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我國為更好地應(yīng)對國際經(jīng)濟環(huán)境形勢，在進行實際的管理中對整體發(fā)展速度進行有效的控制，在一定程度上放緩了經(jīng)濟發(fā)展速度，將重心放在提高經(jīng)濟主體發(fā)展質(zhì)量上，以使我國經(jīng)濟基礎(chǔ)更加穩(wěn)定，從而有效提高經(jīng)濟發(fā)展速度。將業(yè)務(wù)與財務(wù)進行融合發(fā)展，對企業(yè)具有十分重要的影響，在二者融合的背景下，不斷優(yōu)化集團業(yè)務(wù)管理質(zhì)量，從而促進企業(yè)的實際發(fā)展效果，使企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)展質(zhì)量和實際效益的同步提升。

一、業(yè)財融合的現(xiàn)實意義

業(yè)財融合是指公司在發(fā)展過程中將財務(wù)與業(yè)務(wù)進行有效有機融合，在二者共同作用下推進企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，制定企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，進一步促進企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提升。在業(yè)財融合管理過程中，需要充分利用財務(wù)管理技術(shù)對企業(yè)的財務(wù)狀況進行全面分析，同時了解企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況與能力，在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的發(fā)展方案，使企業(yè)的競爭力得到充分提升，合理避開企業(yè)劣勢，同時有效降低企業(yè)面臨的風險影響，保障經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升。

加強業(yè)財融合發(fā)展，能夠進一步提高企業(yè)財務(wù)分析的精準性，強化企業(yè)資源配置效果。由于業(yè)財融合下，財務(wù)部門對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展情況的了解不斷加強，能夠有效提高信息收集效率，確保財務(wù)計算準確性，有利于進一步提高財務(wù)分析效果，在此基礎(chǔ)上，了解不同部門的實際運營情況，并為其制定資源分配方案，以提高企業(yè)財務(wù)資源的利用率。此外，在業(yè)財融合發(fā)展下能夠提高風險預(yù)測效果。通過財務(wù)管理技術(shù)對企業(yè)業(yè)務(wù)情況進行分析，充分了解不同業(yè)務(wù)中存在的風險情況，為企業(yè)發(fā)展提供相應(yīng)的應(yīng)對建議，有效降低風險影響，提高風險抵抗效果，保障企業(yè)的穩(wěn)定運行。

二、全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理是一種具有良好作用效果的管理方式，其不僅能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部運行方式和管理制度進行有效控制，通過預(yù)算的方式了解不同控制方法的實際作用效果，在此基礎(chǔ)上進行有機整合，使全面預(yù)算管理質(zhì)量得到明顯提升。同時還能夠幫助企業(yè)制定相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展計劃，對未來發(fā)展方向進行更有效的規(guī)劃設(shè)計。全面預(yù)算管理在實施過程中，會對企業(yè)進行全面的預(yù)算管理，同時針對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展進行全過程跟蹤計算和控制，并要求全體員工共同參與到預(yù)算工作中來，進一步優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營管理質(zhì)量，促使企業(yè)發(fā)展效果得到提升。

三、F集團全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

F集團成立于2004年，注冊資金為40.9億元，集團主要負責交通運輸行業(yè)，同時對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行一定投資。集團不僅對當?shù)氐慕煌ㄟ\輸質(zhì)量具有重要影響，同時在推動區(qū)域加快經(jīng)濟建設(shè)上具有重要責任。目前，F(xiàn)集團已經(jīng)成為當?shù)刈畲蟮慕煌ǚ?wù)企業(yè)，同時投資行業(yè)較為廣泛。F集團目前的主要發(fā)展方向是智能交通物流，在傳統(tǒng)交通服務(wù)中融入智能技術(shù)，使整體交通運輸網(wǎng)絡(luò)得以優(yōu)化。F集團整體結(jié)構(gòu)較為復雜，且下屬部門種類較多，不同業(yè)務(wù)在執(zhí)行中需要按照相應(yīng)的順序進行上報審批。同時集團具有全面預(yù)算管理部門，但在進行管理時仍存在部門之間溝通不暢的情況，管理人員對預(yù)算管理的認識不足，很少參與到管理中，導致管理效果不明顯。通過對 F 集團管理情況進行分析，發(fā)現(xiàn)在實際的管理過程中存在一定的不足之處。

（一）全面預(yù)算管理編制不合理

在進行全面預(yù)算管理時，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行編制，才能夠使整體預(yù)算效果得到充分體現(xiàn)。但在實際的企業(yè)運行中，存在預(yù)算編制不科學的情況，影響預(yù)算管理的穩(wěn)定性，不利于強化整體管理結(jié)構(gòu)和效果。部分企業(yè)在進行預(yù)算編制時，往往通過對關(guān)鍵指標和影響因素進行分析，在此基礎(chǔ)上使用Excel表格進行編制計算。該編制方式中對影響因素和指標的分析較為淺顯，且受到極端數(shù)據(jù)影響較大，存在一定的隨機性，難以充分凸顯出企業(yè)的實際情況，最終導致預(yù)算編制報表的實用性不強[1]。此外，在進行全面預(yù)算管理時，需要對企業(yè)的全部業(yè)務(wù)以及經(jīng)營管理現(xiàn)狀內(nèi)容進行識別和計算，對集團中財務(wù)信息和成本變化的關(guān)注和管理，有利于優(yōu)化企業(yè)運行效果。在進行實際的工程管理過程中，集團僅對資金涉及量較大的項目或中長期項目進行預(yù)算編制，忽視短期項目的編制管理，影響實際的風險應(yīng)對效果，不利于有效凸顯企業(yè)的經(jīng)營管理效果。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)管理出現(xiàn)脫節(jié)

在業(yè)財融合背景下進行全面預(yù)算管理能夠有效提高管理效率和準確性，業(yè)財融合發(fā)展能夠為企業(yè)的經(jīng)營管理打下良好的基礎(chǔ)。但在企業(yè)實際應(yīng)用管理中，仍存在業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的脫節(jié)現(xiàn)象，嚴重影響全面預(yù)算管理的真實性和有效性。F集團的整體結(jié)構(gòu)較為復雜，使得財務(wù)管理過程難度較大，財務(wù)部門無法及時且準確地獲取業(yè)務(wù)信息，整體融合過程中存在脫節(jié)現(xiàn)象，嚴重影響業(yè)財融合效果。在該情況下，進行企業(yè)的全面預(yù)算管理時，缺乏對集團真實情況的了解和判斷，可能會使預(yù)算管理結(jié)果不準確，難以幫助集團有效應(yīng)對經(jīng)營風險。

同時，由于集團運行過程中財務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)部門之間的工作目標存在偏差，導致融合中出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。財務(wù)管理在全面預(yù)算管理中的參與概率相對較高，基本決定預(yù)算管理的編制工作。但業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理的了解不足且參與相對較少，導致全面預(yù)算管理可能不夠充分，影響實際的管理效果。

（三）預(yù)算管理組織流程不科學

業(yè)財融合背景下進行全面預(yù)算管理的過程中，需要按照相應(yīng)的流程進行分析管理，以保障預(yù)算結(jié)果更加準確。正常情況下，應(yīng)先進行目標制定，隨后進行預(yù)算的編制與審批，在審批完成后執(zhí)行預(yù)算編制，并按照實際情況進行適當調(diào)整，對落實情況進行分析。F集團本身具有預(yù)算編制部門，但由于全面預(yù)算管理涉及內(nèi)容為集團的所用經(jīng)營管理項目，因此在進行預(yù)算管理時，存在一定的流程經(jīng)驗不足的情況，導致預(yù)算執(zhí)行不徹底，不利于提高管理效果。在集團預(yù)算編制和執(zhí)行時，主要由財務(wù)部門負責，其他部門配合，大部分員工的參與性較低，并且在實際的預(yù)算管理過程中，缺乏標準參考模式，導致預(yù)算管理組織流程相對不科學，難以在全面預(yù)算管理過程中充分發(fā)揮相應(yīng)的作用。

（四）全面預(yù)算管理執(zhí)行不徹底

當前集團在進行全面預(yù)算管理的過程中，預(yù)算管理執(zhí)行效率相對較低，對企業(yè)的實際發(fā)展存在較大影響[2]。一方面，業(yè)財融合效率不理想，在進行整合分析時，缺乏相應(yīng)的管理制度，導致財務(wù)工作人員不能快速地將預(yù)算管理目標轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略發(fā)展目標，影響實際的發(fā)展質(zhì)量。如集團在進行預(yù)算管理時，需要結(jié)合整體利潤完成情況，并結(jié)合相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展目標進行優(yōu)化，才能夠使整體預(yù)算管理內(nèi)容更為合理，但預(yù)算人員往往忽視實際的業(yè)務(wù)完成情況，忽視業(yè)務(wù)部門人員的實際需求，導致整體戰(zhàn)略完成效果不理想，難以提高預(yù)算管理執(zhí)行效率。另一方面，全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，需要管理層將相關(guān)措施傳達給員工。但由于集團內(nèi)部的結(jié)構(gòu)較為復雜且傳導效率較低，可能會影響預(yù)算管理執(zhí)行的實效性，不利于提高集團管理效果。

四、業(yè)財融合背景下加強全面預(yù)算管理的具體策略

（一）構(gòu)建健全預(yù)算管理體系，凸顯預(yù)算作用效果

為使集團公司能夠在業(yè)財融合的背景下有效提高全面預(yù)算管理的實際應(yīng)用效果，企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建健全的預(yù)算管理體系，使其能夠進一步凸顯實際作用效果，推動企業(yè)的不斷發(fā)展。

在制定全面預(yù)算管理體系時，一方面，應(yīng)明確管理體系的內(nèi)容。集團企業(yè)運行發(fā)展過程中，需要結(jié)合整體運營內(nèi)容制定健全的編制參考內(nèi)容，以便后續(xù)管理時能夠快速找到相關(guān)的管理內(nèi)容，按照標準要求進行管理和執(zhí)行，提高預(yù)算管理的實際效果[3]。全面預(yù)算管理內(nèi)容較多，不僅涉及企業(yè)的具體經(jīng)營管理內(nèi)容，同時與企業(yè)中不同管理層級聯(lián)動情況和管理方案執(zhí)行情況相關(guān)，因此，在構(gòu)建相關(guān)的管理內(nèi)容時，應(yīng)進行合理的類型劃分，并根據(jù)類型的不同進行深度分析和完善，使管理內(nèi)容更加豐富，從而加強職工對預(yù)算管理的認識和了解。另一方面，明確管理制度。集團應(yīng)結(jié)合全面預(yù)算管理的實際內(nèi)容和管理標準，制定完善的管理制度，為相關(guān)執(zhí)行人員提供參照內(nèi)容，進一步保障全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建效果。F集團在構(gòu)建全面預(yù)算管理體系的過程中，財務(wù)部應(yīng)與業(yè)務(wù)部門進行充分的交流，深度了解業(yè)務(wù)部門的實際運行需求，在設(shè)置管理制度時，按照業(yè)務(wù)及其他相關(guān)部門的實際需求進行合理設(shè)置，全面優(yōu)化管理體系。在管理體系和制度要求下，有效提高職工對全面預(yù)算管理制度的落實效果，同時對其進行合理應(yīng)用，確保企業(yè)管理工作的順利進行。

（二）促進業(yè)財融合發(fā)展，提高管理人員的主動性

為使全面預(yù)算管理質(zhì)量得到提升，應(yīng)深化業(yè)財融合發(fā)展，提高管理人員對全面預(yù)算管理的認識，從而為集團發(fā)展提供更大的助力。

首先，應(yīng)樹立業(yè)財融合的發(fā)展理念。企業(yè)應(yīng)加大財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作，通過常態(tài)化合作，加強二者之間的交流與溝通，使財務(wù)管理內(nèi)容與業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展之間互相滲透，有效提高融合效果，為全面預(yù)算管理的實施打下堅實基礎(chǔ)。

其次，提高員工參與度。在業(yè)財融合的背景下，鼓勵員工參與到企業(yè)全面預(yù)算管理過程中，進一步優(yōu)化整體的管理效果。想要提高員工的參與效果，需要員工加強對全面預(yù)算編制的了解[4]。財務(wù)管理工作人員應(yīng)加強對業(yè)務(wù)部門工作的學習和了解，熟悉不同項目業(yè)務(wù)的實際管理情況，以便能夠更好地結(jié)合業(yè)務(wù)情況制定相應(yīng)的預(yù)算管理內(nèi)容和發(fā)展戰(zhàn)略部署，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理效果。業(yè)務(wù)人員應(yīng)加強對財務(wù)管理方面內(nèi)容的學習，在財務(wù)管理的角度對市場發(fā)展情況進行觀察，為業(yè)務(wù)工作提供更加完善的工作方案，以提高實際的工作質(zhì)量。

最后，提高職工主動性。實現(xiàn)業(yè)財融合以及全面預(yù)算管理制度，均需要職工的支持和執(zhí)行，因此，提高職工主動性，有利于提高全面預(yù)算管理的落實效果，促進企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。企業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的績效管理制度或獎懲制度，對員工參與到全面預(yù)算管理中的實際表現(xiàn)進行評價，并給出相應(yīng)的獎懲措施，以進一步提高員工的積極性和主動性。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算管理流程，提高流程實施效率

在進行全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)按照規(guī)定的流程進行管理，以使預(yù)算編制效果得到提升，同時提高管理效率。集團應(yīng)選擇恰當預(yù)算方式，如定期預(yù)算或滾動預(yù)算，同時將預(yù)算結(jié)果與以往的管理情況進行對比，了解當前企業(yè)的實際發(fā)展情況，從而保障預(yù)算管理的實際效果。在進行流程編制時，應(yīng)按照以下重點內(nèi)容進行完善，進一步提高流程的編制和實施效果。第一，應(yīng)結(jié)合F集團公司的實際運行情況和發(fā)展目標，制定年度預(yù)算的總目標。年度目標對集團的發(fā)展方向具有決定性影響，在構(gòu)建目標時，應(yīng)由財務(wù)部門協(xié)同業(yè)務(wù)部門、投資部門等部門共同構(gòu)建部門的年度發(fā)展目標，將其進行整合，形成集團的年度發(fā)展目標。第二，在年度目標的基礎(chǔ)上進行合理劃分。將目標進行分解，形成部門發(fā)展中的小目標，并制定相應(yīng)的責任人，按照實際的目標傳遞情況形成相應(yīng)的報告并上傳審核。第三，由集團管理部門對預(yù)算目標進行審核，并針對其中不合理的內(nèi)容進行指導，同時優(yōu)化報告內(nèi)容。在審核時應(yīng)先由各個管理部門進行審核，再由集團審核部門進行指導和審核，以保障預(yù)算管理的真實性和有效性。第四，審核完畢后由下屬部門進行分析，并制定相應(yīng)的修訂報告和全面預(yù)算報告，對具體內(nèi)容進行完善，以保障整體預(yù)算過程的全面性，提高審核的嚴謹性，使流程更為順暢，從而有效提高集團的發(fā)展效率。

（四）強化預(yù)算管理執(zhí)行效果，重視業(yè)財融合質(zhì)量

為使業(yè)財融合下全面預(yù)算考核的執(zhí)行效果得到明顯提升，應(yīng)加強業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的融合質(zhì)量。首先，應(yīng)構(gòu)建全面的預(yù)算管理系統(tǒng)。通過靈活利用信息技術(shù)和智能技術(shù)等，構(gòu)建健全的管理系統(tǒng)，結(jié)合大數(shù)據(jù)平臺，為企業(yè)提供更加高效的預(yù)算管理方式。當前背景下，想要提高實際的執(zhí)行效率，必然要加強對信息技術(shù)的應(yīng)用。集團應(yīng)結(jié)合自身實際需求，對系統(tǒng)進行優(yōu)化，增加相應(yīng)的功能，使其能夠針對不同部門進行合理的預(yù)算編制和管理，從而提高實際管理效果，提高執(zhí)行效率。其次，應(yīng)加強對預(yù)算管理執(zhí)行過程的監(jiān)督和管理，為保障執(zhí)行質(zhì)量，應(yīng)對全面預(yù)算管理執(zhí)行過程進行監(jiān)督和管理，了解實際的監(jiān)管過程中存在的不良情況，確保預(yù)算管理執(zhí)行效果得到明顯提升。最后，嚴格進行全面預(yù)算考核與評價。為使預(yù)算管理執(zhí)行效果進一步得到提升，應(yīng)針對預(yù)算管理標準，對實際的管理情況進行評價與考核，了解實際的執(zhí)行情況，督促員工提高執(zhí)行效率。同時針對當前的執(zhí)行管理情況，對預(yù)算管理內(nèi)容進行優(yōu)化，進一步保障企業(yè)的實際發(fā)展效率。

五、結(jié)論

綜上所述，在業(yè)財融合背景下，集團公司想要實現(xiàn)自身綜合實力的有效提升，應(yīng)加強對全面預(yù)算管理的重視。通過全面預(yù)算管理，進一步了解企業(yè)的實際發(fā)展情況，同時有效規(guī)避風險影響，保障企業(yè)的正常運行，同時促使企業(yè)的發(fā)展得到明顯提升。集團公司應(yīng)加強對全面預(yù)算管理的控制，提高執(zhí)行效果，不斷提高企業(yè)的綜合實力。