梁智奪　吳銘臻

?近年來，互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等技術(shù)高速發(fā)展，我國醫(yī)療信息化受技術(shù)革新、利好政策、醫(yī)院管理及服務(wù)水平提升需求等影響，呈現(xiàn)快速發(fā)展的趨勢，在醫(yī)院精細(xì)化管理和患者就診體驗(yàn)方面成效顯著。但隨著項目規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，實(shí)施的整體規(guī)劃、進(jìn)度管理、交付質(zhì)量等面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，項目團(tuán)隊對大型復(fù)雜項目的管理能力仍有待提升。該文結(jié)合醫(yī)療信息化的發(fā)展現(xiàn)狀，探討其項目群管理方法。

醫(yī)療信息化 ?項目團(tuán)隊 ?實(shí)施 ?項目群管理

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Research on Program Management Method of Medical Iinformatization

In recent years， with the rapid development of Internet， artificial intelligence， big data and other technologies， China's medical informatization has shown a rapid development trend due to the impact of technological innovation， favorable policies， hospital management and service level improvement， and has achieved remarkable results in hospital fine management and patient treatment experience. However， with the gradual expansion of the project scale， the overall planning， schedule management and delivery quality of the implementation are facing severe challenges， and the management ability of the project team for large and complex projects still needs to be improved. Combined with the development status of medical informatization， this paper discusses its program management method.

?Medical informatization; Project team; Implementation; Program management

在后疫情時期，我國醫(yī)療信息化迎來新的發(fā)展機(jī)遇，據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院預(yù)計，2020年醫(yī)療信息化市場規(guī)模約708億元，迎來新的發(fā)展高峰，增長率達(dá)到22%，到2025年，有望達(dá)到1 762億元。目前我國醫(yī)療信息化仍為政策強(qiáng)導(dǎo)向領(lǐng)域，資金來源多為財政資金。基于國家政策的支持、醫(yī)院內(nèi)生管理需求等多重影響，醫(yī)院不斷加大信息化領(lǐng)域的投入，也使得醫(yī)療從業(yè)者對于IT技術(shù)支持出現(xiàn)空前的依賴。

自2009年新醫(yī)改方案推出開始，早期醫(yī)療信息化領(lǐng)域主要聚焦于醫(yī)院管理及臨床管理信息化，通過HRP（hospital Resource Planning）實(shí)現(xiàn)醫(yī)院“人財物”管理科學(xué)化、精細(xì)化，通過HIS（Hospital Information System）、EMR（Electronic Medical Record）、PACS（Picture Archiving and Communication Systems）等臨床管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)臨床業(yè)務(wù)協(xié)同信息化。截至2020年，我國的三級醫(yī)院基本實(shí)現(xiàn)醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）全覆蓋，二級醫(yī)院實(shí)現(xiàn)80%的覆蓋。據(jù)CHIMA的調(diào)查報告，90%參與調(diào)查的醫(yī)院為信息化建設(shè)的開展設(shè)置了專門的信息化部門和團(tuán)隊。

隨著多年來信息化的不斷發(fā)展、演進(jìn)，醫(yī)療信息系統(tǒng)孤島林立。其后信息化的重心從管理及診療環(huán)節(jié)的全覆蓋轉(zhuǎn)變?yōu)楦鳝h(huán)節(jié)的互聯(lián)互通。為解決系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)共享和交互，產(chǎn)生了大量點(diǎn)對點(diǎn)的接口，由此導(dǎo)致醫(yī)療信息化的運(yùn)維成本不斷提升。同時，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信息系統(tǒng)大都源于不同廠商，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)格式、數(shù)據(jù)描述方式等均不一致，導(dǎo)致數(shù)據(jù)整合程度低，使用效率低下。因此，院內(nèi)及區(qū)域醫(yī)療平臺等以大數(shù)據(jù)為主的平臺級項目應(yīng)運(yùn)而生，推動我國醫(yī)療信息化向新階段邁進(jìn)，即通過院內(nèi)集成平臺實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一及互聯(lián)互通，再進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)區(qū)域醫(yī)療信息的互通與共享，最后為醫(yī)療信息化在人工智能、大數(shù)據(jù)等領(lǐng)域的應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。

我國醫(yī)療信息化整體可劃分為醫(yī)院信息化和醫(yī)政信息化。其建設(shè)內(nèi)容主要如下。

（1）醫(yī)院信息化是指利用電子計算機(jī)和通信設(shè)備，為醫(yī)院所屬各部門提供對患者診療信息和行政管理信息的采集、處理、提取及數(shù)據(jù)交換的能力，并滿足所有授權(quán)用戶的功能需求。我國醫(yī)院信息化包括醫(yī)院管理信息系統(tǒng)（HIS）、臨床管理信息系統(tǒng)（CIS）及醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)（HRPS）三大板塊。其中，HIS與醫(yī)院業(yè)務(wù)管理和協(xié)同相關(guān)，包括門急診掛號、收費(fèi)、出入院辦理及藥房藥庫管理等系統(tǒng)。CIS與臨床醫(yī)療護(hù)理相關(guān)，包括用于醫(yī)生及護(hù)士工作站、EMR、PACS、LIS等臨床業(yè)務(wù)系統(tǒng)。HRPS與醫(yī)院運(yùn)營管理相關(guān)，應(yīng)用于醫(yī)院人、財、物的管理。

（2）醫(yī)政信息化是指由國家或地方醫(yī)療主管部門主導(dǎo)建設(shè)，為各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)、醫(yī)護(hù)人員及患者提供診療信息收集、管理、醫(yī)療保障等的信息化建設(shè)。其建設(shè)以涵蓋遠(yuǎn)程會診、遠(yuǎn)程影像、雙向轉(zhuǎn)診、醫(yī)聯(lián)體平臺等功能的區(qū)域信息系統(tǒng)為主。

我國醫(yī)療信息化項目管理尚缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，更多依賴于項目管理者的個人經(jīng)驗(yàn)，這導(dǎo)致了項目過程管理的效果因人而異，參差不齊。盡管國內(nèi)部分項目在監(jiān)理單位介入后，過程管理的規(guī)范化得到了一定程度的改善，但仍存在不少問題。例如：項目階段評審缺失，醫(yī)療信息化項目群實(shí)施周期普遍較長，項目群內(nèi)各子項目相互關(guān)聯(lián)，若缺少對需求、計劃、研發(fā)、測試到發(fā)布各階段的邊界評審，往往會導(dǎo)致項目失控及返工等問題。

隨著我國醫(yī)療信息化朝著平臺化、區(qū)域化的大中型項目群發(fā)展，項目的復(fù)雜程度隨著規(guī)模呈指數(shù)型增長，也對項目管理者的能力模型提出了嶄新的要求?，F(xiàn)階段我國醫(yī)療行業(yè)的項目經(jīng)理更偏重于實(shí)施交付而非項目管理。PMBOK定義項目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)的個人，而非直接執(zhí)行項目工作。這與我國交付型項目經(jīng)理實(shí)際工作內(nèi)容是有所區(qū)別的。首先，交付型項目經(jīng)理更多專注于需求調(diào)研、系統(tǒng)安裝調(diào)試、問題處理等執(zhí)行層面的工作，其應(yīng)稱為實(shí)施經(jīng)理或小組經(jīng)理更為貼切。交付型項目經(jīng)理的能力模型偏重于技術(shù)、業(yè)務(wù)能力。其次，國內(nèi)大部分項目經(jīng)理缺乏項目群管理經(jīng)驗(yàn)，往往僅關(guān)注自身所交付的單項目，缺乏外部項目及團(tuán)隊的集成管理意識。所以，我國醫(yī)療信息化項目管理人員在項目管理能力尤其是項目群管理能力普遍較弱，當(dāng)前國內(nèi)同時具備項目群管理能力、醫(yī)療行業(yè)及業(yè)務(wù)知識的復(fù)合型人才非常稀缺，各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)及企業(yè)對項目經(jīng)理的培養(yǎng)尚未跟上醫(yī)療信息化行業(yè)發(fā)展的步伐。

項目群被定義為一個被創(chuàng)建出來的臨時的、靈活的組織，協(xié)調(diào)、指導(dǎo)及監(jiān)督一系列相關(guān)項目、活動，為了交付組織戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的成果及收益。項目管理注重的是計劃執(zhí)行以及產(chǎn)品交付，而項目群管理更關(guān)注改善項目的孤立性和模糊性，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)收益。項目群管理為項目更好地交付提供規(guī)則和聯(lián)動機(jī)制。

3.1.1搭建受控的項目群組織架構(gòu)

醫(yī)療信息化項目群涉及多個項目及團(tuán)隊，本質(zhì)上項目群的組織結(jié)構(gòu)與項目的組織結(jié)構(gòu)是不一樣的，所以，不能按照多個獨(dú)立的單項目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行項目群管理，而是需要在一群項目上面增加一個層級，專門用來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)所有項目。在項目啟動階段必須建立層級清晰的項目群組織結(jié)構(gòu)。該文將項目群協(xié)同組織結(jié)構(gòu)劃分為項目群管理層和項目管理層。項目群管理層包括項目群發(fā)起人、項目群管理委員會、項目群支持辦公室。其中，項目群發(fā)起人負(fù)責(zé)投資決策;項目群管理委員會負(fù)責(zé)項目之間的統(tǒng)籌規(guī)劃和方向性問題，確保項目群在其商定的邊界內(nèi)交付;項目群支持辦公室則作為項目群管理委員會的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)落實(shí)項目群委員會諸如收集信息、提供材料等各項要求，對相關(guān)要求進(jìn)行監(jiān)督，跟進(jìn)和反饋。而項目管理層則包括各項目的項目管理委員會、項目指導(dǎo)層和項目執(zhí)行層。

3.1.2任命項目群成員及明確成員職責(zé)

項目群的管理要充分挖掘組織體系的潛力，對各方明確職責(zé)和義務(wù)。項目群通常是組織戰(zhàn)略落地的載體，切忌悄無聲息地開始一個大型復(fù)雜項目，可通過推動業(yè)主單位召開項目群啟動會，正式任命項目群組織架構(gòu)及核心團(tuán)隊成員，同時明確各成員職責(zé)。

現(xiàn)階段我國不少醫(yī)療信息化項目群在施工前并沒有根據(jù)現(xiàn)實(shí)場景建立有針對性的計劃和控制管理標(biāo)準(zhǔn)，大多流于形式，為項目群的成功交付埋下極大隱患。項目群計劃與控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在項目群啟動時建立，可從依賴管理、資源管理、邊界管理、溝通管理4個方面入手。

3.2.1依賴管理

依賴關(guān)系分為內(nèi)部依賴和外部依賴。醫(yī)療信息化項目間業(yè)務(wù)交互繁多，項目管理者必須從全局角度理清內(nèi)外部的交互需求，創(chuàng)建一個有效的依賴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖，避免因內(nèi)外部依賴而導(dǎo)致項目群整體計劃延誤。

3.2.2資源管理

項目資源包括人、資產(chǎn)、材料、資金以及服務(wù)。項目都是在資源受限的環(huán)境下開展的，對于共享資源應(yīng)該由項目群來統(tǒng)籌計劃，在各項目之間的建立平衡，最小化資源共享將有助于防止瓶頸的發(fā)生。

3.2.3邊界管理

項目群的生命周期較長，為降低風(fēng)險應(yīng)該分階段管理，每個階段的末尾是關(guān)鍵的評審點(diǎn)，這時必須要評估項目群進(jìn)程以及收益實(shí)現(xiàn)。除了基于事件的階段評審之外，項目群可能也要接受關(guān)鍵點(diǎn)上的控制檢查，例如系統(tǒng)架構(gòu)評審、醫(yī)務(wù)流程合規(guī)評審等。

3.2.4溝通管理

項目群團(tuán)隊規(guī)模龐大，信息傳遞的及時性、一致性是項目群有效管控的重要保證。項目群經(jīng)理除了利益相關(guān)者的識別與分析、保證信息清晰和一致性、構(gòu)建有效的信息傳遞系統(tǒng)，還需要建立項目群到項目的分層級會議制度，整合并利用項目群、項目的信息發(fā)射源，做到項目群過程量化、可視化，實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時同步，降低溝通成本。

收益實(shí)現(xiàn)管理是項目群管理的核心，然而這恰好是醫(yī)療信息化建設(shè)最薄弱的一環(huán)。很多大型的醫(yī)療信息化項目群不能落地或者不能實(shí)現(xiàn)成果到收益的轉(zhuǎn)化，并不是因?yàn)檫@些項目和項目群無法實(shí)現(xiàn)收益，更多的是因?yàn)闆]有形成閉環(huán)的收益管理機(jī)制。因此，收益管理策略的制定刻不容緩。首先，在項目立項階段詳細(xì)梳理建設(shè)目標(biāo)及效益分析，制定可度量的收益指標(biāo)。其次，基于項目群愿景、藍(lán)圖識別及定義項目群，通過項目群的產(chǎn)出創(chuàng)建能力，過渡到成果，定期對交付成果進(jìn)行階段的收益評審，避免收益實(shí)現(xiàn)在項目群執(zhí)行階段發(fā)生偏差。最后，收益轉(zhuǎn)化是一個持續(xù)的過程，必須由業(yè)務(wù)方高級責(zé)任人主導(dǎo)，定期進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和分析，統(tǒng)計收益指標(biāo)達(dá)成情況。如果收益沒有達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，則需要進(jìn)一步識別問題并組織改進(jìn)。

在我國醫(yī)療信息化持續(xù)高速發(fā)展的背景下，不管是醫(yī)療機(jī)構(gòu)還是系統(tǒng)廠商，通過科學(xué)和系統(tǒng)的項目群管理方法學(xué)習(xí)及應(yīng)用，結(jié)合項目群的特點(diǎn)制定規(guī)范的管理策略，是保證醫(yī)療信息化項目群成功交付的基礎(chǔ)。

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作者簡介：梁智奪（1988—），男，本科，高級工程師，研究方向?yàn)檠邪l(fā)項目管理。

吳銘臻（1990—），男，本科，工程師，研究方向?yàn)橹悄苤圃?、工業(yè)信息化。