高延慶

隨著改革的深入，國(guó)外的先進(jìn)企業(yè)管理理念也在不斷地被引入我國(guó)，如何將這些管理有機(jī)整合呢？平衡記分卡將上述問(wèn)題有效地解決了。本文簡(jiǎn)要對(duì)平衡記分卡進(jìn)行了剖析，希望對(duì)企業(yè)管理有小小的幫助。

一、平衡記分卡的內(nèi)涵、特點(diǎn)、要素

（一）內(nèi)涵

平衡記分卡最初管理的初衷是想將企業(yè)的戰(zhàn)略與績(jī)效融為一體，由羅伯特和諾頓兩位教授提出，在應(yīng)用發(fā)展過(guò)程中又引入了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和員工們的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，最終達(dá)到了戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性，更兼顧了局部與整體、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、過(guò)程與結(jié)果、先進(jìn)與過(guò)度的兼容。換句話說(shuō)，也就是企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)過(guò)程與效果都反映在平衡記分卡里，因此全面學(xué)習(xí)平衡記分卡管理十分重要。

（二）特點(diǎn)

一是從財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營(yíng)、員工成長(zhǎng)四大方面對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行支持，因此加強(qiáng)了企業(yè)管理的力度。二是提高了企業(yè)整體管理效率，平衡記分卡不但關(guān)注績(jī)效考核，還關(guān)注經(jīng)營(yíng)管理，又關(guān)注人員成長(zhǎng)，所以有助于企業(yè)整體效益的提高。三是體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)合作，發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，平衡記分卡對(duì)企業(yè)全方位進(jìn)行考慮，體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的文化精神，防止了管理的失控。四是充分發(fā)揮了企業(yè)的激勵(lì)作用，體現(xiàn)出了激勵(lì)效果，充分地調(diào)動(dòng)了員工的想象力，留住了人才，有助于企業(yè)創(chuàng)新。五是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)信息化管理，平衡記分卡需要企業(yè)大量信息做支撐，加強(qiáng)平衡記分卡管理，可以加速企業(yè)信息管理現(xiàn)代的進(jìn)程。

（三）要素

1.財(cái)務(wù)層面：是核心要素，它顯示企業(yè)在其戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)狀況以及結(jié)果，一般由指標(biāo)數(shù)值來(lái)顯示，如收入支出、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)增加值、現(xiàn)金流量等指標(biāo)來(lái)表示。

2.客戶層面：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中離不開(kāi)市場(chǎng)與客戶，市場(chǎng)的占有份額與客戶持有量永遠(yuǎn)是企業(yè)追求的目標(biāo)，客戶的滿意顯示在財(cái)務(wù)層面里，客戶層面的指標(biāo)一般有客戶滿意率、保持率、獲得率等。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：這個(gè)過(guò)程是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程，它體現(xiàn)了企業(yè)在管理層的領(lǐng)導(dǎo)下全面經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，管理者們?cè)谶@個(gè)過(guò)程要考慮如何經(jīng)營(yíng)才能使財(cái)務(wù)指標(biāo)與客戶指標(biāo)顯著。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)一般有工程完成進(jìn)度，交貨時(shí)間，員工的收益等。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：這是強(qiáng)化員工綜合素質(zhì)提高的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，員工綜合能力提升了，企業(yè)的人力資本化了，并為企業(yè)帶來(lái)了無(wú)法計(jì)量的增加值，這種人力資本是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的前提條件。指標(biāo)一般有員工培訓(xùn)率，能力評(píng)估率，員工滿意度等。

平衡記分卡通過(guò)因果關(guān)系將以上4個(gè)層面緊密地聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)了以財(cái)務(wù)層面為核心的彼此相輔相成的關(guān)系。

二、平衡記分卡實(shí)施的原則與步驟

（一）原則

首先要以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，自上而下、自下而上、上下結(jié)合地編制績(jī)效考核計(jì)劃，之后再詳細(xì)地分解執(zhí)行，這樣以此確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)活動(dòng)不偏離正軌。其次是要做好考核與評(píng)價(jià)的結(jié)合，不能僅僅圍繞考核形成短期化。還有實(shí)施過(guò)程的全員性，而不是僅僅認(rèn)為是人力資源部門(mén)的行為，也就說(shuō)財(cái)務(wù)、人力資源、經(jīng)營(yíng)、監(jiān)督等部門(mén)聯(lián)合辦公。再有放寬條款約束行為，啟動(dòng)企業(yè)文化與有效激勵(lì)軟約束，讓“被迫”轉(zhuǎn)化為“主動(dòng)”，讓員工在個(gè)人利益與企業(yè)利益共同的驅(qū)動(dòng)下工作。最后強(qiáng)化員工能力的提升要有行動(dòng)與結(jié)果，而不是僅僅計(jì)劃無(wú)落實(shí)。

（二）步驟

1.在戰(zhàn)略的前提下，制定目標(biāo)與愿景。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，企業(yè)在分解中要注意發(fā)揮優(yōu)勢(shì)資源，要向管理要效益。

2.組織團(tuán)隊(duì)，成立相關(guān)部門(mén)。部門(mén)成立后要廣泛地宣傳教育與學(xué)習(xí)，目的讓全體員工了解企業(yè)平衡記分卡管理的概念與意義，使全體員工思想一致，步調(diào)一致。

3.圍繞著四大維度進(jìn)行指標(biāo)的制定與選擇。企業(yè)要建立指標(biāo)體系，并且對(duì)指標(biāo)的選擇要有嚴(yán)格的規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還要保證財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)配比，也就是說(shuō)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)也要具有量化性，另外更要注重指標(biāo)的時(shí)效性。

4.權(quán)重的測(cè)定，數(shù)據(jù)的處理。對(duì)于收集的原始數(shù)據(jù)，企業(yè)一方面要去偽辨真，要?dú)w集匯總，另一方面企業(yè)要根據(jù)一系列因素考慮，最后給不同指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，這個(gè)過(guò)程企業(yè)要應(yīng)用一些統(tǒng)計(jì)模型對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。

5.指標(biāo)的分解。企業(yè)總體指標(biāo)體系制定完后進(jìn)行分解，要求分解到部門(mén)、班組、個(gè)人。也就是最終將企業(yè)的平衡記分卡分解到個(gè)人的平衡記分卡。

6.組織實(shí)施。將上述過(guò)程加以組織實(shí)施，并與企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算相結(jié)合。

7.考核、激勵(lì)、評(píng)價(jià)相結(jié)合?？己巳绻麤](méi)有激勵(lì)就可以說(shuō)是沒(méi)有任何動(dòng)力，考核將成為“僵尸”，考核如果沒(méi)有評(píng)價(jià)就可以說(shuō)是僅僅走過(guò)場(chǎng)，評(píng)價(jià)是為了更好地將考核與激勵(lì)人性化，現(xiàn)實(shí)化。

8.在不斷地反饋中前進(jìn)。平衡記分卡最大的作用不是在于強(qiáng)化企業(yè)績(jī)效考核，而是在于使企業(yè)在不斷地強(qiáng)化績(jī)效考核中提升管理，所以企業(yè)要不斷地反饋，不斷地加以探索，不斷地修改平衡記分卡，使企業(yè)管理不斷地提高。

三、企業(yè)平衡記分卡管理中存在的一些問(wèn)題

平衡記分卡在我國(guó)企業(yè)被應(yīng)用還處于初級(jí)階段，實(shí)施過(guò)程中還存在一定的問(wèn)題。如缺乏團(tuán)隊(duì)作業(yè)，目標(biāo)選的不夠準(zhǔn)確，準(zhǔn)備的不夠充分，實(shí)施過(guò)程中的不切合實(shí)際，后期缺乏跟蹤管理等一系列問(wèn)題。

（一）缺乏團(tuán)隊(duì)作業(yè)

首先缺乏高管的支持，因?yàn)楦母锉厝粫?huì)涉及到企業(yè)管理，進(jìn)而會(huì)涉及到一些管理層的利益，平衡記分卡更加清晰地反映企業(yè)的績(jī)效考核，使考核更加透明，杜絕了一些人為因素，從而引起了一些高管的不滿，另外還有一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)平衡記分卡缺乏認(rèn)識(shí)與理解，為了應(yīng)付差事而走形式。其次有些人認(rèn)為平衡記分卡是績(jī)效考核的工具，是人力資源管理的份內(nèi)工作，所以一些部門(mén)缺乏參與的熱情，在工作中很少主動(dòng)去參與，而是各掃門(mén)前雪。最后一些個(gè)人，由于企業(yè)宣傳不夠到位以及自身綜合素質(zhì)差等原因，他們對(duì)平衡記分卡管理沒(méi)有任何反應(yīng)，僅僅“上派下干”地去工作。上述這些行為使企業(yè)平衡記分卡管理缺乏協(xié)作與溝通，同時(shí)還缺少相互制衡與約束，這使平衡記分卡管理效果大打折扣。

（二）出現(xiàn)短期行為，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮

平衡記分卡管理是績(jī)效與管理的有機(jī)結(jié)合，但是好多企業(yè)多偏愛(ài)于績(jī)效而忽視管理。如一些企業(yè)為了業(yè)績(jī)與效率，狠抓了平衡記分卡管理的一些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，這樣使核心內(nèi)容財(cái)務(wù)指標(biāo)有了顯著的提高，但是企業(yè)忽略了客戶層面的管理，使產(chǎn)品的質(zhì)量與售后服務(wù)的滿意度大大下降。還有的企業(yè)狠抓了生產(chǎn)，而忽略了產(chǎn)品的研發(fā)以及員工的業(yè)務(wù)能力的培訓(xùn)，從而導(dǎo)致企業(yè)員工整體素質(zhì)逐步下降。還有一些企業(yè)僅僅是為了要效率、要利潤(rùn)而加強(qiáng)企業(yè)平衡記分卡管理，而沒(méi)有去考慮企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。上述做法都會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)逐步出現(xiàn)短期行為。

（三）準(zhǔn)備工作不夠充分

準(zhǔn)備工作不充分是一些企業(yè)在平衡記分卡管理過(guò)程的通病，是因?yàn)槠胶庥浄挚ㄔ谖覈?guó)執(zhí)行的時(shí)間不長(zhǎng)，考慮的不夠周全，進(jìn)而準(zhǔn)備的不夠。有的企業(yè)僅僅是為了應(yīng)付差事而走過(guò)場(chǎng)，抱著這種心態(tài)去搞平衡記分卡工作，其前期工作可想而知。還有一些企業(yè)，由于信息系統(tǒng)與技術(shù)軟件不夠過(guò)硬，導(dǎo)致信息的收集與整理以及數(shù)據(jù)模型的應(yīng)用受到限制，從而影響前期的準(zhǔn)備工作。

（四）缺乏創(chuàng)新

平衡記分卡原理可以用來(lái)指導(dǎo)實(shí)際工作，但也不是照抄照搬，而是需要根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況不斷地完善，這就需要企業(yè)大膽創(chuàng)新，而不是盲目地效仿，否則就會(huì)導(dǎo)致其“水土不服”。但是看看當(dāng)下許多企業(yè)，它們實(shí)行“拿來(lái)主義”，全面照抄照搬，遇到企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式與原理不相符的時(shí)候就修改企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，總之“努力”達(dá)到原理需要的最佳環(huán)境，這樣一來(lái)，紛紛效仿的結(jié)果是事與愿違，最后導(dǎo)致平衡記分卡運(yùn)營(yíng)效果不佳，然后歸結(jié)平衡記分卡不具有實(shí)用性的結(jié)論，這是一種不負(fù)責(zé)任的說(shuō)法。

（五）缺乏跟蹤與評(píng)價(jià)

平衡記分卡管理的重點(diǎn)不僅僅是為了考核，更是為了提高企業(yè)管理手段，所以平衡記分卡需要在不斷地應(yīng)用中去完善，這就需要企業(yè)一邊進(jìn)行績(jī)效考核，一邊要不斷地對(duì)平衡記分卡管理進(jìn)行跟蹤與評(píng)價(jià)，這樣才能提升平衡記分卡的管理水平。但是多數(shù)企業(yè)都忽略了這關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，它們將平衡記分卡應(yīng)用到績(jī)效考核環(huán)節(jié)，再根據(jù)考核結(jié)果與績(jī)效掛鉤，最終納入員工薪酬，之后就進(jìn)入了下次的考核環(huán)節(jié)，周而復(fù)始。慢慢地省略了跟蹤與評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)，從而使平衡記分卡管理止步于目前，這樣下去會(huì)逐步被社會(huì)發(fā)展所淘汰。

（六）缺少對(duì)整個(gè)運(yùn)行過(guò)程的總結(jié)與分析

平衡記分卡是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不是簡(jiǎn)單的制度與規(guī)則，更不是口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，它需要我們堅(jiān)持不懈的去實(shí)踐，在實(shí)踐中不斷探索、分析、歸納來(lái)完善該系統(tǒng)工程。但是很多企業(yè)僅僅去做了，但沒(méi)有去很好地分析與總結(jié)。如在宣傳教育環(huán)節(jié)，缺少對(duì)課時(shí)的詳細(xì)安排，缺少對(duì)員工意見(jiàn)的收集與匯總。在指標(biāo)體系的建立中，缺少對(duì)指標(biāo)的相關(guān)性進(jìn)行有效地分析，并缺少對(duì)指標(biāo)的個(gè)數(shù)進(jìn)行把關(guān)。在對(duì)權(quán)重的配比過(guò)程中，缺乏對(duì)權(quán)重配比的比例嚴(yán)格分析，從而使權(quán)重沒(méi)能很好地發(fā)揮其作用。在組織實(shí)施過(guò)程中，沒(méi)有做好上下級(jí)之間以及部門(mén)之間的溝通與協(xié)調(diào)的工作，從而影響員工的工作熱情與工作效率?？傊麄€(gè)過(guò)程缺乏系統(tǒng)的分析與總結(jié)，缺乏有效的改進(jìn)措施的制定。

四、針對(duì)上述問(wèn)題的對(duì)策建議

上述問(wèn)題的出現(xiàn)不是偶然，我們要正確面對(duì)，企業(yè)要做好宣傳工作，爭(zhēng)取得到全員的參與與支持，另外企業(yè)要認(rèn)真地做好前期準(zhǔn)備工作，要細(xì)讀戰(zhàn)略，完善其組織架構(gòu)，強(qiáng)化人員的培訓(xùn)，融入企業(yè)文化，以人為本，注重過(guò)程的管理與事后的跟蹤與評(píng)價(jià)。

（一）要得到大家的認(rèn)可

首先要得到高級(jí)管理層的認(rèn)可，因?yàn)楣芾韺訉?duì)工作的開(kāi)展起到積極的推進(jìn)作用，并且高管的魅力與決心影響著基層員工的情緒，所以企業(yè)要先從高管下手，組織他們參觀學(xué)習(xí)平衡記分卡的魅力所在。其次要由主管機(jī)構(gòu)帶頭，定期地組織召開(kāi)部門(mén)大會(huì)，對(duì)近期工作進(jìn)行匯報(bào)與總結(jié)，溝通協(xié)調(diào)有關(guān)事項(xiàng)。最后為了獲得員工們的認(rèn)可與支持，企業(yè)一方面進(jìn)行宣傳，另一方面將績(jī)效考核與員工自身效益掛鉤，并且兌現(xiàn)承諾，讓員工主動(dòng)接受新的績(jī)效考核模式與手段。全員的一致認(rèn)可以及部門(mén)的大力協(xié)助是平衡記分卡管理有效實(shí)施的前提。

（二）防范短期行為

一是企業(yè)一定要以戰(zhàn)略為依托，在制定績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)，要先明確自身的使命與愿景，同時(shí)要詳細(xì)分解其戰(zhàn)略，這樣保證其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞戰(zhàn)略。二是通過(guò)全員的認(rèn)可，確保其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一致性，企業(yè)步調(diào)一致了，內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈運(yùn)行完整了，四大維度真正地平衡了，企業(yè)的運(yùn)行有序，員工成長(zhǎng)了，客戶滿意了，財(cái)務(wù)指標(biāo)才能真的有效了。三是規(guī)范企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與基本框架，明確企業(yè)每名員工的責(zé)權(quán)利，從而使企業(yè)上上下下目標(biāo)一致，進(jìn)而更有利于企業(yè)統(tǒng)一管理。

（三）加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)核心人才建設(shè)

百年大計(jì)，教育為先，一個(gè)國(guó)家的富強(qiáng)，人才是核心力量。企業(yè)也一樣，人才是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力，所以核心人才關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展。但是從實(shí)際中看，許多企業(yè)包括大型企業(yè)，它們不缺核心技術(shù)人才，卻缺乏高級(jí)管理人才。所以企業(yè)一方面要向社會(huì)拋出“橄欖樹(shù)”，招聘一些專(zhuān)業(yè)高層、中層管理人員；另一方面企業(yè)一定要注重人才的培養(yǎng)，也就是提高人員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的進(jìn)度；再有還要注重人員梯隊(duì)建設(shè)，防止管理隊(duì)伍出現(xiàn)斷層現(xiàn)象；最后要引入企業(yè)文化建設(shè)，要將和諧友愛(ài)滲透到企業(yè)工作中來(lái)，并且對(duì)于上述每個(gè)過(guò)程都不要忘記并加以有效激勵(lì)，如實(shí)行各種股權(quán)激勵(lì)等手段將上述工作進(jìn)行的更加完美。

（四）借助于外部力量

平衡記分卡目前僅僅是在一些大型企業(yè)開(kāi)始試行，為了更好地將這項(xiàng)工作順利地完成，企業(yè)也可以借助于一些外部力量，如可以到先進(jìn)的同行企業(yè)去學(xué)習(xí)，這樣一方面增強(qiáng)同行間的互動(dòng)，另方面互通了有無(wú)?？梢缘缴鐣?huì)管理咨詢機(jī)構(gòu)去咨詢，必要時(shí)可以聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)來(lái)企業(yè)對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行具體分析，還可以邀請(qǐng)社會(huì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)來(lái)指導(dǎo)與監(jiān)督等等。這些活動(dòng)都有助于企業(yè)平衡記分卡管理水平的提高，因?yàn)槿绻麅H僅靠自己，很可能就會(huì)出現(xiàn)“當(dāng)局者迷旁觀者清”現(xiàn)象。

（五）要善于觀察勇于總結(jié)

平衡記分卡是一個(gè)閉合的持續(xù)的運(yùn)動(dòng)的績(jī)效考核工具，這就要求企業(yè)要有持之以恒的毅力與決心，不斷地對(duì)平衡記分卡的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行逐一觀察與分析，要善于發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)處，使之發(fā)揚(yáng)光大，要細(xì)心查找不足，及時(shí)加以修正。如從員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)中及時(shí)地分析員工能力的提升程度以及企業(yè)技術(shù)改革與研發(fā)的力度是否達(dá)到企業(yè)改革的需求。從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)流程中，要善于觀察企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中如何減少無(wú)用環(huán)節(jié)，增加有效環(huán)節(jié)，如何使企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈緊湊。在客戶維度中要分析如何令顧客滿意，并且是長(zhǎng)效地滿意。最后在核心財(cái)務(wù)指標(biāo)中，不能僅分析財(cái)務(wù)指標(biāo)值的增長(zhǎng)，還要分析其他三大維度的共同作用使財(cái)務(wù)指標(biāo)增長(zhǎng)的效果如何。這樣的普遍聯(lián)系的必要分析才是企業(yè)搞好平衡記分卡管理的關(guān)鍵所在。

（六）在前進(jìn)中求發(fā)展

企業(yè)一定要在績(jī)效考核結(jié)束后不斷地加以分析評(píng)價(jià)，這樣才能使平衡記分卡在企業(yè)應(yīng)用中的效果不斷地被提高，如企業(yè)要定期召開(kāi)中層以上管理者大會(huì)，對(duì)平衡記分卡管理的一系列問(wèn)題暢所欲言，讓管理者各抒己見(jiàn)。另外在執(zhí)行環(huán)節(jié)要認(rèn)真觀察一些細(xì)節(jié)的變化，要及時(shí)地加以調(diào)整，不可僵硬化，如對(duì)指標(biāo)的選擇要慎重，不能多多益善，對(duì)權(quán)重的賦予要三思而后行，并且做到及時(shí)更新。

結(jié)語(yǔ)

平衡記分卡是企業(yè)提高管理的一種新型工具，企業(yè)要給予高度重視，要體現(xiàn)在組織的調(diào)整、業(yè)務(wù)的重組、薪酬的改革等方面。員工要認(rèn)可，要體現(xiàn)在業(yè)績(jī)的提高、能力的提升、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變等。