文/王永明 （上海市東湖[集團]有限公司）

一、引言

XX賓館是XX市重要的國賓、外事接待基地，每年都要承接大量的重大國事接待任務。面對新形勢下，接待工作中接待對象、接待規(guī)模的新要求、新變化，如何在穩(wěn)定賓館現(xiàn)有接待隊伍、提升干部員工綜合管理及服務水平的基礎上，進一步優(yōu)化團隊年齡結構，加大接待隊伍梯隊建設，形成接待隊伍良性循環(huán)機制，是XX賓館能否成為全國國賓接待行業(yè)排頭兵的關鍵因素和重要考量。

二、概念

人才全生命周期，是指如同一個產品具有生成、發(fā)展、巔峰和衰退的周期一樣，一個團隊的人才也有生命周期。一般而言，人才生命周期大致可以劃分為引進初期階段、成長發(fā)展階段、成熟任用階段和漸衰退階段。把握人員所處的生命周期階段，分析其身處不同階段所表現(xiàn)的工作特性和特有價值，通過“選、育、用、留”等不同管理方針，針對人才不同生命周期特性進行部署，實現(xiàn)合理的規(guī)劃運用，對團隊的整體建設具有重要意義。

三、XX賓館接待團隊存在的問題

通過典型調研和重點調研相結合的方式，對XX賓館現(xiàn)有接待工作體系、組織架構、年齡結構和專業(yè)素養(yǎng)進行為期一個月的專題調研，并對該賓館當前正在適用的政策、規(guī)定、標準等規(guī)范制度進行深入分析。發(fā)現(xiàn)存在以下三個方面的問題：

（一）接待隊伍年齡結構還不盡合理，新老交替亟待加快進度：

該賓館從事一線接待任務35周歲以上占60%；40周歲以上占40%，50周歲以上占25%；55周歲以上占10%（如圖1所示）。接待任務期間，賓館要承擔包括住宿、用餐、生活料理以及其他交辦的工作，需要從事接待工作的員工，既要具備豐富的接待工作經驗，同時還要具備相應的國事、外事服務知識和外交禮儀，對人員的經驗積累和綜合素質都提出了比較高的要求。但從人員培養(yǎng)的周期來看，具備較好潛質的員工培養(yǎng)周期一般為3-5年，還需要通過參加一系列接待任務的鍛煉，才能真正具備實際上崗的能力。此外，特別是一些經驗豐富的老同志，已經逐步臨近退休年齡，一些接待任務中技術要求高、培養(yǎng)周期長的崗位即將面臨無人可用的局面。

圖1 接待隊伍員工各年齡結構占比

（二）年輕員工受總體市場格局影響，導致人才庫儲備難以滿足后續(xù)培養(yǎng)的需求

青年員工雖然知識結構較新，接受新事物的能力比較強，但基于賓館酒店行業(yè)人員流動率較高、薪酬體系不盡合理的總體格局，該賓館青年接待骨干的培養(yǎng)，在一定程度上受市場就業(yè)形勢的沖擊和影響，導致后續(xù)培養(yǎng)和人才儲備面臨困難。主要表現(xiàn)為培養(yǎng)周期長、人員流動率高、晉升節(jié)奏慢、帶教人員也面臨年齡老化等問題。

（三）接待崗位成長空間不夠，缺少人才資源長期存續(xù)和穩(wěn)定補足的客觀動力

傳統(tǒng)的接待崗位管理制度偏重年資履歷，晉升制度過于保守，且薪資標準基本立足于酒店市場基層員工的薪酬均價，未具備足夠的激勵性和吸引力。

優(yōu)秀的年輕員工在獲取與業(yè)務能力、業(yè)績成效相匹配的崗位和薪酬待遇的過程中，工作實績認可度不夠高。相較于同期入職年齡相仿的管理類人才，技能型人才上升通道狹窄，晉升速度慢、晉職比例低。

四、基于人才全生命周期管理特點的團隊建設要點

（一）人才資源盤點

一方面，建立源檔案，在人才引進初期即充分厘清可塑資源，形成接待團隊后備之源（如圖2）。新員工入職起，即建立完善的職業(yè)檔案，包括學歷專業(yè)、業(yè)務特長、體能素質、性格特點、個人愛好及是否曾經參與過學?；蚱渌髽I(yè)接待類活動。將這些作為重要的參考依據(jù)分類建檔，為人才儲備提供第一手資料。另一方面，打破舊壁壘，對現(xiàn)有非接待團隊成員進行梳理，跳出既有的工作環(huán)境進行能力匹配度考察，將不同類型、不同條件的員工納入企業(yè)的賦能計劃，充分挖掘內在潛力，提升自身造血功能，盤活接待人才存量，實現(xiàn)人才資源橫向調用通道暢通。

圖2 人才盤點主要內容

（二）專業(yè)能力測定

以明確機制幫助人才順利轉入成長發(fā)展階段?；谛律鷨T工年齡層級、知識結構和社會認知等諸多因素的重大變化，打破原有三級培訓體系機制，持續(xù)開展跨部門、跨崗位、跨工種的交叉式培訓，綜合評測職業(yè)技能標準和專業(yè)技能素養(yǎng)。

通過一段時間的磨合和考驗，對賓館酒店業(yè)具有濃厚興趣、志愿從事接待服務崗位、在業(yè)務技術和管理理念等方面都具有突出表現(xiàn)的青年員工脫穎而出。我們將他們納入企業(yè)的培訓體系及相應團隊中，個人能力得到多方面的提升，為接待團隊梯隊建設提供人才儲備，為員工職業(yè)目標實現(xiàn)提供助力。

（三）技能考核選拔

進一步提升綜合考核選拔標準，合理引導人才快速踏入穩(wěn)定進步的成熟任用階段。實施員工技能提升培訓工程，經過專項培訓和實踐操作，不僅要充分提升員工業(yè)務技能、拓展知識結構，更要在政治素養(yǎng)、團隊精神、嚴守保密紀律、突發(fā)應對、全局計劃和督導能力等多方面得到顯著提高。通過提高技能人才培養(yǎng)的適應性、有效性和針對性，使每一名通過考核的人才，真正成為能夠適應多種崗位、多種角色，能夠從跨部門、跨崗位合作的角度計劃和思考問題、解決問題的復合型人才。

（四）激勵機制完善

在充分市場調研的基礎上，在法律法規(guī)允許的框架內，結合賓館現(xiàn)有薪酬激勵體系，推進政策傾斜和建立人才高地，通過一系列措施，拉長人才成熟任用期，促生更高的人才資源價值。在物質激勵上，嘗試打破原有以崗位、工齡為基礎的薪酬測算標準，在接待骨干的薪酬組成中，根據(jù)崗位的特性，更多融入技術能力分級、工作崗位績效評估、工作時長綜合考量和工作年限對比，結合任務接待的特點和員工實際付出，全方位評定接待骨干的薪酬組成。在精神激勵上，精心選拔接待骨干樹立典型模范，既是對現(xiàn)有接待隊伍成員所做成績的重視和肯定，也是對后備梯隊“使命感、責任感和榮譽感”教育成效的有力補充，培養(yǎng)員工的榮譽感，讓他們感受到企業(yè)發(fā)展的氛圍，充分體現(xiàn)精神激勵的作用（圖3）。

圖3 如何有效激勵員工

（五）崗位需求培養(yǎng)

綜合分析企業(yè)發(fā)展需求、崗位工作側重、技能專業(yè)等級、接待經驗積累、個人自身特長、員工身體素質等各項因素，建立崗位分類升職體系，實現(xiàn)成熟型人才向持續(xù)成長型人才的轉變。例：基層崗位中，設立R1、R2、R3的層級區(qū)分；技能崗位中，服務師區(qū)分初、中、高級；管理崗位中，劃定M7、M8的職務等級區(qū)分，并與中層管理人員培養(yǎng)線有機鏈接。通過給予員工科學合理的發(fā)展空間與成長機會，延伸人才職業(yè)發(fā)展道路，骨干人才可以在實踐中得到充分肯定，迅速脫穎而出，承擔起更大的責任和更有挑戰(zhàn)性的工作。

（六）個人發(fā)展通道

將原有相對單一的行政管理級別的職務晉升機制，有機轉化為管理型職務和技能型職務兩套晉升體系，建立企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙通道，真正做到量才適用，才盡其用。為不同崗位、不同專業(yè)的優(yōu)質人才，打通具有針對性、可實現(xiàn)性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通道，開辟實現(xiàn)人才職業(yè)愿景的多選渠道，為接待團隊成員今后職業(yè)發(fā)展創(chuàng)建重要保障，使其可以更加專注于自身未來的發(fā)展方向并為之努力，更好地實現(xiàn)員工個人價值。對于接待隊伍持續(xù)吸引優(yōu)秀人才、穩(wěn)定隊伍建設、鼓勵專業(yè)創(chuàng)新、弘揚工匠精神、增強核心競爭力，起到積極的促進作用（圖4）。

圖4 員工發(fā)展雙通道

（七）拉伸職業(yè)生命期

接待行業(yè)由于受到服務一線的實際需求、高強度保障的客觀要求等硬性條件所限，對員工年齡、身體素質、工作精力等都有非常高的要求，大多數(shù)崗位的職業(yè)生命期遠低于其他工種。通過做好人才發(fā)展走入漸衰退階段的提前干預控制，做到人崗精準匹配，使其成功轉入持續(xù)發(fā)展期，更有效地延長其職業(yè)生命周期，實現(xiàn)接待人才體系建設的良性發(fā)展。如：身體素質無法承擔一線接待任務的資深員工，結合個人工種、實踐經驗、專業(yè)方向等綜合條件，安置于信息處理、接待培訓等各類專業(yè)崗位，充分借助資深員工的豐富經驗和靈活應變能力，給予愿景激勵，逐步走上管理崗位和專家崗位。

（八）日常動態(tài)評估

設立綜合評估制度，結合思想教育引導、常規(guī)工作表現(xiàn)、接待任務保障標準、專項培訓考核成績、階段自評綜評等事項，建立周期性人崗動態(tài)匹配運行機制，運用能力適配評價標準，準確評估接待團隊成員綜合素質，充分挖掘潛能優(yōu)勢，釋放人才紅利，激活人才“存量”、促生骨干“增量”、加速團隊“變量”的實質性突破。時刻掌握員工個人成長路徑和團隊整體發(fā)展趨勢，切實建立一支政治素質高、職業(yè)素養(yǎng)好、專業(yè)技能強、形象氣質佳、任務保障優(yōu)的接待團隊。