譚平江 重慶農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司

伴隨各銀行之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，農(nóng)商銀行為了能夠進(jìn)一步搶占市場(chǎng)份額，而盲目吸收存款，抬高存款利率。同時(shí)為了能夠爭(zhēng)取更多的貸款資源，不惜一再降低貸款利率，導(dǎo)致其獲利空間進(jìn)一步縮小，這無(wú)形中為農(nóng)商銀行帶來(lái)一定發(fā)展難題。[1]有效的成本管理工作能夠增強(qiáng)財(cái)務(wù)工作的有效性，降低銀行總成本，進(jìn)而增強(qiáng)其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。因此，農(nóng)商銀行需要加強(qiáng)成本管理，提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、農(nóng)村商業(yè)銀行成本管理概述

農(nóng)商銀行的主要服務(wù)對(duì)象是小微企業(yè)和三農(nóng)，并且其在近幾年才得到社會(huì)的廣泛關(guān)注。在金融體制改革背景下，農(nóng)商銀行要想獲得進(jìn)一步發(fā)展，需要其不斷優(yōu)化和調(diào)整自身管理體系。成本管理是銀行領(lǐng)域的發(fā)展趨勢(shì)，農(nóng)商銀行在這一方面與其他銀行相比并沒(méi)有突出優(yōu)勢(shì)，因此通過(guò)全面管理工作的有效開(kāi)展壓縮銀行成本，提升獲利空間，目前看來(lái)對(duì)于農(nóng)商銀行來(lái)說(shuō)是一個(gè)比較好的選擇。但是，農(nóng)商銀行在開(kāi)展成本管理工作時(shí)還存在一定不足，不僅在一定程度上削弱了管理工作的開(kāi)展成效，還降低了其在管理過(guò)程中的主動(dòng)性，因此如何有效解決農(nóng)商銀行在成本管理方面存在的不足，是現(xiàn)階段需要其不斷積極思考的問(wèn)題。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行成本管理的重要性

（一）能夠促進(jìn)利潤(rùn)的增長(zhǎng)

利率市場(chǎng)化政策的實(shí)施，促使各大銀行希望借助利差空間的擴(kuò)大來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)的計(jì)劃被擾亂。在農(nóng)商銀行中普遍希望通過(guò)擴(kuò)大業(yè)務(wù)范疇和規(guī)模來(lái)提升自身效益，但是伴隨各銀行之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這種做法為銀行帶來(lái)的收益愈來(lái)愈有限，促使擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模帶來(lái)的收入不能有效彌補(bǔ)由利差減少帶來(lái)的損失，進(jìn)而出現(xiàn)利潤(rùn)緩慢增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)現(xiàn)象。因此，在這一形勢(shì)下，成本管理將成為增強(qiáng)農(nóng)商銀行盈利的有效手段。

（二）為財(cái)務(wù)精細(xì)化管理提供助力

各銀行之間利差的不斷縮小，促使成本管理成為銀行提升盈利的有效手段。因此，現(xiàn)階段，許多銀行開(kāi)始轉(zhuǎn)變以往經(jīng)營(yíng)理念，逐漸向精細(xì)化管理邁進(jìn)，希望能夠從細(xì)節(jié)抓起，深入挖掘每一個(gè)能夠降低銀行成本的因素。而精細(xì)化管理從其本質(zhì)上來(lái)說(shuō)起源于成本管理，是銀行為了降低自身經(jīng)營(yíng)成本，提升自身效益而實(shí)施的一種管理辦法。[2]

（三）為銀行決策提供支撐

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是為了追求最大經(jīng)濟(jì)效益，當(dāng)然銀行也不例外。因此，在農(nóng)商銀行制定經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候，通常遵循成本效益原則，當(dāng)成本大于預(yù)期效益時(shí)，其會(huì)認(rèn)為在財(cái)務(wù)上具有一定可行度，反之，則需要放棄。而在銀行進(jìn)行決策時(shí)，其主要的決策依據(jù)來(lái)源于成本管理過(guò)程中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)。

三、農(nóng)村商業(yè)銀行成本管理方面存在的不足

（一）成本管理意識(shí)不足

在我國(guó)的大部分農(nóng)商銀行中已經(jīng)意識(shí)到成本管理工作的重要性，尤其對(duì)于重慶農(nóng)商銀行來(lái)說(shuō)，其作為農(nóng)商銀行中的領(lǐng)頭羊，已經(jīng)開(kāi)始開(kāi)展成本管理工作。但是從整體上來(lái)說(shuō)，農(nóng)商銀行的成本管理意識(shí)還稍顯不足，其主要表現(xiàn)如下：首先大多數(shù)農(nóng)商銀行的管理層依然將銀行的發(fā)展重心放在業(yè)務(wù)上，忽視成本管理。特別是對(duì)于基層的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，員工基本上沒(méi)有成本管理意識(shí)，對(duì)成本管理工作的參與性不強(qiáng)。其次農(nóng)商銀行的規(guī)模普遍較小，工作人員相對(duì)較少，專業(yè)財(cái)務(wù)人員普遍欠缺。同時(shí)，農(nóng)商銀行的財(cái)務(wù)部門普遍片面重視財(cái)務(wù)核算，并錯(cuò)誤地認(rèn)為只要做好日常會(huì)計(jì)工作，就能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)成本的管理和控制，忽視成本管理的重要性。

（二）成本管理理念陳舊

農(nóng)商銀行雖然也在不斷探索成本管理，但是在其探索過(guò)程中使用的管理理念較為落后，這導(dǎo)致其在開(kāi)展成本管理工作時(shí)缺乏良好的環(huán)境支撐。伴隨金融行業(yè)的不斷改革，以往的管理理念以及方法都不能很好適應(yīng)現(xiàn)階段的金融形勢(shì)，還在一定程度上制約了成本管理活動(dòng)的有效性。同時(shí)，農(nóng)商銀行在開(kāi)展成本管理工作時(shí)，并沒(méi)有意識(shí)到管理環(huán)境的重要性，導(dǎo)致銀行內(nèi)部的成本管理理念并沒(méi)有進(jìn)行有效革新，而僅僅在財(cái)務(wù)部門開(kāi)展孤立式調(diào)整，使成本管理工作很難取得理想成效。

（三）成本管理制度不完善

現(xiàn)階段，我國(guó)的農(nóng)商銀行基本上制定了成本管理制度，這在一定程度上促進(jìn)了銀行各項(xiàng)資源的優(yōu)化配置。但是，農(nóng)商銀行的成本管理制度還存在一定不足。首先，由于農(nóng)商行成本管理信息不完整，促使財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制和成本核算等方面的準(zhǔn)確性不高。其次，成本管理制度所涉及的內(nèi)容不全面，使銀行許多內(nèi)容沒(méi)有完全納入成本核算中，導(dǎo)致成本管理制度缺乏一定的有效性。[3]再次，成本管理機(jī)制不完善。在農(nóng)商銀行制定的成本管理制度中，并沒(méi)有將各部門的具體職責(zé)進(jìn)行明確劃分，同時(shí)沒(méi)有將成本管理工作與員工績(jī)效考核掛鉤，導(dǎo)致成本管理工作形式化現(xiàn)象嚴(yán)重，管理效果不如人意。最后，對(duì)預(yù)算控制不到位，各項(xiàng)費(fèi)用的支出計(jì)劃性不足，加上預(yù)算執(zhí)行工作不到位、監(jiān)督和控制工作不足，導(dǎo)致農(nóng)商銀行不能及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化成本管理機(jī)制。

（四）成本管理的控制力度不足

成本管理工作并不單單指的是對(duì)成本支出的管理，成本管理目標(biāo)的達(dá)成離不開(kāi)對(duì)預(yù)算管理的調(diào)整。農(nóng)商銀行在開(kāi)展成本管理工作時(shí)，往往會(huì)選擇借助預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的管控，但是從管理現(xiàn)狀來(lái)看，在農(nóng)商銀行中許多成本管控工作并沒(méi)有得到有效落實(shí)，同時(shí)管控力度也存在明顯不足。成本管理是多種控制和管理制度的集合體，一些關(guān)鍵性的成本控制目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)的確立都應(yīng)該為成本管理目標(biāo)服務(wù)。但是，成本管控目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)能不能得到相關(guān)部門和責(zé)任人的重視、能不能真正影響銀行業(yè)務(wù)，我們并不確定。但是，我們需要確定的是，如果農(nóng)商銀行的成本控制力度不足，其在成本管理工作中就會(huì)處于被動(dòng)狀態(tài)。

（五）考核機(jī)制落后

以往農(nóng)商銀行在進(jìn)行員工考核時(shí)，通常以具體的存款或者貸款指標(biāo)為主要的考核依據(jù)，過(guò)于重視業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大和實(shí)際收入的提升，而忽視將成本管理納入其中，導(dǎo)致員工缺乏工作動(dòng)力，忽視成本管理，甚至出現(xiàn)考核指標(biāo)與銀行發(fā)展目標(biāo)相脫離的現(xiàn)象。面對(duì)這種粗放的考核機(jī)制，基層往往只重視自身的存款或者貸款規(guī)模，忽視業(yè)務(wù)成本。同時(shí)，為了能夠爭(zhēng)取更多貸款客戶，選擇一再降低貸款利率，這在一定程度上增加了銀行成本。

（六）營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局不合理

受農(nóng)商銀行服務(wù)對(duì)象這一因素的影響，我國(guó)農(nóng)商銀行的網(wǎng)點(diǎn)分布較為廣泛，且比較分散。但是這種不合理的布局形式，卻又與其經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和宗旨嚴(yán)重不符，進(jìn)而造成一些網(wǎng)點(diǎn)非常忙碌、業(yè)務(wù)量多，而一些網(wǎng)點(diǎn)卻存在運(yùn)營(yíng)不充分、員工效益低下等問(wèn)題。同時(shí)，由于網(wǎng)點(diǎn)的布局問(wèn)題，也帶來(lái)了工作人員實(shí)際數(shù)量的不合理增長(zhǎng)，進(jìn)而造成農(nóng)商銀行費(fèi)用成本的不合理增長(zhǎng)，造成各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)之間不平衡發(fā)展的問(wèn)題日益凸顯。

四、農(nóng)村商業(yè)銀行成本管理的建議

（一）加強(qiáng)員工的成本管理意識(shí)

要想提升農(nóng)商銀行的成本管理成效，需要銀行工作人員重視這項(xiàng)工作，意識(shí)到其在銀行管理過(guò)程中的重要性，并積極學(xué)習(xí)相關(guān)政策，主動(dòng)借鑒優(yōu)秀單位的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身實(shí)際將其合理融入財(cái)務(wù)管理工作中。在財(cái)務(wù)管理人員的選擇上，應(yīng)該有意識(shí)地選擇那些專業(yè)知識(shí)豐富或者是已經(jīng)獲得會(huì)計(jì)師資格的人員，以增強(qiáng)成本管理工作的專業(yè)性。同時(shí)，財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)該樹(shù)立正確的成本管理理念，一方面做好日常財(cái)務(wù)工作，另一方面要以成本管理為核心，有意識(shí)地采集日常工作中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)合理提出成本管理的完善或者優(yōu)化建議。[4]需要注意的是，在農(nóng)商銀行開(kāi)展成本管理工作時(shí)，還應(yīng)該有意識(shí)地加大對(duì)基層員工的培訓(xùn)，以有效提升基層員工的成本管理理念，促進(jìn)成本管理工作與日常工作的有效融合，以增強(qiáng)農(nóng)商銀行資源的利用率和成本管理工作開(kāi)展成效。

（二）及時(shí)調(diào)整成本管理理念

農(nóng)商銀行要想獲得較好的成本管理成效，要在銀行內(nèi)部樹(shù)立正確的成本管理理念，首先，銀行應(yīng)該意識(shí)到成本管理是每一位銀行員工的責(zé)任，并在銀行內(nèi)部樹(shù)立“成本管理，人人有責(zé)”的正確理念，通過(guò)成本責(zé)任的落實(shí)和踐行，增強(qiáng)成本管理成效。同時(shí)，銀行還應(yīng)該為每一名員工都劃定相應(yīng)指標(biāo)，并保證這些指標(biāo)能夠進(jìn)行貫徹落實(shí)。農(nóng)商銀行可以將“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”和“走出去”相結(jié)合，加大對(duì)銀行員工的培訓(xùn)，可以通過(guò)專家講座、進(jìn)修或者是行業(yè)交流等辦法，結(jié)合引進(jìn)高層次專業(yè)人才的舉措，轉(zhuǎn)變員工的成本管理理念，強(qiáng)化其管理意識(shí)，加大管理方法的創(chuàng)新，努力打造一支高素質(zhì)銀行團(tuán)隊(duì)。此外，還應(yīng)該建立成本管理與個(gè)人利益相掛鉤的激勵(lì)約束機(jī)制，增強(qiáng)員工踐行成本管理的積極性。

（三）建立科學(xué)完善的成本管理制度

首先，農(nóng)商銀行應(yīng)該建立完善的成本管理制度，其不僅是實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的基礎(chǔ)和前提，更是銀行財(cái)務(wù)工作的重要內(nèi)容。完善的、行之有效的成本管理制度的制定要以銀行的財(cái)務(wù)制度為基礎(chǔ)，結(jié)合銀行自身特點(diǎn)，制定完善的、符合本行特點(diǎn)的人性化管理制度和具體實(shí)施流程。其次，還需要建立健全成本預(yù)算和核算體系。其中成本核算居于成本管理工作的核心，農(nóng)商銀行在制定核算體系的時(shí)候，應(yīng)該結(jié)合自身特點(diǎn)，簡(jiǎn)化操作流程，增強(qiáng)其可操作性。同時(shí)，需要加大對(duì)基層員工的重視，在制定核算體系的時(shí)候應(yīng)該結(jié)合基層員工的工作實(shí)際或者實(shí)際需求，以增強(qiáng)成本核算的有效性。[5]成本預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的重要內(nèi)容，科學(xué)的成本預(yù)算工作是農(nóng)商銀行進(jìn)行成本管理的保障。在開(kāi)展成本預(yù)算的時(shí)候，需要銀行結(jié)合自身發(fā)展目標(biāo)和定位，對(duì)財(cái)務(wù)人員中間實(shí)施輪崗制，并加大對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，同時(shí)還應(yīng)該加大對(duì)基層業(yè)務(wù)員人員的了解，以制定出行之有效的財(cái)務(wù)預(yù)算制度。

（四）強(qiáng)化成本管理的執(zhí)行和控制

成本管理與預(yù)算管理之間的關(guān)系非常密切，預(yù)算管理可以說(shuō)是成本管理的媒介。因此農(nóng)商銀行在開(kāi)展成本管理時(shí)，應(yīng)該同時(shí)開(kāi)展預(yù)算管理，并借助對(duì)預(yù)算指標(biāo)的量化、細(xì)化以及確立等，明確各部門開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)的資源規(guī)模。也就是說(shuō)，農(nóng)商銀行在開(kāi)展成本管理時(shí)可以有效結(jié)合預(yù)算指標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)的完成狀況與實(shí)際差異率作為考核員工、制定獎(jiǎng)懲的依據(jù)。預(yù)算執(zhí)行也可以是說(shuō)是成本管理的實(shí)際執(zhí)行，隨著預(yù)算管理工作的深入實(shí)施，農(nóng)商銀行在成本管理上的主動(dòng)性優(yōu)勢(shì)會(huì)更加凸顯出來(lái)。

（五）完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制

首先應(yīng)該制定完善的績(jī)效考核機(jī)制，保證考核指標(biāo)與銀行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致。受現(xiàn)階段金融環(huán)境的影響，農(nóng)商銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樵谟邢薜囊?guī)模中追求最大利潤(rùn)，因此考核機(jī)制應(yīng)該以責(zé)任重心利潤(rùn)為主、負(fù)債以及資產(chǎn)等指標(biāo)為輔。其次，應(yīng)該將具體考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并有效滲透到成本管理各環(huán)節(jié)，使成本管理涉及銀行的每一工作環(huán)節(jié)。最后，還應(yīng)該制定行之有效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，同時(shí)在具體執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該做到賞罰分明。在考評(píng)機(jī)制中還應(yīng)該將獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行細(xì)化，將總體考核機(jī)制進(jìn)行分解，并具體落實(shí)到成本控制的所有環(huán)節(jié)。需要注意的是，考核機(jī)制一旦確定，無(wú)意外或者特殊情況應(yīng)該進(jìn)行持續(xù)落實(shí)，不能隨意更改和停止，以促進(jìn)銀行業(yè)務(wù)的高效開(kāi)展。

（六）加大對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局的整合

對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)，其營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)能否平穩(wěn)、高效運(yùn)行直接決定整個(gè)行業(yè)能否獲得更好發(fā)展。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的金融環(huán)境，農(nóng)商銀行要想獲得進(jìn)一步發(fā)展，需要加大力度優(yōu)化和調(diào)整營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的整體布局。首先，需要加大對(duì)各營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的改革和具體核算，進(jìn)一步推進(jìn)一體化管理，打破以往的管理形式，推動(dòng)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)管理的專業(yè)化。其次，在對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行核算的時(shí)候可以采取本量利方法，對(duì)于一些運(yùn)行效率較低，但是卻存在盈利空間的有價(jià)值網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行整改，以有效把控網(wǎng)點(diǎn)不正常增長(zhǎng)情況，提升網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)成效。最后，提升整合效率。農(nóng)商銀行在對(duì)各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整時(shí)，需要同步加大對(duì)各網(wǎng)點(diǎn)的有效整合，以保證網(wǎng)點(diǎn)整合效率的最大化。

五、結(jié)語(yǔ)

總之，農(nóng)商銀行要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得持續(xù)性發(fā)展，除了要重視成本管理之外，還要不斷進(jìn)行嘗試，以增強(qiáng)成本管理工作的有效性，保證成本管理工作的貫徹落實(shí)。針對(duì)農(nóng)商銀行在全面管理工作中存在的不足，其應(yīng)該在充分考慮自身實(shí)際和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，從加強(qiáng)員工的成本管理意識(shí)、及時(shí)調(diào)整成本管理理念、建立科學(xué)完善的成本管理制度、強(qiáng)化成本管理的執(zhí)行和控制、完善績(jī)效考評(píng)機(jī)制、加大對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局的整合等方面入手，增強(qiáng)成本管理工作的有效性，為其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供助力。