余濱冰

(福建省立醫(yī)院，福建 福州 350001)

1 概述

2009年，我國啟動新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，公立醫(yī)院綜合改革作為深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容，為有效解決群眾看病難、看病貴問題發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。公立三甲醫(yī)院作為我國醫(yī)院劃分等級中的最高級別，肩負為所在地區(qū)提供最高水平醫(yī)療服務(wù)的責(zé)任。隨著新醫(yī)改的持續(xù)推進，在堅持社會公益屬性、不斷規(guī)范醫(yī)療服務(wù)行為的改革探索過程中，公立三甲醫(yī)院傳統(tǒng)的人事管理模式限制了其進一步提高醫(yī)療服務(wù)效率、提升醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與安全水平，影響其實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展目標(biāo)。因此，公立三甲醫(yī)院亟需對自身人事管理模式進行改革創(chuàng)新，加快從人事管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理模式的步伐。

公立三甲醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，涉及臨床、醫(yī)技、行政、后勤等科室，且員工隊伍較為龐大，組織內(nèi)部管理難度較高，科室整體協(xié)作水平有待提高，因而提升人力資源管理效能就成為增強公立三甲醫(yī)院核心競爭力的有效途徑之一。本文以福州市某省屬公立醫(yī)院作為研究對象，分析其人力資源的基本情況及人力資源管理方面存在的主要問題，提出通過改革創(chuàng)新人事管理模式，對組織內(nèi)部人力資源進行科學(xué)整合與合理運用，促進醫(yī)院降低人力成本、提升整體運行效率和效益，從而實現(xiàn)自身發(fā)展目標(biāo)并持續(xù)為所在地區(qū)提供最高水平的醫(yī)療服務(wù)。

2 公立三甲醫(yī)院人力資源管理現(xiàn)狀概述

當(dāng)前，公立三甲醫(yī)院人力資源管理普遍存在以下問題：一是醫(yī)院管理層對人力資源管理的重要性認識不到位，沒有樹立正確的人才觀念和管理理念，仍沿用舊有的人事管理模式；二是缺乏科學(xué)高效的績效評價體制，仍沿用傳統(tǒng)的德、能、勤、績、廉等方面的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以準(zhǔn)確、客觀、公正地評價員工的實際貢獻；三是缺乏公平合理的薪酬及獎懲激勵機制，員工工資薪酬分配平均化現(xiàn)象較為普遍，就工作強度和實現(xiàn)價值而言，醫(yī)務(wù)工作者的收入不高，整體薪酬水平難以體現(xiàn)勞動價值。

3 福州市某省屬公立醫(yī)院人力資源管理存在的主要問題

3.1 管理理念需進一步更新

當(dāng)前，該醫(yī)院人力資源管理工作模式較為傳統(tǒng)，主要包括人員招聘、人員變動管理、工資福利核算、考勤管理、檔案保管等基本業(yè)務(wù)。工作開展以事項為中心，主要是人事管理，不夠重視以人為本的原則，缺乏對員工專業(yè)知識、工作能力、科研素養(yǎng)的系統(tǒng)培養(yǎng)制度，缺少激發(fā)員工工作積極性的有效方式。該醫(yī)院員工數(shù)量較多，在崗員工約3700人，其中醫(yī)生人數(shù)占29.7%，護士人數(shù)占45.9%，衛(wèi)技人員占8.9%，行政后勤人員占15.5%。由于人員種類多，且各類人員需求不同，涉及各類人員的具體事務(wù)耗費了人力資源管理的大量精力，部門工作人員常常為了完成各類有時限要求的工作而付出過多的精力，對工作中存在的問題缺少深入的思考和總結(jié)，更談不上如何節(jié)約人力成本和規(guī)劃人才培養(yǎng)。在這種固定且被動的工作模式下，員工的內(nèi)在潛能無法充分施展，傳統(tǒng)的人事工作理念已不能滿足醫(yī)院的發(fā)展要求，更不利于醫(yī)院的改革創(chuàng)新。

3.2 績效考核體系和分配制度不科學(xué)

該醫(yī)院現(xiàn)有績效考核體系沒有緊密結(jié)合臨床、護理、醫(yī)技等崗位專業(yè)發(fā)展特點和實際發(fā)展需求建立考核標(biāo)準(zhǔn)，考核工作流于形式，考核結(jié)果難以真正反映出員工的真實業(yè)績?？冃И劷鹬饕峭ㄟ^院級、科級績效分配的兩級模式發(fā)放，績效考核結(jié)果通常作為獎金發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，分配不均衡的問題時常存在。在制定績效分配制度時，通常沒有邀請員工代表參與討論，員工對績效考核的方法、核算的過程及分配的規(guī)則并不清楚，績效管理的導(dǎo)向性作用不能完全體現(xiàn)。比如，績效分配系數(shù)通常按照職稱或職務(wù)的高低進行設(shè)計，在這種情況下資歷越高的員工績效分配系數(shù)一般較高，資歷較低的員工即使貢獻再多也無法對應(yīng)較高的分配系數(shù)，從而導(dǎo)致沒有辦法體現(xiàn)按勞分配、多勞多得的初衷。

3.3 員工職稱晉升通道不暢通

該醫(yī)院職稱聘任制度依托于醫(yī)院的崗位設(shè)置，按照核定的高、中、初級崗位編制數(shù)進行管理。專業(yè)技術(shù)人員在取得相應(yīng)崗位技術(shù)資格后，對照醫(yī)院的崗位聘任管理制度申報相應(yīng)的技術(shù)水平職稱，醫(yī)院根據(jù)現(xiàn)有崗位結(jié)構(gòu)比例確定可晉升職稱的人數(shù)，最終經(jīng)醫(yī)院聘任委員會確定結(jié)果。該醫(yī)院現(xiàn)有高級職稱人數(shù)占比19.8%，中級職稱人數(shù)占比29.2%，初級職稱占比41%，中高級職數(shù)比例偏低，尤其是高級職稱崗位數(shù)量較少，競爭較為激烈。隨著醫(yī)療行業(yè)衛(wèi)生技術(shù)人才學(xué)歷層次越來越高，該院現(xiàn)有博士研究生200多名，碩士研究生760多名，且每年新招的博士在進入醫(yī)院3～5年后就可申請副高級職稱，而已有高級職稱人員在延長退休年齡的政策下仍繼續(xù)留在現(xiàn)有崗位，必然會產(chǎn)生“僧多粥少”的局面，一定程度上對新錄用的高層次人才的工作積極性和進取心產(chǎn)生影響，也直接影響到他們工資待遇的提升。另外，以衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)為主的現(xiàn)行崗位聘任制度對于一些非衛(wèi)生專業(yè)的行政人員而言適用性不強，即使他們已經(jīng)取得了相應(yīng)崗位的技術(shù)資格，也無法對照醫(yī)院的職稱聘任條件明確相應(yīng)的專業(yè)發(fā)展方向，這對其職業(yè)發(fā)展和工作積極性亦產(chǎn)生了不利影響。

3.4 人才隊伍建設(shè)體系不完善

受編制數(shù)量限制，該醫(yī)院難以建立長效的人力資源長期規(guī)劃，較難與醫(yī)院未來發(fā)展各階段動態(tài)適應(yīng)，不能及時有效招聘到高素質(zhì)、綜合性的專業(yè)技術(shù)和管理人才。同時，醫(yī)院管理層忽視對內(nèi)部人才的培養(yǎng)和使用，沒有給予足夠重視，優(yōu)秀人才往往因無法發(fā)揮自身價值而離職[1]。醫(yī)務(wù)人員沒有及時接受有效培訓(xùn)，診療技術(shù)無法得到有效提升，也影響對患者的有效診療[2]。隨著社會經(jīng)濟水平的不斷發(fā)展，人們對健康的需求越來越大，因缺乏人才儲備而造成人才斷檔或因人才受職稱聘任限制而造成人才梯隊不合理，一定程度上對提高醫(yī)療服務(wù)的品質(zhì)及醫(yī)院的未來發(fā)展造成了阻礙。

3.5 管理平臺信息化建設(shè)不充足

該醫(yī)院人力資源管理信息化系統(tǒng)建設(shè)尚不完善，醫(yī)院缺乏自主開發(fā)信息系統(tǒng)的能力，主要依托外包企業(yè)進行人力資源軟件的開發(fā)。信息技術(shù)企業(yè)對醫(yī)院業(yè)務(wù)開展和人力資源管理了解不足，對醫(yī)院信息化系統(tǒng)的需求把握有限，容易導(dǎo)致其所開發(fā)的信息平臺出現(xiàn)功能單一、結(jié)構(gòu)簡單的問題，通常只是開發(fā)了人員招聘、工資審批、考勤管理、人員信息庫等模塊，這些模塊大部分仍屬于傳統(tǒng)的人事管理范疇，它們相對獨立且彼此間沒有建立密切聯(lián)系，雖然一定程度上提高了工作效率，但未達到最初設(shè)想通過建立信息系統(tǒng)提高人力資源信息處理和分析能力的目的。

4 優(yōu)化公立三甲醫(yī)院人力資源管理的改進措施

4.1 樹立重視人才的管理理念

醫(yī)院管理層要充分認識人才價值的重要性，圍繞人才培養(yǎng)開展工作，更好地落實“人才強院”的發(fā)展理念。人力資源管理部門一是要以不斷促進醫(yī)院發(fā)展為工作出發(fā)點，充分落實服務(wù)臨床一線的精神，主動為醫(yī)護人員排憂解難，重視員工的情感需求，優(yōu)化辦事流程，創(chuàng)新工作方法，摒棄固有、僵化的辦事思路。二是要為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供必要幫助，指導(dǎo)不同類別崗位員工進行自身條件和職業(yè)興趣的個人評估與診斷，協(xié)助其盡早確立職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展策略，并幫助員工在日常工作中做好職業(yè)生涯規(guī)劃管理。

公立三甲醫(yī)院員工種類較多，由于其專業(yè)技能和知識水平差異明顯，在配置工作崗位時要結(jié)合不同員工的知識能力水平和專業(yè)技能特點，爭取最大程度地發(fā)揮員工個人主觀能動性和發(fā)展?jié)撃?，打造有品質(zhì)、高水平的專業(yè)化團隊。

4.2 構(gòu)建科學(xué)的績效考核體系和分配制度

績效管理工作要結(jié)合醫(yī)院自身的發(fā)展實際以及當(dāng)前員工的能力水平等多項因素，做出合理規(guī)劃和科學(xué)設(shè)計。績效考核評價工作要更有針對性，對醫(yī)護人員應(yīng)該將考核重點放在病例處理能力和專業(yè)操作技能等方面，對行政管理人員應(yīng)將考核重點放在管理理念、責(zé)任意識、管理能力和協(xié)調(diào)能力等方面。

以績效工資分配為激勵導(dǎo)向的管理模式，出發(fā)點是通過利潤最大化，增加醫(yī)院考核人員的薪酬，有效激發(fā)員工的工作積極性[3]。通過對崗位工作量和服務(wù)質(zhì)量等內(nèi)容的綜合考評，促進崗位績效工作目標(biāo)的落實。要進一步完善醫(yī)院內(nèi)部的分配制度，更加重視科室內(nèi)部二次績效分配，結(jié)合實際工作情況對績效薪酬進行合理分配，保障科室內(nèi)部分配公平性[4]。同時，要加強績效考核結(jié)果的運用，保證考核評價工作的公正性、公平性、實際性和實用性。

4.3 暢通員工成長晉升通道

一是要依據(jù)醫(yī)療行業(yè)特點，合理設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員崗位結(jié)構(gòu)比例，在確實需要的前提下申請適當(dāng)增加中、高級崗位所占比例。同時，為長期聘不上中、高級職稱的優(yōu)秀人才專門設(shè)置單位內(nèi)聘技術(shù)職稱崗位，通過一套完整合理的競評標(biāo)準(zhǔn)競聘上崗后兌現(xiàn)相應(yīng)待遇[5]。二是要重視對行政管理人員的職稱晉升通道的設(shè)立，統(tǒng)籌考慮行政崗位要求、專業(yè)技術(shù)能力、管理能力、服務(wù)態(tài)度等因素，經(jīng)醫(yī)院統(tǒng)一研究確立一套完整合理的崗位聘任制度，使非衛(wèi)生系列的專業(yè)技術(shù)人員有渠道、有條件地逐步發(fā)展，激發(fā)他們的上進心，更好地為臨床醫(yī)技部門服務(wù)。三是要統(tǒng)籌考慮員工數(shù)量占比較大的護理人員群體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合人員更新替代的流動規(guī)律，適時提供編外護理人員獲取編制的公平競爭平臺，以激勵機制促進護理人員提高自身學(xué)歷水平，提升護理專業(yè)能力。

4.4 加大人才引進和培養(yǎng)力度

醫(yī)院管理層要將人才視作最重要的資源，更加重視人才的引進和培養(yǎng)。人力資源管理部門要主動參與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的全局決策，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展方針，統(tǒng)籌現(xiàn)有員工的分配和培養(yǎng)，深入聽取臨床、醫(yī)技、行政等各科室人員的意見和建議，合理調(diào)整各科室的招聘及人員調(diào)度方式，提升院內(nèi)人才規(guī)劃的合理性[2]。要結(jié)合醫(yī)院自身發(fā)展的實際情況，明確人才需求目標(biāo)，及時注入新生力量。在人才培養(yǎng)方面，一是要廣泛邀請全國甚至國際知名專家學(xué)者，定期組織召開醫(yī)療技術(shù)、行政管理等主題講座，讓員工及時掌握最新的診療技術(shù)，汲取先進的管理理念。二是要結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略及員工自身能力特點，通過設(shè)置專項資金，選派優(yōu)秀員工，特別是中青年專業(yè)技術(shù)骨干、后備管理干部，到一線城市三甲醫(yī)院、醫(yī)學(xué)科研院?；蛳嚓P(guān)衛(wèi)生研究機構(gòu)進修學(xué)習(xí)，開闊員工視野，提升其能力素質(zhì)。

4.5 注重優(yōu)化管理信息化平臺

醫(yī)院要繼續(xù)加大在人力資源信息管理平臺上的投入。除了優(yōu)化既有的信息模塊，還要不斷挖掘信息化縱深應(yīng)用，加強不同業(yè)務(wù)科室的溝通聯(lián)系，搭建信息溝通的橋梁，使得不同的系統(tǒng)模塊相互作用，從而有效提升醫(yī)院各層面、各部門的管理效率和管理能力。比如，將排班系統(tǒng)、就診系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)、人員結(jié)構(gòu)系統(tǒng)相互結(jié)合進行統(tǒng)計分析，可以清晰地掌握不同科室的人員配置情況，對如何配置和使用人員起到重要的指導(dǎo)作用。

5 結(jié)束語

公立三甲醫(yī)院是我國新一輪醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重點關(guān)注對象，在我國醫(yī)療服務(wù)體系中扮演重要角色。在人力資源管理過程中，公立三甲醫(yī)院要樹立重視人才的管理理念，構(gòu)建科學(xué)化的績效考核體系和分配制度，暢通員工成長晉升通道，加大人才引進和培養(yǎng)力度、優(yōu)化管理信息化平臺，不斷對人力資源管理模式進行改革創(chuàng)新，為其實現(xiàn)高水平、高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展提供助力。