趙海林 中嘉友誼會計師事務所有限公司

新經(jīng)濟常態(tài)下，隨著國家各項經(jīng)濟政策的推陳出新，越來越多的政府機構及大型國有企業(yè)將全面預算運用到了管理實踐當中，并取得了良好成效。民營企業(yè)作為我國的重要經(jīng)濟力量，目前已成為創(chuàng)業(yè)就業(yè)、技術創(chuàng)新的主要領域。民營企業(yè)實施全面預算管理，勢必要對自身管理體系作出變革，加強內(nèi)部各部門間的協(xié)同配合。在目前看來，這其中盡管困難重重，但已經(jīng)是大勢所趨。

一、全面預算管理相關理論概述

（一）全面預算管理概念及特點

全面預算管理指的是企業(yè)為達成長期戰(zhàn)略目標與短期經(jīng)營目標，在一定時間內(nèi)采取預算編制、執(zhí)行、控制、考核等手段對企業(yè)經(jīng)營管理活動、現(xiàn)金流及其他資源分配進行籌劃的管理過程，也是一種長效的管理機制。全面預算管理具有全面性、戰(zhàn)略性及系統(tǒng)性等特點。在管理過程中，企業(yè)全員全程參與預算管理，將預算管理滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，對各項管理活動進行全方位的管控。企業(yè)結合實際管理情況，在戰(zhàn)略目標的指向下進行經(jīng)營管理部署，將企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展與階段性的經(jīng)營管理進行對接，促進長期戰(zhàn)略目標的達成。而且，從預算目標制定到預算考核等各個環(huán)節(jié)，通過全面預算管理形成完整的系統(tǒng)，各個部門協(xié)同工作并互相牽制。

（二）民營企業(yè)實施全面預算管理的意義

民營企業(yè)實施全面預算管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及內(nèi)外環(huán)境變化，對戰(zhàn)略目標進行細化分解，將分解后的小目標落實到部門及實際業(yè)務當中，以預算的方式準確預測企業(yè)經(jīng)營管理風險，基于此對現(xiàn)有資源進行合理分配，不僅有利于戰(zhàn)略目標的達成，也有利于資源的優(yōu)化配置。而且，目標的細化分解與落實中，各部門之間的關系得到有效調整，信息溝通更加密切，原本由信息不對等所引起的矛盾問題發(fā)生概率降低，企業(yè)內(nèi)部逐漸形成良好的環(huán)境氛圍。以往的事后核算轉變?yōu)轭A算全流程的動態(tài)監(jiān)控，企業(yè)通過對預算執(zhí)行與目標的差異化分析，發(fā)現(xiàn)兩者的偏差，及時找出影響企業(yè)經(jīng)營管理的不利因素，做到風險的有效防范，進一步提升風險防控能力。因此，民營企業(yè)實施全面預算管理具有重要意義。

二、民營企業(yè)實施全面預算管理的問題分析

（一）管理組織結構不明，缺乏專業(yè)化管理人才

明確且健全的管理組織結構，對預算的規(guī)范編制及有效執(zhí)行有重要的保障與監(jiān)督作用，杜絕預算流于形式、管理職能難以充分發(fā)揮的情況[1]。根據(jù)已有文獻進行分析，民營企業(yè)大多存在組織結構不明的問題。企業(yè)財務部門仍舊主導預算管理工作，無論是編制、執(zhí)行還是監(jiān)督，都由企業(yè)財務部門主導，缺少針對性地管理組織機構，多個管理職能并未真正獨立。從企業(yè)結構來看，很多民營企業(yè)為家族式企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營管理均由管理層把控，人治化現(xiàn)象嚴重。以F公司為例，F(xiàn)公司盡管設立了預算管理委員會，但在管理層的把控下，該組織的管理職能并未得到充分發(fā)揮。再加上受傳統(tǒng)管理觀念影響，幾乎所有預算工作被交于財務人員負責，整體缺少專業(yè)化的管理人員承擔不同的預算工作，導致財務人員往往身兼數(shù)職，而企業(yè)其他部門人員并未真正參與到預算管理當中，全面預算管理的全面性沒有得到充分體現(xiàn)。

（二）預算編制方法單一，編制程序不具有規(guī)范性

盡管有許多可供選擇的預算編制方法，如滾動預算、彈性預算、固定預算、增量預算等等，但縱觀民營企業(yè)預算編制情況，大多企業(yè)所選擇的編制方法單一，普遍采用固定預算法。這種編制方法簡單易操作，企業(yè)通常結合編制經(jīng)驗及往期預算數(shù)據(jù)來確定下一階段的預算，對內(nèi)外環(huán)境變化及影響考慮不周，導致編制合理性的缺失。而且，編制中往往以企業(yè)權威組織為主，企業(yè)決策管理層確定預算目標并制定相應編制方案，直接將目標任務下放至部門，各部門被動接受工作任務，缺少多輪審核的中間環(huán)節(jié)，整體編制程序不具有規(guī)范性。仍舊以F公司為例，該公司設置了上下結合的預算編制程序，但下級部門對下放的預算目標并不做改動就上報，讓預算質詢成為表面形式。

（三）預算執(zhí)行能力欠缺，執(zhí)行監(jiān)督不到位

預算執(zhí)行與監(jiān)督工作是否落實到位，直接關系到全面預算管理效果的呈現(xiàn)。對于民營企業(yè)而言，要取得好的全面預算管理效果，就必須充分預算執(zhí)行與監(jiān)督工作[2]。然而，從當前民營企業(yè)預算管理情況來看，普遍存在預算執(zhí)行能力欠缺、預算監(jiān)督不到位的問題。部分企業(yè)對預算編制予以高度關注，而忽略了預算執(zhí)行與監(jiān)督，很多執(zhí)行工作未嚴格遵循相關流程規(guī)范完成，對執(zhí)行的監(jiān)督管理不足，難以發(fā)揮監(jiān)督的約束作用。例如，F(xiàn)公司的預算執(zhí)行監(jiān)督工作直接由財務部門負責，公司內(nèi)部也沒有針對預算執(zhí)行監(jiān)督制定相應的反饋制度?；鶎訛檫_成預算目標，多數(shù)情況下直接編造預算數(shù)據(jù)，而上級也不對其進行核實，預算與實際執(zhí)行間存在明顯偏差。

（四）預算考核缺少非財務指標，評價反饋機制不完善

預算考核是檢驗預算編制合理性、執(zhí)行與監(jiān)督工作有效性的重要手段，是全面預算管理不可缺失的關鍵環(huán)節(jié)之一。通過對已有文獻資料的對比分析，發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)中預算考核缺少非財務指標、評價反饋機制不完善的問題較為突出。預算考核指標的設置上，強調以利潤為主的財務指標，對其他能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的非財務指標重視不足，考核結果具有較強的片面性，不符合全面預算管理的需要。而且，對于考核結果的評價反饋并不及時。大多民營企業(yè)通常在年度預算期過后才運用考核結果開展獎懲工作，由于考核周期較長，部門及人員對考核結果的評價難以及時反饋給上層，導致企業(yè)上層并不能結合考核評價反饋情況準確把控企業(yè)的實際預算管理情況，影響了全面預算管理工作的有序實施。

（五）管理信息化系統(tǒng)應用不全面，溝通存在障礙

信息化發(fā)展背景下，在全面預算管理中應用管理信息化系統(tǒng)已成為企業(yè)常態(tài)。但是，受經(jīng)濟實力相對薄弱的影響，現(xiàn)階段民營企業(yè)的管理信息化系統(tǒng)應用并不全面，導致部門之間的信息溝通存在障礙。大多民營企業(yè)并未建立具有高度集成性地管理信息化系統(tǒng)，各管理子系統(tǒng)相對獨立，部門之間的信息溝通渠道不暢。對于信息的收集與處理，依然采用人工制作電子表格的形式，尚未實現(xiàn)預算管理全流程信息的動態(tài)收集與處理。一旦電子表格數(shù)據(jù)被惡意篡改，預算信息的真實性就會缺失，給后續(xù)的預算匯總工作帶來巨大麻煩[3]。

三、民營企業(yè)實施全面預算管理的有效措施

（一）優(yōu)化管理組織結構，加強專業(yè)化人才培養(yǎng)

在開展全面預算管理的過程中，企業(yè)需要針對不同的預算職能建立專門的管理組織機構，以滿足實際預算管理需要。比如，決策機構就負責對年度預算方案進行審議批準，管理機構主要承擔各部門預算編制草案的審核，以及對預算執(zhí)行的控制、差異化分析。但是，民營企業(yè)組織結構簡單，普遍缺乏充足的人資儲備，現(xiàn)有人員難以滿足不同預算職能部門的建設需要。對此，民營企業(yè)可選擇由總經(jīng)理或董事長、財務總監(jiān)以及其他職能部門主要負責人構成決策機構，財務部門下設專門的預算管理機構，行使審核、監(jiān)督等職能，其他職能部門為預算執(zhí)行機構，對原本的管理組織結構進行合理優(yōu)化。為了全面預算管理在企業(yè)中的有效實施，民營企業(yè)還應當注重加強專業(yè)化人才培養(yǎng)[4]。一方面通過多元化的宣傳工作構建良好環(huán)境氛圍，轉變企業(yè)內(nèi)部人員的傳統(tǒng)管理思維，提高財務人員對業(yè)務的重視，建立其他部門人員的預算管理參與意識；另一方面，加大人員培訓力度，為現(xiàn)有人員創(chuàng)造專業(yè)化水平提升的機會，比如組織人員去優(yōu)秀企業(yè)學習、外聘專家開展講座、召開管理信息化技能比賽等等。

（二）合理選擇預算編制方法，提高編制程序規(guī)范性

全面預算管理下的預算編制方法是多元的、靈活的，需要企業(yè)管理決策層與執(zhí)行層的有機結合，要求企業(yè)上下展開分級編制，并對編制進行逐級匯總。因此，民營企應當合理選擇預算編制方法，提高編制程序的規(guī)范性。例如，根據(jù)A公司的優(yōu)化方案，對于受環(huán)境影響較大的生產(chǎn)成本費用，選擇變動成本法；對于一些像生產(chǎn)設備折舊等波動不大的費用，選擇零基預算法。編制程序的調整方面，先由企業(yè)執(zhí)行層就當前的業(yè)務情況及上一階段的預算考核情況編制預算草案，上報于管理層審核，管理層對預算草案進行匯總，提出修改意見，上報給決策層進行再次審議。決策層與管理層、執(zhí)行層針對企業(yè)戰(zhàn)略目標和預算目標的一致性進行深入溝通，關聯(lián)各部門具體的工作目標與企業(yè)總體的經(jīng)營目標，從上到下逐級分解預算目標，從而保證預算編制的全面性與科學性[5]。

（三）強化預算執(zhí)行能力，積極落實執(zhí)行監(jiān)督工作

執(zhí)行機構是預算執(zhí)行工作的主要承擔者，民營企業(yè)要強化企業(yè)整體預算執(zhí)行能力，首先，就要加強執(zhí)行制度建設，合理分配執(zhí)行機構的權責，要求執(zhí)行機構嚴格遵循制度流程開展預算執(zhí)行工作。制度中除了對不同部門的執(zhí)行工作內(nèi)容進行明確說明外，也應當指出執(zhí)行分析與反饋工作如何開展。執(zhí)行機構結合預算目標對執(zhí)行情況進行差異化分析，并將分析結果反饋給管理、決策機構，能夠為后續(xù)的預算調整提供強有力的幫助；其次，預算管理機構依托管理信息化系統(tǒng)，對預算執(zhí)行過程進行全流程動態(tài)監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行失誤問題，并提出相應改進意見，重大失誤問題直接反饋給決策機構進行緊急處理；最后，將預算執(zhí)行、監(jiān)督和績效考核進行對接，根據(jù)實際執(zhí)行、監(jiān)督情況來開展績效考核工作，以促使相關人員積極落實執(zhí)行、監(jiān)督工作。

（四）引入非財務指標，健全預算考核與評價體系

民營企業(yè)通過引入預算數(shù)據(jù)準確率、預算目標達成率、工作積極性等非財務指標調節(jié)現(xiàn)有指標體系中財務指標占比，基于不同指標的綜合考量，確定相應權數(shù)，增強預算考核的科學性，并注重拓展預算考核評價范圍，強化考核的全面性。比如，針對執(zhí)行機構主要開展預算目標是否達成、執(zhí)行過程是否存在失誤等方面的考核；針對管理機構主要開展是否嚴格遵循管理流程、是否正確行使引導及監(jiān)督職能等方面的考核。同時，構建差異化的考核評價機制，根據(jù)不同需要采取相應的考核手段，進一步健全預算考核與評價體系。參照A公司的預算考評優(yōu)化方案，以“年度考核、季度總結”的形式，將預算考評與績效考核對接，根據(jù)員工考核評分表、預算執(zhí)行效果及績效責任考核書等應用激勵性的考評手段。

（五）推進管理信息化系統(tǒng)應用，促進溝通交流

信息化、智能化、自動化是時代發(fā)展的主流趨勢。民營企業(yè)要通過全面預算管理保持并增強自身市場競爭力，就有必要順應時代發(fā)展趨勢，深入推進管理信息化系統(tǒng)應用，促進部門間的信息溝通與交流[6]。第一，企業(yè)決策管理層要對管理信息化系統(tǒng)建設予以高度重視，認識到該系統(tǒng)在實施全面預算管理方面的積極作用，為該系統(tǒng)的建設提供資金支持；第二，集成企業(yè)財務、業(yè)務等系統(tǒng)，在此基礎上構建預算管理系統(tǒng)，打通系統(tǒng)邊界，實現(xiàn)預算信息的實時、準確收集與處理功能。同時，針對不同的預算管理環(huán)節(jié)設置相應的系統(tǒng)管理員，以保護關鍵數(shù)據(jù)信息。當系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)信息漏洞并給出預警信號時，管理層根據(jù)預警信號對信息進行有效處理；第三，各部門主動學習集成后的管理系統(tǒng)操作流程，了解如何運用該系統(tǒng)收集、處理非本部門管理系統(tǒng)上的預算信息，加深部門之間的了解，暢通部門信息溝通渠道；第四，做好系統(tǒng)的更新與維護工作，及時調整系統(tǒng)功能，去除冗余部分，保證系統(tǒng)高效運行。

四、結語

綜上所述，民營企業(yè)實施全面預算管理有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成及資源的優(yōu)化配置，對企業(yè)風險防范能力的提升具有重要作用?？v觀民營企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，盡管很多企業(yè)都將全面預算管理理念應用到了實際管理中，但在組織結構、編制、執(zhí)行、考核及管理信息化建設等五個方面均存在明顯問題。對此，民營企業(yè)有必要立足實際，從問題出發(fā)，優(yōu)化現(xiàn)行管理組織結構，加強專業(yè)化人才培養(yǎng)，合理選擇預算編制方法，提高編制程序規(guī)范性，強化預算執(zhí)行能力，積極落實執(zhí)行監(jiān)督工作，引入非財務指標，健全預算考核與評價體系，同時推進管理信息化系統(tǒng)應用，促進企業(yè)上下層及各部門間的溝通交流，逐步將全面預算滲透到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)當中。