金玲 金順姬 張贊珉 牛海霞

摘要：中國郵政是服務(wù)人民的國有企業(yè)，其績效考核是公司績效管理的重要環(huán)節(jié)。文章通過問卷調(diào)查，分析了郵政集團河南分公司管理人員的績效考核問題。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在從事管理工作的人員績效考核中，存在指標(biāo)設(shè)置不合理、不規(guī)范，激勵模式、手段太過單一等問題。文章擴展了員工規(guī)模龐大的大型國有企業(yè)的績效評價方法，為該類企業(yè)績效考核提供了借鑒依據(jù)。

關(guān)鍵詞：大型國有企業(yè);管理人員;績效考核

一、引言

目前，我國國有企業(yè)引入績效考核的時間并不長，因此，國有企業(yè)管理層的績效考核體系尚未得到有效的發(fā)展。由于國企自身特殊的性質(zhì)，國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略績效考核體系的建立與適應(yīng)一直以來都是難點問題（謝嵐，2020;金鵬濤，2020）。本文以中國郵政集團有限公司河南分公司為例，通過問卷調(diào)查，對從事管理工作的工作人員的績效考核方法進行了深度剖析，最后提出了合理的解決對策。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在管理人員績效考核中，依然存在很多問題，例如，指標(biāo)設(shè)置不合理、不規(guī)范，激勵模式、手段太過單一等?？冃гu價過程中如若發(fā)生上述問題并得不到及時改正，將會嚴(yán)重影響員工積極性，從而降低公司的競爭力、影響企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。因此，優(yōu)化公司現(xiàn)有的管理人員績效考核體系，進而提高分公司人員的工作積極性是解決問題的關(guān)鍵所在。

二、理論分析與研究假說

目前，新的績效考核評價方法不斷涌出，其中最為普遍接受的平衡計分卡（Kaplan和Norton 2001）。楊臻黛（1999）也認(rèn)為成功的平衡計分卡制度可以把企業(yè)的戰(zhàn)略與一整套財務(wù)和非財務(wù)性評估手段聯(lián)系在一起，可以使每個員工目測到自身的努力成果在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)上的實現(xiàn)。可見，企業(yè)績效考核的最終目的是為了幫助員工提升績效，從而加強員工的自我認(rèn)知感，從而提高員工在企業(yè)組織內(nèi)的自我意識，最終達(dá)到提高組織有效性及企業(yè)績效的目的（Chen和Aryee 2007;Kamphorst和Swank 2018）?？梢哉f，各種類型的績效考核方式，其本質(zhì)皆是為了幫助員工成長、管理好企業(yè)、提升企業(yè)總體績效（趙君等，2013;羅中 2014）。相比民營企業(yè)，中國國有企業(yè)績效考核體系尚未得到明顯的改善（鄭修竹，2019），只因作為企業(yè)核心支柱的中層管理人員對企業(yè)的績效考核方法的理解度不足且積極性不高，從而導(dǎo)致較低水平的工作效率，這不利于國有企業(yè)的長期發(fā)展（倪武帆和石鋼，2015）。目前，大部分國有企業(yè)的管理人員績效考評上，還存在諸多問題（方莉，2014），因此需要提出新的視角，進行績效考核。

三、郵政集團河南分公司管理人員的績效考核現(xiàn)狀

（一）河南分公司組織結(jié)構(gòu)

中國郵政集團有限公司是實行多元化經(jīng)營的國有獨資公司，主要業(yè)務(wù)為郵政、快遞物流、金融、電子商務(wù)等，簡稱為“中國郵政”。郵政集團河南分公司管理人員主要分為四層，包括，局長（高級）、副局長（高級）、中級管理者（郵局分局局長、職能部門主任、專業(yè)公司經(jīng)理等同等級）以及基層管理者（班組長、支局長、技術(shù)人員等）。而中級以及基層管理人員在公司內(nèi)部扮演著組織者以及一線管理者的角色，在工作中起到公司事業(yè)成敗的關(guān)鍵性作用。

（二）河南分公司的績效考核現(xiàn)狀

目前，郵政集團的績效管理方法采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI：Key Performance Indicator），即關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，在每年年底進行一次績效考評?？己藘?nèi)容分四部分： KPI指標(biāo)，事業(yè)計劃考核，上級進行評價及同事們之間民主測評等。其中，KPI指標(biāo)和事業(yè)計劃占70%、上級評價占20%、同事之間的民主測評占10%，四個指標(biāo)被加權(quán)評均，根據(jù)每個人的實際情況得到最終的考核分?jǐn)?shù)。如果某單位未承擔(dān)經(jīng)營指標(biāo)，主要上級評價（60%）和民主測評（40%）來進行評價。如表1所示。

根據(jù)表1的考核得分，年度績效考核最終結(jié)果分為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ等五個級別：1）員工的加權(quán)考核總分?jǐn)?shù)達(dá)到90分及以上，屬于Ⅰ級，考核結(jié)果為優(yōu)秀;2）分?jǐn)?shù)的范圍在80（含）～89分時，屬于Ⅱ級，考核結(jié)果為合格;分?jǐn)?shù)范圍在70（含）～79分時，屬于Ⅲ級，考核結(jié)果為合格;分?jǐn)?shù)范圍在60（含）～69分時，屬于Ⅳ級，考核結(jié)果為合格; 分?jǐn)?shù)范圍在60以下時，屬于Ⅴ級，考核結(jié)果為不合格。

四、郵政集團河南分公司管理人員績效考核問卷調(diào)查

（一）確定調(diào)查對象

在2019年1月至3月期間，對中國郵政集團河南分公司的管理人員發(fā)放問卷，再對收回的問卷進行了分類選擇，共收回402份，其中有效問卷為330份，回收率占82.1%。不僅如此，采納interview的方式，對關(guān)鍵人員逐一進行了一對一方式進行詢問及咨詢。

（二）調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果

1. 基本情況

調(diào)查問卷針對每一位員工的情況，去展開績效考核，從不同維度去劃分為最常見的四項調(diào)查內(nèi)容，見表2。

2. 績效考核認(rèn)知結(jié)果

如表3所示，在“對薪酬體系的了解”一項的回復(fù)中，表示“基本清楚、不太清楚”和“不清楚”三項問題的占比為24.8%、30%、10%，總合計64.8%。這說明大部分員工對績效考核方法不是很清楚，對各項考核指標(biāo)的作用及意義沒有深度理解。60%的員工覺得河南分公司的薪酬體系存在不合理，這說明員工對現(xiàn)行的薪酬體系存在較大的分歧。在對“工作業(yè)績與薪酬是否匹配”的調(diào)查中，認(rèn)為很匹配和比較匹配的員工占40%，說明公司現(xiàn)行的薪酬體系并不能充分的反映員工的需求。

如表4所示，在“部門績效考核”因素中，反映能完成指標(biāo)的占比為37%，認(rèn)為隊伍穩(wěn)定的員工占比為34.8%，相對行業(yè)水平，體現(xiàn)了較高比例，這說明員工對考核指標(biāo)要求量及隊伍穩(wěn)定性較為滿意。在“績效考核周期”的選擇上，按“每月”、“季度”、“半年”考核為較為合理的員工比例占72.7%，而河南分公司的考核時間是按年度進行。在“公司績效管理系統(tǒng)的效果”上，僅有13%的人員認(rèn)為考核管理系統(tǒng)非常有效，31.8%的人員認(rèn)為存在部分效果，但合計占比未達(dá)到半數(shù)，僅45%。此外，在“信息反饋及時性”一項，認(rèn)為“良好”的僅占10.9%，認(rèn)為“較好”的員工為24.8%。在“績效考核程序的公平程度”和“超額完成績效獎勵程度”方面認(rèn)為“很好”的人員占比為17%，認(rèn)為“較好”的員工占比為29.1%，合計占比也均未超過半數(shù)。從問卷結(jié)果中可以看出，大部分員工都認(rèn)為績效考核體系對薪酬、晉升等方面存在較大的影響力。

如表5所示，14.3%的員工認(rèn)為目前公司運用中的績效管理制度“非常好”，34.8%的員工認(rèn)為“較好”，但是占10.9%、30%、10%的員工認(rèn)為一般或較差、非常差。這說明該公司員工對公司現(xiàn)行的績效管理制度存在較大的分歧。在“公司的績效管理制度是否合理”問項中，僅有5.2%的員工認(rèn)為良好，認(rèn)為較好的員工占比為40%，認(rèn)為一般以及不好的員工比例為55.2%?？梢?，現(xiàn)行績效管理制度并沒有得到廣大員工的普遍認(rèn)可，從而也可以推測目前的考核制度并不能充分滿足員工需要，達(dá)不到激勵員工的目的。

（三）問卷結(jié)果中發(fā)現(xiàn)的問題

第一，員工對績效指標(biāo)存在較大的分歧，設(shè)立的績效指標(biāo)不具有代表性。第二，各部門之間存在考核程序不一致，考核方法及技術(shù)要求也存在較大，導(dǎo)致了考核結(jié)果并未達(dá)到預(yù)期效果。第三，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展角度下發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)行考核體系不被公司高層重視，并未放置于戰(zhàn)略性地位，導(dǎo)致管理人員誤解績效考核的重要性，并未將考核制度與本人發(fā)展相關(guān)聯(lián)，績效考核成為部分優(yōu)秀人員或者某部門的專項?？己丝冃У臏贤Ｊ揭矁H限于形式主義，導(dǎo)致績效考核未能發(fā)揮真正作用。

五、河南分公司的績效考核評價及對策

針對河南分公司存在的現(xiàn)行績效考核體系的問題，提出以下對策，可分為績效考核實施前的準(zhǔn)備工作，績效考核實施中的相關(guān)措施以及績效考核后的相關(guān)對策。

（一）績效考核前需要準(zhǔn)備的對策

第一，為了企業(yè)績效管理制度的順利發(fā)展，需要從企業(yè)文化著手，積極開展企業(yè)文化建設(shè)，從精神層面上達(dá)到了戰(zhàn)略統(tǒng)一的新高度，加大提高了公司文化發(fā)展及精神統(tǒng)一。第二，績效考核需要專事專辦，公司需設(shè)立專門的考核機構(gòu)。組建領(lǐng)導(dǎo)班子，比如考評委員會主任由總經(jīng)理兼任，副主任由副總經(jīng)理兼任，考評委員會成員分別由各個職能部門的主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任。

（二）績效考核實施過程中的對策

第一，加強對中層管理人員績效考核實施前的培訓(xùn)，在績效考核中進行科學(xué)合理地獎勵和適當(dāng)?shù)膽土P。第二，建立績效管理申訴制度，員工的訴求隨時能反映到公司領(lǐng)導(dǎo)層，要做到獎懲分明，調(diào)動積極性。保證績效管理的公平合理性，減少幕后操作，保證員工之間的公平公正。

（三）績效考核后的對策

第一，管理人員績效考核結(jié)果若能直接與收入分配掛鉤，并且兩者之間的相關(guān)水平較高時，不僅能夠激勵員工勤奮工作、提高工作效率，還能使公司從底層到上層人員皆能重視績效考核工作。第二，加強績效考核結(jié)果反饋和應(yīng)用，尤其是勝任工作能力方面的考核工作。順暢的反饋渠道可幫助員工以及高層及時發(fā)現(xiàn)工作過程中出現(xiàn)的不足點。第三，引進績效考核監(jiān)督職能。監(jiān)督職能作為一項重要的內(nèi)部控制職能，為公司的正常運作提供基礎(chǔ)性保障。監(jiān)督方式以考核結(jié)果與反饋意見為依據(jù)，事后也可以進行調(diào)節(jié)。

六、結(jié)語

績效管理的理念日益深入到管理者的內(nèi)心，毋庸置疑這是企業(yè)發(fā)展的重要組成部分。本文以郵政集團河南分公司管理人員作為研究對象，剖析了郵政集團河南分公司管理人員的績效考核制度中存在的問題，并提出了績效考核前期、中期、后期的對策。本文擴展了員工規(guī)模龐大的大型國有企業(yè)的績效評價方法，為該類企業(yè)績效考核提供了借鑒依據(jù)。

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*基金項目：昆明理工大學(xué)人文社會科學(xué)研究院校級人培項目“新時代多層次資本市場退市政策研究”（項目編號：KKZ3201808022，項目負(fù)責(zé)人：金順姬）。

（作者單位：金玲，延邊大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院;金順姬、牛海霞，昆明理工大學(xué)管理與經(jīng)濟學(xué)院;張贊珉，韓國海洋大學(xué)經(jīng)濟與產(chǎn)業(yè)學(xué)院。金順姬為通訊作者）

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