劉忠飛，賀 杰，胡 壯

(中建材(宜興)新能源有限公司，宜興 214201)

生產(chǎn)班組作為太陽能玻璃生產(chǎn)公司的基本組織和管理部門，該班組也一直在不斷更新和開發(fā)新的團隊管理方式。隨著對團隊管理的關注度增加，關于國內外研究團隊管理的文獻數(shù)量繼續(xù)增加。許多作者都陳述了自己的觀點和理論，因此團隊管理的含義和擴展將繼續(xù)擴大。劉非[1]對冶金企業(yè)團隊管理“學習團隊”的創(chuàng)建進行了詳細討論，并分析了企業(yè)和員工創(chuàng)建學習團隊的重要性和緊迫性，并計劃了實施步驟。參考文獻[2]詳細描述了“白國周團隊管理法”，呼吁煤炭企業(yè)學習和借鑒白國周團隊管理。郭松濤[3]主要研究了團隊的安全管理，這是企業(yè)安全生產(chǎn)的基本。稻盛和夫[4]將企業(yè)劃分為“小集體”，使每個員工都是主角，所有員工都參與行動，創(chuàng)建集體凝聚力，依靠所有員工的智慧和努力來完成企業(yè)的業(yè)務目標，并使企業(yè)快速發(fā)展。

1 公司光伏玻璃深加工班組改革背景

中建材(宜興)新能源有限公司成立于2016年，是中建材凱盛集團旗下的上市公司洛陽玻璃控股的混合所有制企業(yè)，公司專業(yè)從事光伏玻璃尖端產(chǎn)品研發(fā)、制造和銷售。公司成立初期規(guī)模較小，隨著業(yè)務范圍的擴大及激烈的市場競爭，公司原有的管理方式出現(xiàn)了若干弊端。由于企業(yè)員工數(shù)量增多，人力資源管理問題日漸突出。企業(yè)成立至今，仍然使用原有的員工管理模式，在經(jīng)濟全球化的今天，已經(jīng)遠遠跟不上時代的步伐，對公司的進一步發(fā)展形成了瓶頸。公司通過多次的走訪調研認識到，人力資源就是提高企業(yè)競爭力的根本和關鍵。由于原有管理模式更多地關注公司的發(fā)展目標，對員工個人發(fā)展考慮不夠完善，這嚴重影響到企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，導致企業(yè)效率每況愈下，長此以往將嚴重影響到企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此建立一套與企業(yè)發(fā)展水平相適應的全新的管理模式顯得尤為重要。

中建材(宜興)新能源有限公司有六條加工線。光伏玻璃深加工工序分為面板和背板。面板的加工工序依次為磨邊、鍍膜、鋼化；背板的加工工序依次為磨邊、打孔、絲印、鋼化。其中磨邊、打孔記為磨邊工段；鍍膜、絲印記為鍍膜工段。

公司加工生產(chǎn)線為“2+1”模式，即兩條磨邊線(一條磨邊線包括長邊和短邊磨邊機)、兩臺鍍膜機和一臺鋼化爐為一條生產(chǎn)線。班組制時各工序約2人，1個主操、1個普工。每個工段(磨邊工段、鍍膜工段、鋼化工段)各一個班長。值班經(jīng)理統(tǒng)管班長，班長再管轄各自工段員工。公司實行三班倒政策，即深加工有3個值班經(jīng)理,9個班長。

2 班組制弊端

2.1 班組員工缺乏競爭機制

所謂“物競天擇,適者生存",尤其是在市場經(jīng)濟的當今,競爭能夠催人奮進,競爭能夠催人成功。競爭有著殘酷性和激勵的雙重作用,若沒有競爭,市場將會變得毫無生氣。現(xiàn)在,班組員工缺乏競爭機制,沒有形成競爭意識,不思進取,使得班組工作停留在表面,這在很大程度上制約了班組管理的職能。

2.2 各工段未擰成一股繩

生產(chǎn)管理過程中缺少輔導，同時還導致班組內部出現(xiàn)“個人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的現(xiàn)象。班組團隊凝聚力、班組生產(chǎn)效率得不到提升，班組管理水平比較低。班長只管自己負責的工段，對其余工段協(xié)助不夠。

缺乏向心力和凝聚力。有些班長自身素質和修養(yǎng)不高，聽不進員工的意見，班組內部沒有向心力和凝聚力；各班組間人心渙散、得過且過，沒有進取心和戰(zhàn)斗力，缺乏一個共同的目標(沖刺產(chǎn)能)。這種缺乏共同目標又沒有班組團隊意識的班組就決定了是一個見利勇為，只能同富貴不能共患難的團隊，其結果往往是拖車間的后腿。如當某個班設備故障停機時，其余工序很少去幫忙，這就延誤了生產(chǎn)時間。

2.3 班長疲于奔命

以前公司只有4條線，后面增加至6條線，即每個班長壓力增加了。以磨邊班長為例，每條加工線有4臺磨邊機，6條線共24臺磨邊機。當有兩臺磨邊機損壞或者需要更換磨輪時，只能停一條磨邊線。這就延誤了生產(chǎn)時間。

3 線長制

3.1 線長制人員編制

各工序人員不變，原來的班長變?yōu)榫€長，再從主操中競聘選出線長。競聘為那些懷才不遇和有才無展示機會的人創(chuàng)造了公平競爭的機會。這種“能力至上”的選人用人機制既為員工提供了發(fā)展空間，又為企業(yè)發(fā)展注入了生機和活力。

3.2 線長在生產(chǎn)管理中的作用

班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，線長管理是企業(yè)管理中的基礎,其中也包括服務產(chǎn)品,因此線長有三個重要作用:1)線長影響著公司生產(chǎn)決策的實施,因為決策再好,如果執(zhí)行者不得力,決策也很難落到實處。所以線長影響著決策的實施，影響著企業(yè)目標利潤的最終實現(xiàn)。2)線長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領導的紐帶。3)線長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動者,所以線長既應該是技術骨干,又應該是業(yè)務上的多面手。

3.3 線長在生產(chǎn)管理中的責任

全面組織、協(xié)調、維護本班次本條線的生產(chǎn)，根據(jù)每班該條生產(chǎn)線的生產(chǎn)計劃，通過組織本條線各工序的人員，保證完成生產(chǎn)任務。對本條線當班的安全生產(chǎn)負第一責任，對本條線的“6S”管理工作負責，對本條線的產(chǎn)能及質量負責。具體職責：1)參與本班產(chǎn)能的規(guī)劃，并組織實施；2)負責組織本條線人員按照計劃實施生產(chǎn)任務，安全第一，保證當班產(chǎn)能及質量;3)指導、監(jiān)督、檢查本條線生產(chǎn)作業(yè)安排與管理，并組織做好各項生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析工作；4)負責整個生產(chǎn)過程的指揮與控制，保證生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)性、穩(wěn)定性，達成各項品質、成本和交期指標；5)監(jiān)督與檢查生產(chǎn)過程中質量檢驗體系的執(zhí)行，做好與工程師的交流、溝通并及時改進。6)負責本條線生產(chǎn)成本、人工成本的控制與管理，在穩(wěn)定質量的情況下，不斷降低各項生產(chǎn)成本；7)協(xié)助值班經(jīng)理配合相關部門驗證與組織應用新技術、新工藝、新設備，提高勞動生產(chǎn)率；8)負責組織各產(chǎn)線“6S”管理活動的實施與督查，落實安全生產(chǎn)；9)負責職責范圍以內當班人員的試用、轉正、調動、晉升、加班審批、請假、辭工、辭退等人力資源管理工作； 10)根據(jù)部門特點制定年度培訓計劃，組織人員進行培訓； 11)負責組織各產(chǎn)線的生產(chǎn)設備、生產(chǎn)工具的管理及按照設備管理制定保養(yǎng)計劃并組織維護保養(yǎng)工作；12)主持相關班次的交接班會議例會，并監(jiān)督各產(chǎn)線早會、例會的召開；13)本條線各下屬人員工作的分配、培訓、指導、監(jiān)督、檢查、考核；14)確認當天生產(chǎn)計劃的完成情況，經(jīng)調整處理之后還是完不成的計劃任務要及時與領導及下一班次工作人員溝通調整。

3.4 線長制優(yōu)勢

各線長之間形成了競爭，激發(fā)了線長的熱情。各線長每天的產(chǎn)能都會展現(xiàn)在微信群里，領導會問線長產(chǎn)量少的原因，對做得不好的地方進行輔導，對做得好的進行表揚。每月根據(jù)各線產(chǎn)能按一定比例進行分成，這大大刺激了員工與線長，使得線長與員工工作時熱情飽滿，工作起來十分賣力。

一條線生產(chǎn)目標一致，縱向管理。生產(chǎn)人員溝通更加順暢，線長為各線產(chǎn)能、成品率負責。當有某工序設備故障停機時，線長作為指揮人員能夠調動其余工序去幫忙，自己也去幫忙，這就大大減少了停機時間。比如班組制時絲印工序更換一塊網(wǎng)版約0.5 h，線長制時更換一塊網(wǎng)版約10 min。

線長專于一條線，更熟悉一條線的情況。對負責線次的設備、人員更加熟悉和了解，也便于管理以及處理頻次較高的故障。如熟悉生產(chǎn)大尺寸玻璃和小尺寸玻璃時停車位的設置，不同類型玻璃的鋼化工藝等。這樣處理問題的速度加快，成品率和產(chǎn)能得到了穩(wěn)定的提升。選取班組制時與線長制時的每班月平均產(chǎn)能與成品率作對比，如表1所示。

由表1可以看出，隨著線長制的實施，日平均產(chǎn)能與日平均成品率增長比較明顯。

4 結 論

線長制有效地打通了深加工各工段的關節(jié)，各工序溝通協(xié)作得到加強，出現(xiàn)問題時處理及時。有效地減少了設備停機時間與不良品的數(shù)量。激發(fā)了員工的熱情，使得產(chǎn)能進一步得到釋放。