王加德

(昆明理工大學津橋?qū)W院，云南 昆明 650011)

0 引言

投資管控是業(yè)主方工程項目管理的重要工作內(nèi)容，有效的投資管控是實現(xiàn)項目投資收益最大化的重要保障。在傳統(tǒng)的工程項目管理中，投資管控是粗放的、階段是脫節(jié)的、管理是分散的，很難形成完整的、閉環(huán)的投資管控體系，因此往往會造成項目投資失控。傳統(tǒng)的工程項目管理低效，甚至無效，主要是因為管理體系過于龐大和復雜，管理思路不夠清晰，缺乏理論指導，而以此建立的投資管控模式也具有不穩(wěn)定性，以至于管理者一變動，管控模式就需要重構，使投資管控進入重復的、低效的不良循環(huán)狀態(tài)。

傳統(tǒng)投資管控有諸多問題，其根本原因是沒有建立起整體的、系統(tǒng)的、閉環(huán)的投資管控模式，而實質(zhì)是沒有找到合適的管理理論支撐投資管控模式的構建。本文通過對傳統(tǒng)的業(yè)主方投資管控問題進行深入、全面的分析，以問題為導向提出投資管控模式創(chuàng)新的目標和思路，并創(chuàng)新性地引入節(jié)點法項目管理理論，指導投資管控模式創(chuàng)新目標的實現(xiàn)。

節(jié)點法項目管理是現(xiàn)代項目管理的新方法和新工具[1]，具有簡潔、實用、高效的特點和清晰的實施路徑，能從系統(tǒng)的、整體的、組織的角度解決傳統(tǒng)投資管控階段脫節(jié)、管理分散的問題，可以對傳統(tǒng)投資管控進行流程再造和模式重構，形成固定模式的投資管控工具，不會因管理主體的不同和項目的不同而變化，可以實現(xiàn)業(yè)主方投資管控的連續(xù)性和持續(xù)性。

1 業(yè)主方投資管控模式創(chuàng)新的必要性

1.1 投資管控的主要問題

業(yè)主方投資管控是一項全面的、系統(tǒng)的工程項目管理工作，主要包括投資估算、設計概算、施工圖預算、招標、合同管理、結算、竣工決算等各階段工作。一直以來，多數(shù)業(yè)主沒有對投資管控各階段工作進行系統(tǒng)、全面的規(guī)劃，無相對固定的投資管控體系，管理者疲于應對當下的工作和處理因管理不善而出現(xiàn)的各種問題，難以形成以組織管理為先導，以目標管理、過程管理、成果管理為基礎的投資管控模式，缺乏投資管控創(chuàng)新意識。傳統(tǒng)的投資管控問題主要如下：

(1)建設前期的投資估算、設計概算、施工圖預算主要采用委托編制形式，業(yè)主方缺乏有效的監(jiān)督機制，容易出現(xiàn)編制深度不足，與實際投資偏差較大，給后續(xù)的投資管控工作帶來困難等問題。

(2)業(yè)主方投資管控體系不健全，沒有投資管控制度和與之相匹配的組織機構及考評機制，崗位職責不清晰，容易造成管理缺位，難以發(fā)揮管理者的主動性和積極性。

(3)傳統(tǒng)投資管控以宏觀管理為主，缺乏細化的內(nèi)容和量化的指標，投資管控工作難以落實，無法形成模式化、標準化、信息化的投資管控模式。

(4)投資管控工作缺乏有效的理論指導，管理分散，工作凌亂，難以實現(xiàn)系統(tǒng)性的閉環(huán)管理。

(5)投資管控的效果，主要與項目管理者的經(jīng)驗和能力相關，一旦項目變化或管理者變化，項目投資效果就會發(fā)生較大變化，不具有可持續(xù)性。

(6)把投資管控作為一項獨立的工作去開展，忽視了與工程質(zhì)量、進度管理等工作的相關性，容易導致投資管控的失衡。

(7)只注重投資管控結果，忽略了過程管控的重要性，以至于沒有制定有效的投資管控過程監(jiān)督和糾偏機制。

(8)對投資管控成果放任自流，沒有量化的評價體系和考核機制，投資管控水平難以提高。

1.2 投資管控模式創(chuàng)新目標

基于業(yè)主方全過程投資管控工作內(nèi)容和管控需求，可圍繞以下目標進行投資管控模式的創(chuàng)新：

(1)建立一種全過程投資管控模式，各階段投資管控工作都可以在該模式內(nèi)解決，這種模式不因管控主體改變或項目的變化而變化，管控效果也不會因管理者水平和經(jīng)驗的差異而發(fā)生較大變化。

(2)投資管控模式應當全面系統(tǒng)、階段明確、節(jié)點清晰、閉環(huán)管理，并且具備可優(yōu)化、可循環(huán)、可持續(xù)的重復應用。

(3)以投資管控表單作為投資管控工具，基于表單進行全過程投資管控，并對投資估算、設計概算、施工圖預算編制深度進行超前管控，對投資管控過程進行監(jiān)控糾偏，對投資管控成果進行量化考評，不斷提升管理者投資管控的水平，促進投資管控模式的復制和循環(huán)應用。

(4)在投資管控模式中，不僅投資管理者能協(xié)同工作，還能協(xié)同其他管理者工作，充分發(fā)揮管理者的主動性和積極性，最大限度提高管理效率，節(jié)約管理成本。

1.3 投資管控模式創(chuàng)新思路

針對當前業(yè)主方投資管控工作中存在的問題，結合投資管控模式的創(chuàng)新目標，提出的創(chuàng)新思路如下：

(1)以節(jié)點法項目管理理論為指導，從業(yè)主方全過程投資管控的角度，以從“大處著眼”的整體思路進行投資管控階段劃分以及節(jié)點和管理要素細分，解決投資管控階段脫節(jié)和管理缺位的問題。

(2)以投資管控整體效果提升為目標，基于細分的節(jié)點和管理要素，從“小處著手”，以全過程投資管控為主線，以管控內(nèi)容為基礎，以相關法規(guī)為依據(jù)，以合同管理為抓手，以管控體系為保障，以管控表單為工具，最終通過節(jié)點管控保證階段管控的成功，通過階段管控成功保證整體管控成功。

(3)建立投資管控表單促進投資管控信息化，應用BIM技術促進投資管控標準化，構建投資管控體系實現(xiàn)投資管控模式化，最終搭建節(jié)點法業(yè)主方投資管控平臺，實現(xiàn)業(yè)主方投資管控模式化、標準化、信息化。

2 節(jié)點法項目管理的理論基礎及管理模式

2.1 節(jié)點法項目管理理論基礎

節(jié)點法項目管理是以現(xiàn)代項目管理的知識體系、管理實踐、創(chuàng)新成果為依托，以簡潔、實用、有效為目標，以從整體到局部的視角構建的一種項目管理新方法和新工具。從系統(tǒng)的、整體的、組織的角度進行項目管理，管理者可以知道在項目整體中所處的位置和所負的職責，通過各節(jié)點、各階段管控成果的點滴積累，做到以局部管理的成功實現(xiàn)整體管理的成功[2]。

節(jié)點法項目管理從實用有效、逐步提高、可持續(xù)管理的角度建立了一種可量化的、連續(xù)的、可持續(xù)的項目管理組織理念和知識體系，提供了一種系統(tǒng)的、規(guī)范的、可改進的項目管理新方法和新工具[2]。

2.2 節(jié)點法項目管理模式

節(jié)點法項目管理是以組織管理為先導，以目標管理、過程管理、成果管理為基礎，以項目各階段關鍵節(jié)點管控為重點，通過整體、階段、節(jié)點的規(guī)則組織、流程組織、目標組織、責任組織、協(xié)調(diào)組織等開展的有針對性的組織管控，實現(xiàn)項目立項→決策組織→目標形成→實施組織→成果形成→評價組織→項目復制的閉環(huán)管理，形成“書同文”的模式化組織、“車同軌”的標準化管控、“度量衡”的信息化度量的管理體系[2]。

節(jié)點法項目管理把項目分為決策、實施、評價3個階段，根據(jù)項目的不同或管理者的不同，每個階段可細分為不同的上下相互關聯(lián)的若干節(jié)點，并以節(jié)點管控的成功保證階段管理的成功，以階段管控的成功保證項目整體管理的成功[2]。節(jié)點法全過程項目管理模型見圖1。

3 基于節(jié)點法項目管理的投資管控路徑

依托節(jié)點法項目管理理論，結合投資管控實踐及成果，以簡潔、實用、高效為目標，以從整體到局部的視角，進行投資管控流程再造、管控體系重構，并通過以下步驟創(chuàng)建新的投資管控模式[3]。

3.1 確立投資管控思路

以節(jié)點法項目管理指導投資管控模式的創(chuàng)新[3]，其管理理論即為投資管控模式創(chuàng)新的理論。

(1)投資管控理念。組織決定規(guī)則，目標指導行動，過程控制結果，結果提升管理。

(2)投資管控目標。以整體投資管控最優(yōu)為目標。

(3)投資管控實質(zhì)。在投資管控模式、理念、交流、溝通上實現(xiàn)“書同文”,在投資管控方法、技術、工具、成果上實現(xiàn)“車同軌”,在投資管控考核、評價、總結、積累上實現(xiàn)“度量衡”。

(4)投資管控模式。模式化組織、標準化管控、信息化度量。

3.2 設計投資管控模型

根據(jù)節(jié)點法全過程項目管理模型設計節(jié)點法投資管控模型，過程如下：

(1)管控系統(tǒng)。投資管控必須有一個完整的管控流程，即項目立項→決策組織→目標形成→實施組織→成果形成→評價組織→管理復制，這是一套完整的、閉環(huán)的、循環(huán)的投資管控系統(tǒng)，應具備模式化、可持續(xù)性和通用性。

(2)主要階段。投資管控可劃分為決策、實施、評價3個階段。

(3)關鍵環(huán)節(jié)。投資管控可劃分為項目、目標、成果3個環(huán)節(jié)。

(4)管控要素。根據(jù)投資管控流程，將管控要素分為組織管理、目標管理、過程管理、成果管理。

(5)關鍵節(jié)點。決策階段可劃分為投資估算、設計概算、施工圖預算3個節(jié)點，實施階段可劃分為合同價、結算、決算3個節(jié)點，評價階段可劃分為管控評價、效益評價、可持續(xù)性評價3個節(jié)點。

節(jié)點法業(yè)主方投資管控模型見圖2。

圖2 節(jié)點法業(yè)主方投資管控模型

3.3 設計投資管控組織流程

節(jié)點法投資管控組織流程是節(jié)點法投資管控模型的擴展和延伸，以此建立節(jié)點成果交付和形成接收工作模式，保障投資管控按照相同的方法組織實施，使各階段、各節(jié)點的管控成果可以在一個系統(tǒng)中進行“書同文”的溝通交流，“車同軌”的量化糾偏，“度量衡”的考核評價[3]。

節(jié)點法業(yè)主方投資管控組織流程見表1。

表1 節(jié)點法業(yè)主方投資管控組織流程

3.4 細分投資管控節(jié)點

在節(jié)點法投資管控模型和組織流程的基礎上，根據(jù)不同項目或不同管理主體進行投資管控節(jié)點細分。節(jié)點細分以投資管控各階段為基礎，確保目標明確、管控到位、成果量化可交付，且將上一節(jié)點的成果作為下一節(jié)點的基礎。同時節(jié)點細分要有明確的、科學的管控目標，從感性的角度規(guī)劃“想要管多細”，從資源的角度評價“能夠管多細”，從科學的角度確定“應該管多細”[2]。

業(yè)主方投資管控節(jié)點細分見表2。

表2 業(yè)主方投資管控節(jié)點細分

(續(xù))

3.5 設計投資管控表單

節(jié)點法業(yè)主方投資管控表單是節(jié)點法投資管控的技術工具，也是投資管控信息化的基礎。通過投資管控表單實施從上而下系統(tǒng)的、整體的投資管控組織，同時用表單記錄投資管控全過程和管控成果，進行自下而上量化的、連續(xù)的投資管控結果反饋。用表單將從上而下的管理流與自下而上的信息流有機組織起來，在展現(xiàn)管控流程的同時，表達規(guī)范化、信息化的管控成果。

節(jié)點法業(yè)主方投資管控表單設計以提高管控質(zhì)量和管控效果為目標，表單的具體內(nèi)容和形式可根據(jù)項目和管理主體的不同而不同，表單之下還可設計子表單[3]。

節(jié)點法業(yè)主方投資管控表單分類見表3。

表3 節(jié)點法業(yè)主方投資管控表單分類

3.6 投資管控信息化建設

以投資管控表單信息為基礎，以BIM技術為手段，創(chuàng)建數(shù)字化、信息化的投資管控平臺，構建模式化、標準化、信息化的投資管控模式[4]。

節(jié)點法業(yè)主方投資管控平臺功能構架見表4。

表4 節(jié)點法業(yè)主方投資管控平臺功能構架

4 結語

基于上述節(jié)點法項目管理在業(yè)主方投資管控模式創(chuàng)新中的應用研究，得出以下結論：

(1)以節(jié)點法項目管理理論指導業(yè)主方投資管控模式創(chuàng)新是必要的、可行的，實施路徑是科學的、清晰的。

(2)模式化、標準化、信息化的節(jié)點法業(yè)主方投資管控模式，可作為全過程投資管控的一種有效工具，為高效的工程項目管理提供保障。

(3)有了節(jié)點法業(yè)主方投資管控模式，可促進業(yè)主方投資管控更加細化和量化，是工程項目管理信息化、數(shù)字化和智慧化的基礎。