鄭乃賓 廣州空港產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)有限公司

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，集權(quán)型、分權(quán)型、折中型的財(cái)務(wù)管理模式有著不同的特點(diǎn)、優(yōu)勢(shì)和不足，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的財(cái)務(wù)管理工作發(fā)展需求，因地制宜制定完善的財(cái)務(wù)管理工作模式，切實(shí)增強(qiáng)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作效果、發(fā)展水平，以此促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的良好發(fā)展和進(jìn)步。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式現(xiàn)狀

（一）集權(quán)型

集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用，主要就是將企業(yè)集團(tuán)中的子公司業(yè)務(wù)當(dāng)作是母公司業(yè)務(wù)拓展的部分，所有子公司的戰(zhàn)略決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)都會(huì)集中于母公司，使得母公司擁有對(duì)全部子公司財(cái)務(wù)管理方面的決策權(quán)利，高度集中統(tǒng)一進(jìn)行子公司財(cái)務(wù)規(guī)劃和管理，各個(gè)級(jí)別的子公司都沒(méi)有參與管理的決策權(quán)利，只需要按照母公司所提出的規(guī)劃內(nèi)容執(zhí)行工作任務(wù)。此類財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)就是集團(tuán)母公司制定企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)決策方案和規(guī)劃方案，能夠直觀性了解集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)模情況與效益發(fā)展情況，最高程度上減少資金成本、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題所帶來(lái)的損失，充分利用母公司的人力資源、信息資源和智力資源，健全財(cái)務(wù)管理工作的機(jī)制，完善內(nèi)控工作模式，使得財(cái)務(wù)管理決策更為統(tǒng)一化、制度化。

（二）分權(quán)型

分權(quán)型財(cái)務(wù)管理工作模式的應(yīng)用就是將決策權(quán)力分散到各個(gè)子公司，母公司則會(huì)起到控股公司的作用。此類模式在應(yīng)用的過(guò)程中各級(jí)子公司具有相對(duì)獨(dú)立的特點(diǎn)，母公司不會(huì)對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或是財(cái)務(wù)管理工作產(chǎn)生干預(yù)，子公司擁有財(cái)權(quán)設(shè)置決策權(quán)利、資本融入和運(yùn)用的決策權(quán)利、財(cái)務(wù)支出決策權(quán)利、費(fèi)用開(kāi)支決策權(quán)利，母公司不會(huì)使用指令計(jì)劃的措施進(jìn)行子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理的干預(yù)，只是使用間接性管理的方式。分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)在于能夠提升各級(jí)子公司的積極態(tài)度和創(chuàng)造力，財(cái)務(wù)決策的周期時(shí)間很短，子公司能夠按照自身的情況針對(duì)性制定財(cái)務(wù)決策方案，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力很高，可以降低決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)隱患問(wèn)題發(fā)生率。

（三）折中型

折中型財(cái)務(wù)管理模式在企業(yè)集團(tuán)中的應(yīng)用，是將企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)目的作為核心部分重大決策權(quán)集中于母公司，給予各級(jí)子公司自主經(jīng)營(yíng)和其他決策的權(quán)利，對(duì)于某些子公司進(jìn)行集權(quán)、對(duì)于部分子公司進(jìn)行分權(quán)。此類財(cái)務(wù)管理模式的應(yīng)用，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可以同時(shí)采用集權(quán)制度和分權(quán)制度，并非單一運(yùn)用某種制度進(jìn)行集權(quán)化管理或是分權(quán)化管理，能夠提升財(cái)務(wù)管理工作的靈活性，最大程度上提升工作效率。企業(yè)集團(tuán)可統(tǒng)一制定完善的內(nèi)部管理工作制度，合理進(jìn)行財(cái)務(wù)管理權(quán)限的分配和收益的分配，各級(jí)子公司按照制度要求執(zhí)行任務(wù)，根據(jù)本身的特點(diǎn)進(jìn)行補(bǔ)充。實(shí)際管理工作中母公司集中化進(jìn)行部分權(quán)限的管理，經(jīng)營(yíng)發(fā)展方面能夠增強(qiáng)各級(jí)子公司的創(chuàng)造力。企業(yè)集團(tuán)采用折中型的財(cái)務(wù)管理工作模式，優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)ω?cái)務(wù)管理工作進(jìn)行統(tǒng)一的指揮和安排，減少行政代理方面的成本，充分彰顯母公司在財(cái)務(wù)管理調(diào)控方面的效用，促進(jìn)整體財(cái)務(wù)工作目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)[1]。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的發(fā)展

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理

集團(tuán)下屬有二級(jí)與三級(jí)子公司，應(yīng)采用財(cái)務(wù)集中管理的方式，統(tǒng)一進(jìn)行集團(tuán)和各級(jí)子公司的內(nèi)部控制，財(cái)務(wù)核算和人員管理。首先，在統(tǒng)一性內(nèi)部控制的過(guò)程中，集團(tuán)和各級(jí)別子公司執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策與內(nèi)控制度，有助于進(jìn)行一體化的管理。其次，統(tǒng)一性開(kāi)展財(cái)務(wù)核算工作，集團(tuán)與各級(jí)子公司應(yīng)用相同的科目編號(hào)與名稱，利用書(shū)面的形式明確各科目的核算內(nèi)容及需要提供的附件，會(huì)計(jì)核算工作中不可以擅自進(jìn)行科目的設(shè)置，應(yīng)安排專門的人員負(fù)責(zé)進(jìn)行會(huì)計(jì)科目的管理，預(yù)防出現(xiàn)核算混亂的問(wèn)題、科目不統(tǒng)一的問(wèn)題、資料信息不統(tǒng)一的問(wèn)題等，確保能夠合理進(jìn)行預(yù)算管理，準(zhǔn)確編制會(huì)計(jì)核算的合并報(bào)表；最后，統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)人員的管理，由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理集團(tuán)和各級(jí)子公司的財(cái)務(wù)人員，有效進(jìn)行人員的配置、崗位工作的配置、績(jī)效考核管理等，同時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部還需按照實(shí)際情況設(shè)置核算組、資金組、財(cái)務(wù)管理組，其中的核算組負(fù)責(zé)各公司的會(huì)計(jì)核算，資金組負(fù)責(zé)各公司的資金結(jié)算，財(cái)務(wù)管理組負(fù)責(zé)各公司的財(cái)務(wù)管理工作，例如：預(yù)算管理、稅收籌劃、財(cái)務(wù)分析、部門綜合工作等。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門向各級(jí)子公司委派，專門的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)BP和經(jīng)理人員，此類人員需要接受集團(tuán)財(cái)務(wù)部門與子公司的雙重領(lǐng)導(dǎo)，這樣在一定程度上能夠使得企業(yè)集團(tuán)集中化、有效性完成集團(tuán)和子公司的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工作、財(cái)務(wù)管理工作。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織設(shè)計(jì)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織設(shè)計(jì)的過(guò)程中，應(yīng)重點(diǎn)設(shè)置會(huì)計(jì)組、資金組和財(cái)務(wù)管理組的工作。其一，會(huì)計(jì)組負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司的會(huì)計(jì)核算工作，由于已經(jīng)有效落實(shí)統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策、會(huì)計(jì)科目、報(bào)賬憑證、會(huì)計(jì)核算方法等標(biāo)準(zhǔn)化工作，會(huì)計(jì)組人員可以高效化完成各公司的日常會(huì)計(jì)核算任務(wù)。起到提高工作效率、節(jié)省人員成本的作用，同時(shí)實(shí)現(xiàn)各公司的會(huì)計(jì)口徑高度一致，方便合并報(bào)表，也可以防止個(gè)別子公司為了提高業(yè)績(jī)而粉飾報(bào)表的情況；其二，資金組負(fù)責(zé)各公司的資金結(jié)算，有條件的公司可使用資金池的形式，使得各公司資金能夠定期歸集。同時(shí)還需采用企業(yè)集團(tuán)和銀行直接聯(lián)系的技術(shù)方式，將銀行端口與報(bào)賬系統(tǒng)端口有機(jī)整合，提高出納付款的效率和資金臺(tái)賬的全自動(dòng)生成效果，確保整體工作效率。這樣不僅能夠減少出納員的數(shù)量，還能使一部分人員可以完成專項(xiàng)資金管理等工作；其三，財(cái)務(wù)管理組負(fù)責(zé)各公司的稅收籌劃、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)分析等，形成財(cái)務(wù)管理工作的核心、“大腦”，為各級(jí)管理層輸出各類管理數(shù)據(jù)；另外，還需合理設(shè)置子公司的財(cái)務(wù)BP組織，使其可以深度參與到業(yè)務(wù)端的各項(xiàng)活動(dòng)，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門的工作效果，例如：提升合同談判、客戶資信評(píng)估、業(yè)務(wù)測(cè)算、專項(xiàng)預(yù)算等工作效果。

（三）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度的完善

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的工作中要想確保整體財(cái)務(wù)模式的完善性、財(cái)務(wù)管理工作的優(yōu)化性，就應(yīng)不斷完善集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的制度，利用制度約束和規(guī)范財(cái)務(wù)工作行為，進(jìn)一步增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作的可靠性和有效性。其一，制定完善的財(cái)務(wù)工作制度，設(shè)置統(tǒng)一化的會(huì)計(jì)政策內(nèi)容、會(huì)計(jì)估計(jì)制度；其二，編制完善的報(bào)銷管理制度，明確提出各類會(huì)計(jì)事項(xiàng)的內(nèi)部審批流程的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、各會(huì)計(jì)科目的核算內(nèi)容和需要提交的資料的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、各類費(fèi)用的限額或參照標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定；其三，制定關(guān)于財(cái)務(wù)工作的檔案管理、印章管理、票據(jù)管理制度，提出各類會(huì)計(jì)檔案的裝訂、保管、交接、編號(hào)、分類等內(nèi)容的規(guī)定，各類印章的刻制、保管、交接、使用限制等內(nèi)容的規(guī)定，各類票據(jù)的領(lǐng)用、保管、登記、使用、處置等內(nèi)容的規(guī)定，使得財(cái)務(wù)人員在工作中可以按照制度中的規(guī)定要求有效完成各項(xiàng)任務(wù)；其四，制定關(guān)于財(cái)務(wù)人員的管理制度，明確提出財(cái)務(wù)人員日常崗位工作標(biāo)準(zhǔn)要求、輪崗工作方面的考核指標(biāo)、人員晉升方面的具體規(guī)定；其四，制定財(cái)務(wù)預(yù)算和決算制度，在制度中要求財(cái)務(wù)管理人員在預(yù)算工作和決算工作中，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)要求、規(guī)章制度要求，保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、真實(shí)性、全面性、完善性，預(yù)防出現(xiàn)預(yù)算問(wèn)題、決算問(wèn)題，保證每項(xiàng)工作的規(guī)范性開(kāi)展[2]。

（四）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的工作中應(yīng)重點(diǎn)構(gòu)建完善的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，確保各項(xiàng)工作的高效化、有效性開(kāi)展。

1.核心層次的財(cái)務(wù)管理體制

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展的過(guò)程中領(lǐng)導(dǎo)工作與決策工作屬于重要的部分，財(cái)務(wù)管理工作也是如此，合理制定財(cái)務(wù)管理的領(lǐng)導(dǎo)體制對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的完善與各項(xiàng)工作的優(yōu)化具有重要意義，因此企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的過(guò)程中應(yīng)制定較為完善的財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制。其一，構(gòu)建財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)體制。由企業(yè)集團(tuán)的董事會(huì)授權(quán)直接選拔財(cái)務(wù)總監(jiān)，然后在財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置各子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作部門和組織機(jī)構(gòu)。此類財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)體制的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)在于：能夠通過(guò)董事會(huì)直接授權(quán)，有效維護(hù)投資者或者是股東的利益。但是也存在一定的缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)直接進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理，很容易出現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)之間混淆的問(wèn)題，再加上權(quán)力過(guò)于集中，會(huì)導(dǎo)致子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理人員日常工作的主動(dòng)性和積極性降低。因此應(yīng)結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，決定是否采用財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)機(jī)制，例如：核心企業(yè)規(guī)范性進(jìn)行公司再改造，創(chuàng)建了較為完善的公司法人制度，就可以應(yīng)用財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)機(jī)制[3]；其二，總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)的工作機(jī)制。主要就是在總經(jīng)理的引導(dǎo)下設(shè)置和副總經(jīng)理之間相互平行的總會(huì)計(jì)師，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行分管。能夠全面彰顯財(cái)務(wù)管理工作的專業(yè)性，在決策中也能體現(xiàn)出專家意見(jiàn)的權(quán)威性，但是從實(shí)際情況而言雖然已經(jīng)明確了總會(huì)計(jì)師的權(quán)力職位和副總經(jīng)理相互平行，而客觀層面會(huì)導(dǎo)致由于總會(huì)計(jì)師有“專家”的頭銜，缺乏一定職位感，實(shí)際享有的職權(quán)很容易由于總經(jīng)理的意愿而決定，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的地位會(huì)造成不利影響；其三，財(cái)務(wù)經(jīng)理工作人員負(fù)責(zé)的機(jī)制。就是在總經(jīng)理的引導(dǎo)下設(shè)置專門開(kāi)展財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的副總經(jīng)理職位，也就是財(cái)務(wù)經(jīng)理，同時(shí)設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理工作部門，此類管理機(jī)制在應(yīng)用的過(guò)程中財(cái)務(wù)經(jīng)理和其他的副總經(jīng)理有著相同的權(quán)職，甚至能參與到重大決策活動(dòng)中，直接由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)參與解決企業(yè)集團(tuán)的重大問(wèn)題決策，同時(shí)還能負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門的各項(xiàng)工作，有效進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理。

2.緊密層次的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

緊密層集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，主要就是核心企業(yè)掌握絕對(duì)控制權(quán)，子公司是組合成為緊密層次的重要成員，企業(yè)集團(tuán)獨(dú)立性控股，主要分為控股類型企業(yè)集團(tuán)、租賃承包類型的企業(yè)集團(tuán)，前者的多數(shù)資本都會(huì)被核心企業(yè)進(jìn)行控制，但是在經(jīng)濟(jì)層面而言各子公司自負(fù)盈虧，后者的企業(yè)雖然和核心企業(yè)不會(huì)存在直接的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，但是由于會(huì)將經(jīng)營(yíng)權(quán)利賦予核心企業(yè)與子公司，因此核心企業(yè)會(huì)掌握其絕對(duì)控制權(quán)[4]。

3.半緊密層次的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

此類財(cái)務(wù)管理機(jī)制的應(yīng)用，主要是在核心企業(yè)不存在控制權(quán)、有明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系的各參股企業(yè)組合進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，企業(yè)集團(tuán)屬于獨(dú)立性法人的企業(yè)，可使用分散類型的財(cái)務(wù)管理體制，簡(jiǎn)而言之，就是企業(yè)集團(tuán)的總部間接性利用對(duì)半緊密類型企業(yè)活動(dòng)環(huán)境進(jìn)行控制，分散性地做出決策。但是，對(duì)于半緊密層次的企業(yè)，有著相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)工作決策權(quán)利，可以獨(dú)立性開(kāi)展會(huì)計(jì)核算工作，財(cái)務(wù)活動(dòng)不會(huì)被納入核心層次企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃內(nèi)，也不會(huì)被融入合并報(bào)表的范圍[5]。

4.松散層次的財(cái)務(wù)管理機(jī)制

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的松散層企業(yè)來(lái)講，企業(yè)集團(tuán)不會(huì)掌握其控制權(quán)，但是有著一定的契約關(guān)系、協(xié)作關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立法人企業(yè)，可以對(duì)松散層次的企業(yè)進(jìn)行分散性財(cái)務(wù)管控，松散層次的企業(yè)擁有自身財(cái)務(wù)工作的決策權(quán)利、獨(dú)立核算權(quán)利和獨(dú)立性經(jīng)營(yíng)權(quán)利。

5.構(gòu)建財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的披露機(jī)制

從本質(zhì)層面而言，企業(yè)集團(tuán)主要就是由很多成員企業(yè)相互組合而成的企業(yè)聯(lián)合組織，為了能夠?qū)⒄w組合優(yōu)勢(shì)彰顯出來(lái)，應(yīng)對(duì)各級(jí)別子公司成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行規(guī)范，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)信息披露機(jī)制和監(jiān)控機(jī)制，首先，要求各級(jí)子公司全面進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的披露，使得母公司可以全面準(zhǔn)確了解子公司的財(cái)務(wù)成本狀況、決策狀況，同時(shí)還能對(duì)各子公司的責(zé)任履行狀況進(jìn)行監(jiān)控。其次，由于各級(jí)子公司和整體集團(tuán)利益存在直接關(guān)系，因此，母公司也應(yīng)該將整體集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營(yíng)信息進(jìn)行披露，利用信息共享系統(tǒng)使得各級(jí)子公司對(duì)整體集團(tuán)的財(cái)務(wù)情況形成準(zhǔn)確了解，便于各級(jí)子公司按照具體狀況做出合理的決策。

6.構(gòu)建完善的激勵(lì)約束機(jī)制

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式的建設(shè)和完善，應(yīng)以發(fā)揮整體集團(tuán)優(yōu)勢(shì)為目的，制定相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，有效解決目前集團(tuán)核心企業(yè)在一般成員企業(yè)方面吸引力的問(wèn)題，核心層企業(yè)對(duì)一般企業(yè)的控制力問(wèn)題，充分發(fā)揮激勵(lì)約束機(jī)制的作用價(jià)值。一方面，應(yīng)合理設(shè)置激勵(lì)的內(nèi)容，將集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)、財(cái)務(wù)預(yù)算約束和各級(jí)子公司的利益相互整合，創(chuàng)建獎(jiǎng)罰分明的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，另一方面，應(yīng)重點(diǎn)設(shè)置相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，例如：將子公司財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)新改革效率、資金利用效果、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、財(cái)務(wù)預(yù)算管理的規(guī)范性等作為主要的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，在考核的過(guò)程中評(píng)估各子公司的財(cái)務(wù)管理工作情況，給予考核評(píng)價(jià)成績(jī)較高的子公司一定獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果較低的子公司進(jìn)行相應(yīng)懲罰，以此增強(qiáng)各級(jí)子公司的財(cái)務(wù)管理工作責(zé)任感、積極性[6]。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，目前雖然我國(guó)在企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的過(guò)程中已經(jīng)開(kāi)始采用集權(quán)類型、分權(quán)類型與折中類型的財(cái)務(wù)管理模式，但是不同模式的應(yīng)用存在不同的情況，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的狀況合理制定財(cái)務(wù)管理模式，對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行集中化管理，準(zhǔn)確設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理組織，完善相應(yīng)的工作制度和機(jī)制體制，為促使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量、水平的提高而作出貢獻(xiàn)。