陳寧潔 南京建鄴城市建設集團有限公司

我國近年來實行了區(qū)域聯(lián)合發(fā)展戰(zhàn)略，加快了企業(yè)集團化發(fā)展，在“一帶一路”倡議的帶動下，通過兼并、重組等方式，組建企業(yè)集團。集團發(fā)展規(guī)模大，具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、多層次的特征，隨著市場變化莫測，給企業(yè)集團財務管理中資金管理帶來一定挑戰(zhàn)。為了確保企業(yè)在當前市場背景下實現(xiàn)科學投融資管理，控制企業(yè)資金成本，避免資金鏈斷裂，增加企業(yè)現(xiàn)金凈流入，企業(yè)應實行資金集中管理，實現(xiàn)多元化集團戰(zhàn)略發(fā)展，促進整體資金利用效率。

一、理論基礎

（一）資金集中管理概述

企業(yè)集團為了擴大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，對集團內各子公司資金進行機構化統(tǒng)籌管理，借助信息化財務管理系統(tǒng)，提高內部資金有效運作，迎合自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)集團資金進行宏觀掌控。企業(yè)集團一般通過兼并、收購等形式實現(xiàn)多元化、多業(yè)態(tài)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)集團經(jīng)濟復合體，對資金統(tǒng)一調度、監(jiān)控和管理，將原始資源和新資源進行整合，擴展發(fā)展機遇，調動集團內各子公司資金存量，盤活流動資金，減少融資成本，規(guī)避財務風險，提高企業(yè)集團各子公司資金利用率，提高企業(yè)行業(yè)核心競爭力。

（二）資金集中管理的發(fā)展模式

首先，“資金池”模式。主要借助外部財務機構，收集企業(yè)集團各子公司資金，對賬戶進行集中管理，內部子公司共享內部資金資源，實現(xiàn)內部融資，避免公司單獨向集團外部貸款。其次，“司庫”模式。是集團公司對資金項目及金融資產(chǎn)的管理。參照信息系統(tǒng)對企業(yè)集團內各子公司資金波動情況作出全面判斷，調整金融資源，確保資金安全的一種管理模式。

二、集團公司現(xiàn)行資金集中管理模式存在的問題及成因

（一）平臺建設與運作存在局限性

企業(yè)集團資金集中管理采用財務公司模式，平臺相對過小，工作內容受到銀監(jiān)會監(jiān)管，受審核項目限制，經(jīng)營活動受限，產(chǎn)業(yè)鏈上下游關聯(lián)度不高，子公司與供應商相關票據(jù)金融業(yè)務受當?shù)亟鹑诃h(huán)境影響較大。財務公司內部人員無法對企業(yè)集團資金全面管理，信息系統(tǒng)水平不能兼顧到企業(yè)集團各子公司差異化需求。企業(yè)集團各子公司為了自身利益會根據(jù)當期市場變化自主投資，缺乏集團統(tǒng)一部署，難以發(fā)揮集團合力優(yōu)勢，影響財務公司統(tǒng)籌管理。財務公司無法為司庫主管管理內部資金，從業(yè)務內容、人員架構、資本金建設等方面都較為薄弱。

（二）部分資金未納入集中管理

企業(yè)集團集中度只是保持在行業(yè)平均水平35%左右，而優(yōu)秀的財務公司資金歸集都能超過70%以上，境外投資集中管理仍處于初級發(fā)展階段，占比僅為總額的5%左右。上市公司資金管理受到證監(jiān)會監(jiān)管，僅保留了一般資金存款，無法對大量資金集中歸集，其中企業(yè)集團下屬子公司資金存量占比僅為25%左右，個別合資合營企業(yè)個別賬戶屬于財政專戶、銀行貸款戶，新建成投產(chǎn)項目資金也很難實現(xiàn)集中管理。

（三）資金使用效率不高

首先，企業(yè)集團內部資金不能快速融通，不能發(fā)揮企業(yè)集團優(yōu)勢。資金管理不到位、內部往來賬目混亂、內部關聯(lián)單位以及信用賒銷導致貨款拖欠，企業(yè)集團內部各子公司之間資金相互擠占，企業(yè)集團資金使用已經(jīng)達到各大銀行授信額度，部分項目手續(xù)不全，影響融資能力。短期融資占比過高，靠信托、發(fā)行債券、貿易融資，這類融資到期難以續(xù)貸，如果企業(yè)不能儲備大量資金，會出現(xiàn)兌付風險，增加資金成本。其次，企業(yè)集團各單位在財務公司貸款不能按期還貸、應付票據(jù)不能承兌，導致財務公司只能向同領域拆借或向銀行再貼現(xiàn)，融資時間仍然較短，因此，應發(fā)揮企業(yè)集團統(tǒng)一調度才能緩解資金緊張。

（四）資金風險防控體系薄弱

缺乏對資金的全面監(jiān)控，企業(yè)集團對內部子公司制定了定額支付風險管理，對部分子公司賬戶實施監(jiān)控，但對資金流動性和外匯匯率變動沒有做出系統(tǒng)性管理。集團決策層要求下屬各子公司將新項目單位、投資項目等重大決策及時上報，由企業(yè)集團統(tǒng)一決策，可以監(jiān)督資金風險。但實際操作上，雖然做到了事前審批，但沒有將財務風險做到事前估計，表明管理仍停留在制度研究層面，缺乏執(zhí)行力，決策約束作用不能有效發(fā)揮。

（五）資金管理信息系統(tǒng)功能不全

企業(yè)集團財務信息系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)等方面較同領域落后，不能滿足當前資金運營管理要求。例如，財務成本核算系統(tǒng)仍采用傳統(tǒng)的方式，系統(tǒng)運行不穩(wěn)定、速度過慢，影響工作效率。財務報表功能開發(fā)落后，不能實現(xiàn)自動取數(shù)和分析。企業(yè)集團各子公司個性化管理報表應根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況加以改進。目前沒有實行采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務環(huán)節(jié)系統(tǒng)內銜接。財務核算不能在平臺上實行有效監(jiān)管，影響精細化管理。信息系統(tǒng)之間不能實現(xiàn)互融互通，存在信息不對稱，影響財務管理人員對企業(yè)集團下屬各分公司資金流向的掌控和發(fā)展決策的準確判斷。

三、集團公司資金集中管理新模式推行的目標和原則

（一）優(yōu)化方案設計目標

通過資金集中管理模式創(chuàng)建，提高資源利用率，對集團下屬各成員單位資金往來全面監(jiān)管，發(fā)揮資金整體優(yōu)勢，提高集團風險防控水平，促進企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)。促進資金管理的有效性，規(guī)范賬戶數(shù)量、資金收支計劃等制定完善的規(guī)章制度。構建完善的集團資金大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。對資金往來全面監(jiān)管，建立全面的風險管理體系。資金風險包括信用風險、流動性風險、信息技術風險，用制度約束資金往來規(guī)范性，提高制度有效性和執(zhí)行力。

（二）基本原則

第一，繼承性原則。集團資金集中管理應根據(jù)集團內各業(yè)務板塊，一般采取財務公司模式，在管理體系中突出個性化需求。不同業(yè)務板塊所屬行業(yè)不同，管理制度也不盡相同，企業(yè)應結合自身流程及支付額度做出個性化設計，并由信息化平臺進行統(tǒng)一管理。第二，集約化原則。為了突出集團資金管理價值最大化，應統(tǒng)一生產(chǎn)要素，提高資源配置效率，嚴格控制集團公司各項成本支出，提高管理水平。第三，高層管理應發(fā)揮制度作用，協(xié)調各級組織及人員，提高團隊凝聚力，做到信息資源共享。集團資金集中管理模式應兼顧自身利益的同時，還應提高內部控制有效性，加強各要素之間的匹配聯(lián)系。集團公司的賬務系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、投融資系統(tǒng)、操作系統(tǒng)等應以新模式為主，提高系統(tǒng)間的互融互通。第四，安全性原則。為了確保公司資金安全，資金管理應將每個功能模塊相結合，在新管理體系中規(guī)范資金業(yè)務應用流程。

（三）優(yōu)化設計思路

財務公司應引入“司庫”模式，也是集團財務公司發(fā)展新動能，促進優(yōu)化管理職能和架構，解決資金集中管理中存在的問題。第一，集團資金集中管理基本原則應根據(jù)集團當前運行現(xiàn)狀制定，實施過程中也應遵循集團資金管理設計原則和基本目標，確保優(yōu)化計劃順利實施。第二，在集團戰(zhàn)略發(fā)展計劃實施過程中，應實行“財務公司+司庫”管理模式，發(fā)揮資金集中管理優(yōu)勢，促進資本管理效率。第三，應全面分析集團發(fā)展管理要求，明確資金集中管理模式功能和定位，協(xié)調各成員單位之間資源價值最大化。第四，加強企業(yè)各環(huán)節(jié)風險管控水平，針對風險防控建立預警機制，資金運行管理過程中應增設內部審計監(jiān)測環(huán)節(jié)，全面管控資金去向，確保集團資金運營安全性。第五，為了實現(xiàn)信息共享功能，應強化各系統(tǒng)的培訓應用，提高信息資源有效配置。集團資金管理新模式應以需求為導向，打破信息壁壘，借助現(xiàn)代化技術使各系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，實現(xiàn)各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)信息互融互通，提高數(shù)據(jù)獲取及整合的效率。應明確培訓目標，加強相關人員崗位技能培訓，對培訓結果建立考核機制，提高集團及各成員單位之間崗位員工業(yè)務操作能力。

（四）新模式職能優(yōu)化。

企業(yè)集團應重塑產(chǎn)業(yè)結構增值部分，實現(xiàn)資金有效增值，科學制定投融資戰(zhàn)略，完善集團資金管理理念。為了優(yōu)化集團資金管理模式，應滿足企業(yè)風險對沖，企業(yè)未來發(fā)展的前瞻性，新模式架構應建立統(tǒng)一收付、結算中心、資金池、司庫、內部銀行等模式。新模式應建立風險防控應急演練，針對各種不確定風險制定應急計劃管理，在業(yè)務關鍵環(huán)節(jié)連續(xù)性演練，控制風險發(fā)生。建立信息系統(tǒng)決策支持管理。資源相互整合管理，實現(xiàn)公司內部資源信息共享，實現(xiàn)公司價值最大化。

四、集團公司資金集中管理優(yōu)化路徑

（一）資金計劃管理

企業(yè)集團應對資金做好科學規(guī)劃，形成良性的資金管理鏈，運用波特的價值鏈理論縮短公司價值鏈，可以及時準確對整個集團資金管理調度，控制資金成本，確保企業(yè)集團穩(wěn)定運行。首先，應制定完善的計劃審批程序，實行配額管理，企業(yè)集團各分公司司庫應將審批分解到每日，一單業(yè)務變動，應及時調整。建立內部考核制度標準，定期對資金計劃執(zhí)行情況進行審查。

（二）資金流動性管理

首先，應優(yōu)化資金集中管理模式，提高資金歸集度，確保公司流動性處于良性運營狀態(tài)。其次，應建立金融風險量化模型，對潛在風險準確識別，加強資金風險防范和盈利能力，根據(jù)公司產(chǎn)業(yè)與金融的平衡點，確定流動性管理最佳路徑。借助信息技術，把握企業(yè)集團內部各子公司資金供給及需求規(guī)律，做好統(tǒng)籌調控，避免資金流動性風險，促進企業(yè)集團價值重組。

（三）資金投資與融資管理

企業(yè)集團應制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，實行產(chǎn)業(yè)和資本雙輪驅動戰(zhàn)略，運用集團資金集中管理新模式確定最佳資金歸集度，預留足額對外結算業(yè)務款，剩余資金用于金融投資，提高資金管理的資本價值創(chuàng)造。企業(yè)集團內各子公司開發(fā)項目盡職調查應由集團財務公司進行，如果對方商業(yè)信用不好，可采用銷融結合的方式，提升集團營運資金管理水平。

（四）集團“資金池”的稅務風險管理

按照“營改增”規(guī)定，對于統(tǒng)借方向的資金收取利息的比例管理，確保全額繳納增值稅，對企業(yè)稅務管理信息及時公布，接受企業(yè)集團內各子公司及國家稅務部門監(jiān)督。在統(tǒng)借統(tǒng)還稅收管理運行機制中，集團公司借款后，將款項分撥到各子公司，向子公司收取本息后再統(tǒng)一還款，確保借貸雙方形成穩(wěn)定的資金鏈。同時，應提高對借款子公司的利息收取控制，使其低于支付金融機構利率的資金額度，可以獲得免征增值稅的稅收政策。

（五）構建資金管理決策平臺

促進信息資源均衡配置。新資金管理模式應對系統(tǒng)財務數(shù)據(jù)整合，集團各子公司NC系統(tǒng)、預算控制系統(tǒng)、結算系統(tǒng)等數(shù)據(jù)進行對接，新模式下信息系統(tǒng)集群，提高內外部信息聯(lián)動，確保信息透明和對稱，可以提高融資控制、投資控制、資金計劃的執(zhí)行和監(jiān)控，提高預算工作的準確度和決策的科學性。

五、保障建議

（一）提升資金籌劃及外匯管理體系

為了提高資金價值管理，應對資金的營運周轉、投融資計劃進行全面籌劃。提高資金計劃執(zhí)行效果，應制定資金計劃考核，內部考核體系可以對資金計劃有效性進行反饋，確保嚴格執(zhí)行，提高數(shù)據(jù)的精準性。還應建立激勵方法，對集團內各子公司資金計劃執(zhí)行情況進行評價，不斷完善資金預算和管理制度體系，提高資金利用率。海外資金管控應按照國際標準化結算系統(tǒng)不斷優(yōu)化，加強匯率風險防范，健全外匯管理體系，為未來企業(yè)集團拓展境外市場做好前期準備工作。

（二）完善資金集中管理的內部控制體系

應整合企業(yè)集團所屬各子公司數(shù)據(jù)信息，為企業(yè)集團決策層提供數(shù)據(jù)參考。做好金融衍生產(chǎn)品業(yè)務開展。加強投融資風險管理，全面風險投資項目預期收益率和投資可行性，在風險承受范圍內展開投資，設置資金回收類指標，確保資金規(guī)范運作，規(guī)避資金風險。

（三）培養(yǎng)相關復合型人才

企業(yè)集團資金集中管理應儲備復合型人才，應具備財務知識、法律知識、風控業(yè)務和經(jīng)營管理的多元化人才。因此，企業(yè)集團成員單位司庫崗位應在熟練操作各軟件系統(tǒng)的同時，還應深入解讀國家及行業(yè)政策要求，把控操作風險。企業(yè)集團應定期組織培訓和考核，提高員工工作效率，促進企業(yè)文化建設，提高人員全面素養(yǎng)。

（四）加強信息系統(tǒng)安全維護

隨著大數(shù)據(jù)、云計算等業(yè)務開展，應提高信息系統(tǒng)運維和風險控制。確保企業(yè)集團及下屬各單位信息系統(tǒng)安全、可靠，滿足管理平臺運行安全。信息系統(tǒng)應按照管理權限設置不同層級，提高信息安全性和突發(fā)事件后的恢復能力。

（五）構建溝通平臺以實現(xiàn)資源協(xié)同

加強各部門、機構間的高效溝通，化解潛在風險問題。企業(yè)應建立信息溝通平臺，日常業(yè)務工作、會議等應在平臺上形成記錄，隨時了解平行部門工作動態(tài)，遇到突發(fā)事件可以及時召集各部門討論分析，解決問題視角更加寬闊。因此，企業(yè)集團應借助現(xiàn)有資源，實現(xiàn)信息資源整合、實現(xiàn)互融互通、實現(xiàn)集團資源系統(tǒng)統(tǒng)籌管理。

（六）豐富資金管理制度

根據(jù)國家及行業(yè)要求的資金管理制度，企業(yè)集團應根據(jù)當前實際生產(chǎn)現(xiàn)狀及市場運營情況，制定存量資金，資金的融入、投出、周轉等管理辦法，加強對司庫資金稽查制度的完善，定期巡查單位賬戶使用情況。借助資金集中管理系統(tǒng)，監(jiān)管成員單位資金往來動態(tài)，為企業(yè)各單位成員提供資金支持，促進企業(yè)集團各單位業(yè)務高效發(fā)展。

六、結語

隨著新常態(tài)和5G大數(shù)據(jù)技術發(fā)展，我國企業(yè)為了迎合市場發(fā)展，借助現(xiàn)代化信息技術，為財務管理體系轉變升級帶來新平臺。企業(yè)為了提高行業(yè)核心競爭力，應不斷整合資源，采用資金集中管理模式，可以提高資金周轉率，縮短資金鏈條，資產(chǎn)負債比率更合理，滿足企業(yè)集團各成員之間資金需求。企業(yè)集團還應加強薄弱管理環(huán)節(jié)管理創(chuàng)新，不斷探索更加科學的資金集中管理路徑。