但玥玥

摘要：在多層次資本市場高速發(fā)展、利率市場化以及互聯(lián)網(wǎng)金融新商業(yè)業(yè)態(tài)等多重因素沖擊下，銀行市場競爭不斷加劇。當前商業(yè)銀行正處于由傳統(tǒng)金融向現(xiàn)代金融的轉(zhuǎn)型時期，人力資源管理的重要性日益凸顯。如何建立一支穩(wěn)定的高素質(zhì)基層網(wǎng)點員工隊伍，進一步發(fā)揮人力資本對價值創(chuàng)造的推動作用，已成為當前銀行不可忽視的問題。文章以工商銀行某二級分行為例，對基層網(wǎng)點員工隊伍建設的路徑進行思考，淺析如何增強隊伍凝聚力，提升人力資源效能。

一、工商銀行某二級分行基層網(wǎng)點員工隊伍現(xiàn)狀

（一）年齡結(jié)構(gòu)

工商銀行某二級分行基層網(wǎng)點有從業(yè)人員302人，平均年齡38.34歲。30歲（含）以下員工81人，占比26.82%，這批新入行的員工為分行源源不斷注入新鮮的血液，雖然他們工作經(jīng)驗不足，但是創(chuàng)新意識與學習能力較強。31-40歲（含）員工96人，占比31.78%，這一批青年員工正處于職業(yè)生涯的旺盛期，對于事業(yè)有較高的追求，具有充沛的精力和與時俱進的創(chuàng)新，是基層一線“戰(zhàn)場”的主力軍。41-50歲（含）員工75人，占比24.83%，處于職業(yè)生涯后半段的這批員工雖然事業(yè)心與體力也許不如青年員工，但是他們對業(yè)務有著敏銳的洞察力和判斷力，在決策和戰(zhàn)略上能夠給予青年員工明確的指引。51歲（含）以上員工50人，占比16.56%，這批員工臨近退休，依然堅守在各自崗位上，以正向風貌為青年員工樹立榜樣。

（二）學歷結(jié)構(gòu)

工商銀行某二級分行基層網(wǎng)點的302名員工中，有195名員工的最高學歷為本科，占比64.57%，2名碩士研究生，占比0.66%，有92名員工是大專學歷，占比30.46%，還有13名員工為中專及以下學歷，占比4.31%。新形勢下，面對既是機遇又是挑戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，對于基層網(wǎng)點員工整體素質(zhì)的要求不僅僅局限在業(yè)務操作，更多的是營銷技巧，具有如此較大偏斜性的學歷結(jié)構(gòu)顯然從長期來看并不樂觀。

（三）崗位分布

工商銀行某二級分行基層網(wǎng)點員工隊伍包括了網(wǎng)點負責人、現(xiàn)場管理經(jīng)理、對公客戶經(jīng)理、個人客戶經(jīng)理和客服經(jīng)理五個崗位。管理類崗位54人，占比17.88%，客服類數(shù)量在趨勢上存在一定縮減，現(xiàn)有145人，占比48.01%，與此同時為適應越來越多樣化的客戶需求，銷售類崗位數(shù)量在不斷擴大，現(xiàn)有79人，占比26.16%，還有24人處于專業(yè)類崗位，占比7.95%。

二、工商銀行某二級分行基層網(wǎng)點員工隊伍建設存在的問題

（一）思想觀念問題

一是員工的思想意識淡化。在績效考核的壓力下，基層網(wǎng)點隊伍中出現(xiàn)了只重業(yè)績的功利思潮，部分員工缺乏理想信念，再加上崗位變化和人員輪崗，員工對規(guī)章制度和職業(yè)操守的態(tài)度逐漸轉(zhuǎn)變，造成隊伍中少部分人的價值觀出現(xiàn)偏差，缺乏對工作的敬業(yè)精神和對制度的敬畏精神。工作中容易浮躁焦慮，抗壓能力弱，甚至出現(xiàn)一些違背職業(yè)道德、違法違紀的行為。

二是員工的工作激情減退。有的員工在銀行轉(zhuǎn)型過程中，由于不能適應金融改革的需求，會產(chǎn)生畏懼心理;有的則認為傳統(tǒng)金融在未來的發(fā)展前景不樂觀，從而對職業(yè)生涯前途產(chǎn)生迷茫，抵觸和消極的情緒影響了學習創(chuàng)新，進取意識淡薄，甚至影響了整個團隊的團結(jié)和斗志。

三是企業(yè)文化引領作用不大。工商銀行作為國企，在長時間的經(jīng)營發(fā)展過程中已經(jīng)形成了一種較為傳統(tǒng)的人事管理觀念，而管理者不善于利用企業(yè)文化建設管理員工隊伍，對員工的正向激勵不夠，由于溝通不足使企業(yè)文化提升正能量的作用有所弱化。

（二）人員結(jié)構(gòu)問題

一是年齡結(jié)構(gòu)不盡合理。基層網(wǎng)點員工特別是前臺員工年齡偏大，思想和心態(tài)上相對老化，拼搏進去意識不足，面對日新月異變化的金融改革，接受新知識學習新業(yè)務的能力較弱，不能較好適應前臺業(yè)務崗位的需求，影響了網(wǎng)點業(yè)務的發(fā)展。

二是專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理?；鶎泳W(wǎng)點員工隊伍中傳統(tǒng)型人員過剩，專業(yè)性強、具有互聯(lián)網(wǎng)新思維的人才短缺。雖然每年通過校園招聘招收了部分大學生進行適當補充，但數(shù)量有限，不能徹底改善高端人才緊缺的現(xiàn)狀，甚至還出現(xiàn)了人才流失的現(xiàn)象，人才儲備不足，出現(xiàn)斷層，導致市場競爭力下降。

三是崗位結(jié)構(gòu)不盡合理。目前基層網(wǎng)點員工中前臺營銷人員的數(shù)量偏少，而客戶數(shù)量卻在急劇增長，中后臺人員數(shù)量增加，造成部分崗位冗余，影響了工作效率。

（三）專業(yè)技能問題

一是管理者能力亟待加強。部分網(wǎng)點負責人對理論學習不夠重視，理性思考不夠深，對工作缺乏系統(tǒng)性、深刻性和全局性的謀劃，求精求新意識欠缺。專業(yè)技能不足、管理方法簡單、財務知識欠缺、考核分配教條的問題還比較普遍。工商銀行基層網(wǎng)點負責人存在三年輪崗的期限，往往只會看重短期利益，而忽略了網(wǎng)點業(yè)務長期持續(xù)性開展。

二是員工綜合業(yè)務能力不強。由于對員工崗位職業(yè)生涯規(guī)劃重視度不高，崗位流動性不大，導致員工長期從事單一的業(yè)務操作，對其它崗位的業(yè)務知識不太了解。而隨著科技進步市場發(fā)展，部分員工已經(jīng)無法適應銀行業(yè)務多樣化發(fā)展的需要。

三是服務高端能力弱。初級專業(yè)人才在基層網(wǎng)點員工隊伍中占絕大部分，中高級專業(yè)技能人才匱乏，員工自我學習、主動學習、深度學習不夠。而越來越多的客戶不再滿足于傳統(tǒng)服務，而是追求個性化、理財化、交易化的服務，員工無法滿足當前激烈競爭背景下的知識更新融合和專業(yè)化需求。

（四）薪酬激勵問題

一是員工任務重壓力大收入低。工商銀行某二級分行作為國有商業(yè)銀行，由于離退休人員過多、不良資產(chǎn)包袱過重、分配機制不靈活、承擔部分社會責任等因素，改革措施尚未全部到位，基層員工個人收入較其他股份制商業(yè)銀行存在差距，同時不同崗位之間、不同層級之間存在收入差距加大的現(xiàn)象，客服經(jīng)理業(yè)務繁雜工作強度大工作時間長，付出多收入少，致使薪酬激勵不足。

二是考核體系不完善。由于根據(jù)考核任務制定的薪酬激勵指標過于集中于某幾個產(chǎn)品或業(yè)務，容易出現(xiàn)同一崗位員工面對利益分配，爭搶收益率高的業(yè)務，甚至互搶客戶資源，導致客戶滿意度降低，損害團隊整體利益。

三是績效考核激勵與實際脫節(jié)?？冃Э己酥写嬖凇爸販y評評價、輕量化業(yè)績 評價”的現(xiàn)象，不能公正地為關(guān)鍵崗位的業(yè)務骨干提供具有市場競爭力的薪酬激勵。同時，不注重培養(yǎng)員工精神層面的激勵，致使員工缺乏在工作崗位上長期努力工作的精神動力。

三、問題的成因

（一）以人為本的理念淡薄。在日前激烈的同業(yè)競爭中，基層行搶市場，爭份額的任務重、壓力大、考核嚴。許多基層行只關(guān)注指標，把主要精力放在業(yè)務發(fā)展上，從而忽視對員工的人文關(guān)懷、人性化管理。重業(yè)務發(fā)展，輕人文管理，重經(jīng)營環(huán)境的硬件建設，輕人力資源開發(fā)的軟環(huán)境管理，習慣于命令式的管理方式，深入細致的思想政治工作相對弱化，以人為本的管理理念還未能滲透到經(jīng)營管理全過程之中。

（二）人才選拔和考核方式不科學。管理人員的任用保留了明顯的行政色彩，各級管理人員一經(jīng)提拔，只要不出現(xiàn)失職，通常不會被免職，這就造成管理人員只注重維持現(xiàn)狀而缺乏進取的動力。用人機制講究論資排輩，造成了人力資源的浪費和流失。同時，員工基本局限于管理崗位職務晉升通道，對高級專業(yè)崗位的推廣仍然不夠，不利于專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設，也不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。

（三）對員工的教育培訓針對性不強。當前基層行僅注重業(yè)務培訓，缺乏對員工的深層次教育，未能根據(jù)員工和組織的需求開展培訓，尤其缺乏針對青年員工不同成長階段的職業(yè)生涯發(fā)展培訓計劃。業(yè)務技能培訓僅僅停留在授課和理論層次，缺少實操性教學。

（四）薪酬激勵機制改革不到位?？冃Э荚u機制存在偏重物質(zhì)激勵，對精神激勵不夠重視的問題。對于不同崗位不同類別員工的考評標準缺乏細分，在考評指標體系中只注重業(yè)績指標、發(fā)展速度和價值創(chuàng)造，而資本計價和風險彌補未充分體現(xiàn)在業(yè)績考評指標中，員工的積極性和創(chuàng)造性未充分調(diào)動。

四、建議及措施

（一）暢通進出通道，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)

一是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和崗位需求，進行人力資源規(guī)劃，完善人才選拔招聘機制。通過公平、公開、公正的內(nèi)部競爭聘任機制，從不同層面、不同崗位多方位選用人才，人力資源部門應根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、價值觀念及員工的現(xiàn)實背景、興趣與意愿進行綜合分析，幫助員工定制個性化的培養(yǎng)方案，進行職業(yè)生涯設計，實行有效的員工職業(yè)發(fā)展管理模式，建立分級人才庫培養(yǎng)，根據(jù)員工特點及特長，分類管理，跟蹤實施。

二是打通原有的職業(yè)上升通道，完善高效靈活的用人機制。加大上級行和基層人員交流力度，以及同層級不同崗位的輪換制度。建立正常的干部職工引進措施，通過招聘、開展合作、提供智力技術(shù)服務等形式，盡快調(diào)整現(xiàn)有人員的年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)以及學歷結(jié)構(gòu)。

三是疏通出口渠道，落實能力業(yè)績與崗位級別匹配機制，打通“能上就能下”的職位退出通道。鼓勵有能力、有業(yè)績的中青年員工走上管理崗位，以業(yè)績定職務，以業(yè)績定收入，及時注入新生力量，提高員工競爭意識，增強基層網(wǎng)點工作活力。實行崗位淘汰退出機制，讓合適的員工到合適的崗位上，促進人才的良性流動。

（二）加強員工教育，提高綜合素質(zhì)

一是強化全程學習的理念，鼓勵員工結(jié)合崗位實際，參加多種形式的繼續(xù)教育。鼓勵員工通過在職學習、函授等形式提高自身業(yè)務能力和綜合知識水平，號召員工積極參加各類專業(yè)資格認證培訓學習。建立一種持續(xù)學習的理念和機制，在基層行內(nèi)形成一種濃厚的團隊學習氛圍，使員工自覺地把學習作為提高素質(zhì)、增長本領、做好工作的根本途徑，做到學以立德、學以增智，激勵全員把學習能力轉(zhuǎn)化為業(yè)務發(fā)展能力。

二是結(jié)合不斷變化的金融形勢和業(yè)務發(fā)展的需要，制定科學合理的培訓計劃，切實增強培訓的針對性、實用性和時效性，加強操作實務等教育培訓，通過培訓不斷充實、更新、拓寬、完善員工知識結(jié)構(gòu)，提升員工分析問題和解決問題的能力，提高員工崗位技能和執(zhí)行能力。

三是要加強員工的思想素質(zhì)教育，樹立員工的主人翁意識，增強員工的事業(yè)心、責任感，通過座談會、宣講會、交流會等形式，加強員工思想宣導，多層次、多方面、多角度改變員工固化思維方式，及時灌輸新理念，更新知識結(jié)構(gòu)，引導員工樹立確的世界觀、人生觀、價值觀，引導員工與時俱進、精益求精，不斷提高全面、準確、高效的履職能力。

（三）完善收入分配，增強激勵作用

一是堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、績效考核”的分配原則，制定專項獎勵政策，提升績效發(fā)放的透明度。一方面探索將網(wǎng)點人員優(yōu)化、大學生柜員轉(zhuǎn)崗與績效考核、核定網(wǎng)點公休未休補貼等資源配置掛鉤;另一方面將工作量和智能設備業(yè)績、運行效率相結(jié)合，持續(xù)推進和完善直通式考核機制，強化基層網(wǎng)點員工隊伍建設，有效發(fā)揮激勵杠桿的引領作用，調(diào)動員工的工作積極性。

二是增加考核維度，避免考核指標、考核層面過于單一，缺乏考核應有的全面性、系統(tǒng)性，應最大限度地調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，促進基層行業(yè)務快速發(fā)展。其次要讓員工明確考核的規(guī)則、方案、標準和方式等，保證員工的目標與銀行的發(fā)展目標一致，進而通過加快發(fā)展，提升員工平均工資水平，穩(wěn)定隊伍，留住人才。

三是重視精神激勵，開展評優(yōu)評先活動，通過推薦評選各類先進并授予榮譽稱號，樹立典型，在全行營造創(chuàng)先爭優(yōu)的良好氛圍。對干部員工為銀行作出的貢獻給予及時、恰當?shù)谋碚煤酮剟?，培養(yǎng)干部員工的成就感和榮譽感，形成良好的精神激勵效果。

（四）注重企業(yè)文化，凝聚團隊共識

一是堅持風險控制和業(yè)務發(fā)展相結(jié)合的企業(yè)文化，幫助基層員工理解風控政策，學習風控文化，自覺遵守風控規(guī)則，從現(xiàn)實中吸取教訓，樹立“資產(chǎn)質(zhì)量是資產(chǎn)發(fā)展的生命線”這一信條，明曉只有把控好風險，防范好風險，才能取得更好的發(fā)展這一道理。

二是突破以下至上的被動模式，線下主動貼近基層網(wǎng)點員工，管理層主動尋找員工訴求，收集基層中存在的痛點、難點，切實解決員工關(guān)心的問題，間接激發(fā)員工的工作積極性。搭建互聯(lián)網(wǎng)溝通平臺，線上實時把握基層網(wǎng)點員工動態(tài)。新形勢下，通過微信、微博等新媒體通道，及時接收員工的訴求，有利于問題解決實時性的提高。同時借助這些平臺，可以實現(xiàn)員工之間、員工與上級之間的及時互動，有利于形成和諧、民主的氛圍。

三是充分發(fā)揮黨、工、團作用，積極搭建企業(yè)文化建設的平臺，通過各種創(chuàng)新活動形式，如開展各種文娛、體育活動和茶話會、讀書交流會、興趣班等員工喜聞樂見、寓教于樂的活動，幫助員工提高生活品質(zhì)和生活樂趣，加強員工間的互動，提升團隊凝聚力。舉辦專業(yè)競賽、聘請外部機構(gòu)參與活動策劃、建立各種先進事跡報告會等，建設具有特色的制度文化、營銷文化、合規(guī)文化、團隊文化、人本文化等，激發(fā)員工的內(nèi)在活力和工作積極性。同時大力培育團隊精神，改善工作環(huán)境，凝聚人心，促進業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展。