羅玉亮

只有“權隨事走”，基層干部才不會讓自己處于尷尬的境地。

在最近召開的全國組織部長會議上，中組部部長陳希強調(diào)：“推動各級領導班子、領導干部沖在一線、英勇奮斗，進一步推動基層黨組織和廣大黨員發(fā)揮戰(zhàn)斗堡壘作用、先鋒模范作用?！被鶎痈刹渴屈h委政府干事創(chuàng)業(yè)的根基，如何讓他們“能干、主動干”？

領導干部手中掌握的權力是組織賦予的，是為人民服務的，是為了完成工作任務而設定的。權力只有跟隨“事務走”，才會發(fā)揮權力應有的作用。

如果領導干部尤其是主要領導把事務分派下去了，卻把權力留在自己手中，就會導致處理事務的基層干部“說話不管用，即使說了也兌不了現(xiàn)”，而遇事不決斷、不敢斷、不敢擔當，要請示后再作決定。

只有“權隨事走”，基層干部才不會讓自己處于尷尬的境地。每一項工作任務來臨，作為上級的領導干部，在交待任務的時候，哪些是基層干部可以用的權力，哪些是需要報請上級研究的權力，領導干部都應當要交待清楚，這才是做事的方法。

任何一項工作，只有上下連動、左右協(xié)動，才能把事情做好。就像舞獅子一樣，從頭到尾都動，才會舞出精彩。如果舞獅子僅僅頭動而尾不動，或者頭尾都動而身子不動，都難以舞出精彩。

政府部門多，公職人員也很多，處理的事務也很多，按照機構編制的職責，不同的部門有不同的工作范圍、工作內(nèi)容、工作要求，所以，不同的部門干部專長也不盡相同、依法行政的要求也不盡相同。

“管好自家人、種好自家田”，應當是干部的第一職責要求。職與責的長期分離，必然要導致了一些干部“能力不足”，而出現(xiàn)“不作為、不擔當”。一些工作是哪個部門的職責就應當由哪個部門去做，而不應當動不動“分散事務”，讓本應由部門獨自承擔事務轉(zhuǎn)嫁給其他部門，甚至成了指揮其他部門、考核其他部門、監(jiān)督其他部門的部門。

要讓基層干部“能干、主動干”，關鍵還是在“關鍵少數(shù)”。

明確職責主體就是要讓“誰家的孩子誰養(yǎng)”，切不可“把自家的孩子推給別人養(yǎng)”，還要給別人提要求，要別人盡責任，不盡到責任還要處罰。

實行干部責任追究制度的本意，是解決干部“不作為、亂作為”問題，讓干部要依法辦事、按規(guī)矩辦事。但是，在實施過程中，由于個別案例的出現(xiàn)，導致干部心理上“寧愿不做事，就怕做事出了事”。

加上，責任追究的時候，少數(shù)領導干部對下屬明明匯報請示過的事情，以“沒有匯報、不知情”為借口推托，致使一些基層干部更加害怕責任追究時當“背鍋俠”。

任何時候，一個問題的出現(xiàn)，責任在多方面。不能只責罰具體行為人，而不責罰負責行為實施的領導?；鶎痈刹俊爸匾暫圹E”，遇到問題“等待上級答復”“等待上級發(fā)文”“等待領導簽字”，不僅僅是害怕?lián)?，也是一種被逼的無奈。

敢于擔當?shù)念I導少了，敢于擔當?shù)母刹烤蜁倭?。如果遇到問題，領導干部首先站出來說“這個責任由我來承擔”，干部也會說“事情是我做的，責任，我來承擔”。

要讓基層干部“能干、主動干”，關鍵還是在“關鍵少數(shù)”。追責也要區(qū)分“本意與惡意”，哪些情有可原，哪些應當減輕，哪些才是必須要追究的，過與不及都會產(chǎn)生負面效應的。只有做到追責與激勵并重，才會調(diào)動干部內(nèi)在的積極性。

有這樣一個故事，紀委一名干部來到某單位辦公室：“我們是縣紀委的，佩戴有針孔攝像頭，請配合查崗。”一個小伙子正狼吞虎咽吃著過橋米線，看到來人將口中還沒來得及吞下的過橋米線吐到垃圾桶，然后尷尬地看著來人。

“都九點一刻了，還在用早餐？上班時間干影響工作的事是違紀的。”“對……對不起。”小伙子結巴起來，緊張得不知所措。來人溫和地說：“昨晚干啥去了？” 小伙子說：“因為急著趕材料，早飯還沒來得及吃呢?！眮砣苏f：“考慮他說的這些情況，就不登記了”。來人隨后說道：“一雙充滿血絲的眼睛，一碗沒有熱氣的過橋米線，一副狼吞虎咽的吃相，肯定是加班的嘛！咱們查崗的目的不是為了處分人，而是為治病救人?！?/p>

所以，有人說：對下屬而言，領導就是一把傘，在需要的時候，能夠站出來為自己的下屬遮風擋雨。那么，就會有更多的基層干部“能干、主動干”。

任何一級組織對干部管理不能僅僅靠“高壓”、靠“處罰”。管理好一個單位或部門，無非就是管好人、管好事。要管好事首先是要管好人，而管好人的核心就是利用好人性，管理好“人心”。

過去，我們常說：人心齊泰山移。領導干部要管好人，除了組織認可，更需要下屬認可、群眾認可，大家才會尊重你、支持你。

岳家軍為什么所向披靡，因為岳飛懂得任何一個功勞的取得是將士共同努力的結果。朝廷的賞賜，岳飛總是分給手下的將士。所以，每次作戰(zhàn)，士兵無不奮勇爭先。

然而，在一些地方，上級組織對下級組織的單項獎勵、綜合獎勵，主要領導都拿“大頭”，而副職和一般干部比較少，形成了極大的心理落差。

有的同樣是正職，占據(jù)的部門和地理位置不同，資金的差距也是很大的。譬如鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政稅收超額分成和土地增減掛，在城市周邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)每年都能超額分成，而處于城市邊遠的鄉(xiāng)鎮(zhèn)每年都難以完成任務，更沒有獎勵。利益上的極大反差，也是導致少數(shù)基層干部“不作為、不擔當”的重要原因之一。

曾國藩曾經(jīng)說過：利可共而不可獨，謀可寡而不可眾。拋開人性與人心，還應當要重視干部的心理。干部的心理出現(xiàn)了問題，關鍵時刻就很難會“能干、主動干”了。

黨的干部應當要講政治、講貢獻、講奉獻，不應該只有“小我”。但不能僅僅用政治的要求和組織的紀律去讓干部服從，要干部“在狀態(tài)”，領導干部必須首先要“在狀態(tài)”。同時要注意有問題干部的心理疏導，干部心理健康了，自然就會“能干、主動干”。

一個地方的發(fā)展，是經(jīng)濟社會文化的共同發(fā)展，尤其是政治生態(tài)決定著一個地方的發(fā)展速度。干部都把權力看得很重，使“公權”變成“私器”，讓權力“內(nèi)卷”，單位與單位之間或部門與部門之間都“設立防火墻”，就必然會出現(xiàn)這難、那難。

許多政策出臺后，掌握政策的單位或部門不是講“怎么能行”，而是常常只說“不行”。曾經(jīng)有這樣一個報道：政協(xié)?？谑械谑膶梦瘑T會第五次會議上，安排了女政協(xié)委員袁慧鷹的發(fā)言。她沒有原文宣讀，而是談了在建設自貿(mào)港的海口與深圳的不同，感受“權力的傲慢”和“五星級服務的體驗”。話剛開個頭，就被主持人叫停。在場的領導示意：政協(xié)就是讓人說話的地方，要允許人把話說完嘛。袁慧鷹才得以繼續(xù)發(fā)言。

袁慧鷹在深圳也有一家公司，上午注冊，下午就接到深圳招商局的電話。第二天約定時間，一路引領參觀，詳細介紹，整個過程讓袁慧鷹感受到，深圳干部的真誠、周到、仔細，簡直就是五星級服務。

話題回到?？?，袁慧鷹的發(fā)言有些“火藥味”。她說：“我在?？趨s經(jīng)常面對政府工作人員冰冷生硬的面孔?！奔s某單位領導到公司調(diào)研，一推再推，然后就沒有然后了。公司按要求給一個單位上報材料，幾個月過去了，杳無音信。

?？谑沁@樣，其他很多地方也是這樣。少數(shù)干部“不作為、不擔當、不進取、不務實、不守信、不知止”的形成是整個環(huán)境造成的，反映的是一個地方政治生態(tài)。治“頑疾”，靠一兩個人不行，而是要靠整個隊伍，只有能干的人都想干并且主動干了，才會出力、出智、出彩。

（作者為中國領導科學研究會理事）