■ 國網(wǎng)淄博供電公司 魏文震 李 強(qiáng) 劉海萍 于俊海 竇維亮 王 欣

班組是企業(yè)的基層管理單位，而班組建設(shè)是企業(yè)的根基與靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力[1-2]?！笆濉币詠恚娋W(wǎng)的輸電線路長度、變電容量、配變數(shù)量不斷增加，而基層班的人員配備卻逐年減少。

為了緩解設(shè)備增加給人員帶來的壓力，解決站多人少的矛盾，變電運(yùn)維專業(yè)積極響應(yīng)公司“深入推進(jìn)精益管理和人工智能替代”的號(hào)召，然而部分常規(guī)業(yè)務(wù)還是需要外包處理。外包業(yè)務(wù)增加，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致基層班組出現(xiàn)一些問題。一是在職人員業(yè)務(wù)水平降低，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)“不會(huì)干”“干不好”，外包業(yè)務(wù)“包而不管”“管而不會(huì)”，新進(jìn)員工的成長也會(huì)面臨阻礙；二是公司人才流失嚴(yán)重，班組骨干流失，結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層；三是獎(jiǎng)懲機(jī)制趨于形式化，使班組中“干多干少都一樣”“吃大鍋飯”的思想開始萌生，再加上業(yè)務(wù)量增加，導(dǎo)致工作不嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏班組的獲得感和榮譽(yù)感。因此，面臨上述實(shí)際問題，須研究一種新的班組建設(shè)體系和落地方案，切實(shí)提高班組工作質(zhì)量和效率。

本文結(jié)合變電運(yùn)維班組情況，系統(tǒng)地提出了一種全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系，通過在班組實(shí)際工作中具體實(shí)踐，驗(yàn)證了該體系的合理性和有效性，為全網(wǎng)各行業(yè)的班組建設(shè)提供了有益借鑒。

全業(yè)務(wù)核心班組

全業(yè)務(wù)核心班組定義

全業(yè)務(wù)核心班組是在現(xiàn)有運(yùn)檢班組基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高班組運(yùn)維檢修、故障搶修、技改大修等全業(yè)務(wù)實(shí)施能力，使其具備本班組全部業(yè)務(wù)自主實(shí)施能力且自主實(shí)施核心業(yè)務(wù)的設(shè)備運(yùn)檢類班組，班組核心業(yè)務(wù)“自己干”“干得精”，常規(guī)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)“干得了”“管得住”。

變電運(yùn)維全業(yè)務(wù)分類

變電運(yùn)維班組全業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)、常規(guī)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)。核心業(yè)務(wù)為涉及電網(wǎng)本質(zhì)安全和公司核心競(jìng)爭力的設(shè)備運(yùn)檢業(yè)務(wù)，常規(guī)業(yè)務(wù)為與公司核心競(jìng)爭力關(guān)聯(lián)性較大，屬于核心能力范圍的業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)為勞動(dòng)密集、社會(huì)化程度較高或需特殊資質(zhì)的業(yè)務(wù)。變電運(yùn)維全業(yè)務(wù)整體框架如圖1所示。

圖1 變電運(yùn)維全業(yè)務(wù)整體框架

全業(yè)務(wù)核心班組特征

全業(yè)務(wù)核心班組具有技能過硬、作業(yè)自主、安全可控、創(chuàng)新高效4個(gè)特征。技能過硬是指具備一流的業(yè)務(wù)水平，技能全面，設(shè)備運(yùn)維、檢修消缺等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)嫻熟，狀態(tài)研判、故障分析等高端業(yè)務(wù)精湛。作業(yè)自主是指具備自主實(shí)施班組全部業(yè)務(wù)的能力，核心業(yè)務(wù)全部自主實(shí)施，常規(guī)業(yè)務(wù)按比例自主實(shí)施，外包業(yè)務(wù)管控實(shí)施。安全可控是指安全技能全面強(qiáng)化，作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控到位，安全職責(zé)清晰明確，安全氛圍良好有序，設(shè)備狀態(tài)全面掌控。創(chuàng)新高效是指擁有尊重首創(chuàng)、崇尚技能、鼓勵(lì)實(shí)干的良好氛圍，能夠運(yùn)用數(shù)字化、智能化手段為現(xiàn)場(chǎng)賦智賦能。

全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系

全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)承載力模型

全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)承載力H可以用周期內(nèi)運(yùn)維班工作量H1與運(yùn)維中心工作量H2的比值進(jìn)行衡量，得出承載力模型[3]。

式中：n為工作種類；Ni為i類工作數(shù)量；Ti為i類單位工作所需的工作時(shí)間；D為當(dāng)月工作天數(shù)；T定為其他工作任務(wù)所需時(shí)間，取48 h；ki為班組人員技能水平等影響因素的權(quán)重；mi為班組人員技能水平等影響因素的取值；Y為運(yùn)維中心班組人員總量。

將全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)承載力模型的測(cè)算結(jié)果與班組員工實(shí)際工作量評(píng)價(jià)進(jìn)行匹配，得出承載力分析規(guī)則表。

全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系模型

某市變電運(yùn)維中心有五個(gè)運(yùn)維班和一個(gè)監(jiān)控班，運(yùn)維班通常采用“2＋N”的工作模式，監(jiān)控班采用“四值三運(yùn)轉(zhuǎn)”模式[4]，其人員分配如表3所示。

表3 運(yùn)維班組人員分配

制定班組全職人員工作范圍：核心業(yè)務(wù)全部自主實(shí)施，常規(guī)業(yè)務(wù)按比例自主實(shí)施，外包業(yè)務(wù)管控實(shí)施。在此范圍基礎(chǔ)上綜合考慮班組承載力，建立全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系模型。

“一個(gè)建設(shè)，三大業(yè)務(wù)，四個(gè)堅(jiān)持”構(gòu)成了全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系的基本構(gòu)架，提高了運(yùn)維人員的專業(yè)水平，完善了班組工作分配機(jī)制，為企業(yè)發(fā)展提供基礎(chǔ)動(dòng)力。

一個(gè)建設(shè)是指建設(shè)典型班組，考慮現(xiàn)有班組人員配置、技能水平、班組文化因素，在此基礎(chǔ)上構(gòu)建全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系，為其他班組樹立典型模范。

三大業(yè)務(wù)是指核心業(yè)務(wù)、常規(guī)業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)。在典型班組內(nèi)部梳理運(yùn)維全業(yè)務(wù)核心清單，推進(jìn)128項(xiàng)運(yùn)維一體化業(yè)務(wù)的落地實(shí)施，提高變電“全科醫(yī)生”人員技能水平。

四個(gè)堅(jiān)持是指堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)、堅(jiān)持因地制宜、堅(jiān)持以人為本、堅(jiān)持問題導(dǎo)向。圍繞“一體四翼”發(fā)展布局，完善配套；機(jī)制因地制宜制定差異化建設(shè)計(jì)劃；立足“培養(yǎng)人、用好人、留住人”，提升人員技能水平；著力解決影響班組質(zhì)效的突出問題，持續(xù)推進(jìn)班組賦能減負(fù)。

綜上所述，本文提出全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系模型，如圖2所示。

圖2 全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系模型

全業(yè)務(wù)核心班組人員獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

在全業(yè)務(wù)核心班組實(shí)施“基礎(chǔ)崗+浮動(dòng)崗”的崗級(jí)分配原則，浮動(dòng)崗根據(jù)全業(yè)務(wù)班組一年的業(yè)務(wù)承載情況，結(jié)合運(yùn)維人員“全科醫(yī)生+設(shè)備主人”復(fù)合型人才評(píng)選進(jìn)行調(diào)整，嚴(yán)格落實(shí)工資與崗級(jí)相掛鉤。運(yùn)維全業(yè)務(wù)核心班組的崗級(jí)分配如表4，其中xx代表可以浮動(dòng)的崗級(jí)數(shù)。

表4 運(yùn)維全業(yè)務(wù)核心班組的崗級(jí)分配

可以建立回流專項(xiàng)獎(jiǎng)機(jī)制，即在工資總額分配中設(shè)置專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)年度業(yè)務(wù)回流模式、員工配置等情況，按照不高于回流業(yè)務(wù)人工費(fèi)15%的比例，對(duì)自主實(shí)施人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。員工崗級(jí)變動(dòng)關(guān)系如圖3。

圖3 員工崗級(jí)變動(dòng)關(guān)系

應(yīng)用實(shí)例

以全業(yè)務(wù)核心班組運(yùn)維一班孫某為例，孫某2020年的基礎(chǔ)崗級(jí)h= 11，一班參與人數(shù)m= 18，若孫某承擔(dān)比例k1= 1/18，2020年運(yùn)維一班孫某和王某評(píng)選為復(fù)合型人才，按照每2年4/3崗來算，孫某運(yùn)維一體化業(yè)務(wù)承擔(dān)比例k2=2/3，若按照每崗一年5000元算，再加上年終回流獎(jiǎng)勵(lì)y1，則孫某2020年總收入為

根據(jù)調(diào)查，在個(gè)人薪酬提高的情況下，員工的敬業(yè)程度從56%有效提升至78%，可見全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系的構(gòu)建，對(duì)提高工作人員的責(zé)任心、提高工作效率、改善班組文化氛圍、激發(fā)人員工作熱情效果顯著。

此外，全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)還提高了班組的活性曲線[5]，如圖4，在保證干好工作的同時(shí)，使得班組溫馨程度進(jìn)一步提升。

圖4 運(yùn)維班組活性曲線

結(jié)論

在變電運(yùn)維全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)體系的構(gòu)建與研究中，通過建立全業(yè)務(wù)核心班組建設(shè)承載力模型和體系模型，介紹了一種新的班組建設(shè)理念，解決了目前班組人員業(yè)務(wù)水平降低、工作積極性有待提高的問題，實(shí)現(xiàn)了對(duì)核心業(yè)務(wù)全部自主實(shí)施，常規(guī)業(yè)務(wù)按比例自主實(shí)施，外包業(yè)務(wù)管控實(shí)施。對(duì)經(jīng)承載力分析后建立的全業(yè)務(wù)核心班組，實(shí)施特殊獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，多勞多得，提高了一線班組人員的收入水平，使得班組更具活力，員工幸福感提升。

表1 常見運(yùn)維各類工作理論平均時(shí)間 min

表2 承載力分析規(guī)則表