)性下的間接效應(yīng)成立。有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)為0.099，對應(yīng)的P值為0.005，遠小于0.05，說明有調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)成立（假設(shè)H6成立），無論是低環(huán)境動態(tài)性還是高環(huán)境動態(tài)性，間接效應(yīng)都是顯著的，調(diào)節(jié)效應(yīng)圖如圖3所示。此外，低環(huán)境動態(tài)性下，組織變革對組織績效的總效應(yīng)為0.386，間接效應(yīng)占總效應(yīng)的42.487%；高環(huán)境動態(tài)性下，組織變革對組織績效的總效應(yīng)為0.584，間接效應(yīng)占總效應(yīng)的61.986%。

圖3 調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

五、研究結(jié)論、理論意義與實踐啟示

(一)研究結(jié)論

基于后疫情時代動態(tài)環(huán)境情景，本研究從創(chuàng)新惰性視角解釋組織變革提升組織績效的機制。通過理論分析和實證檢驗，本研究主要得到以下結(jié)論：（1）組織變革有助于促進組織績效；（2）組織變革有助于克服創(chuàng)新惰性；（3）創(chuàng)新惰性對組織績效有著顯著的負(fù)向抑制作用；（4）創(chuàng)新惰性在組織變革對組織績效的影響中發(fā)揮中介作用；（5）環(huán)境動態(tài)性在組織變革和創(chuàng)新惰性間發(fā)揮著調(diào)節(jié)的作用，環(huán)境動態(tài)性越高，組織變革的作用發(fā)揮得越好，越有利于克服創(chuàng)新惰性；（6）環(huán)境動態(tài)性對創(chuàng)新惰性在組織變革與組織績效之間關(guān)系的中介作用產(chǎn)生調(diào)節(jié)效應(yīng)。

(二)理論意義

本研究以后疫情時代動態(tài)環(huán)境的變化特征為背景，以組織變革與組織創(chuàng)新惰性的矛盾為切入點，剖析了企業(yè)在新經(jīng)濟時代和“雙循環(huán)”新發(fā)展格局下組織變革的主要因素，特別是組織創(chuàng)新過程中逐漸產(chǎn)生并不斷增加的惰性對組織變革的影響，建立了動態(tài)環(huán)境下組織變革和組織績效的關(guān)聯(lián)路徑。這是對克服組織創(chuàng)新惰性這一中介機制研究的深入揭示，也是對組織績效中組織對環(huán)境動態(tài)性這一特性適應(yīng)過程的完善與拓展。因此，本研究的成果可為后疫情時代動態(tài)環(huán)境下組織變革因素的研究提供豐富、獨特的素材，推動企業(yè)適應(yīng)性研究及理論的發(fā)展。

（三）實踐啟示

1.克服企業(yè)創(chuàng)新惰性。數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型是企業(yè)系統(tǒng)性、根本性制度重塑，但期間由創(chuàng)新惰性產(chǎn)生的遲疑、震蕩甚至反復(fù)等陣痛均會阻礙變革的正常進行。企業(yè)高管團隊?wèi)?yīng)審時度勢，從環(huán)境感知視角主動謀劃，開展?jié)u進性組織變革，準(zhǔn)確把握改革切入點，找準(zhǔn)改革側(cè)重點，以建設(shè)性、包容性的心態(tài)，正確看待組織發(fā)展中產(chǎn)生的積極惰性，不斷破除舊經(jīng)驗和舊流程的剛性約束，通過頂層組織戰(zhàn)略設(shè)計與規(guī)劃、中層組織架構(gòu)更新與升級、底層流程改造與重塑，適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展要求。

2.構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織。VUCA時代給企業(yè)生存發(fā)展環(huán)境帶來激變，產(chǎn)業(yè)升級、行業(yè)競爭、技術(shù)更新等，都讓企業(yè)不得不以變革為抓手，以創(chuàng)新為動力，擺脫生存困境，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)正面應(yīng)對動態(tài)環(huán)境中產(chǎn)生的問題與困擾，反思存在問題，明辨機遇和挑戰(zhàn)，加強學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，尤其加強數(shù)字化時代戰(zhàn)略管理、組織架構(gòu)、平臺生態(tài)等新理論的學(xué)習(xí)和研究，擺脫員工單一、獨自學(xué)習(xí)產(chǎn)生的創(chuàng)新惰性，構(gòu)建開放式、共享式、互動式團隊學(xué)習(xí)模式，構(gòu)建大中臺式團隊支持平臺，針對市場和客戶動態(tài)需求產(chǎn)生的企業(yè)難題建立團隊成員協(xié)同性、共創(chuàng)式解決機制，通過有效的認(rèn)可式激勵激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，變新機為商機，化危機為轉(zhuǎn)機，有效提升組織績效，促進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級。

3.加強政府政策支持。政府應(yīng)該明智地認(rèn)識到企業(yè)變革的積極作用，以大智之政治心態(tài)、大勇之政治舉措，加強企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型激勵機制設(shè)計，以“善治”來激發(fā)企業(yè)變革，引導(dǎo)、幫助企業(yè)克服創(chuàng)新惰性，助力企業(yè)充分利用時代變遷釋放的機會，加快“數(shù)智”制造、智能服務(wù)的戰(zhàn)略布局和高質(zhì)量發(fā)展，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級營造適應(yīng)性政策環(huán)境。