張書(shū)琛

成也“師徒”，敗也“師徒”

曾“被寵愛(ài)”的海底撈，難關(guān)還沒(méi)走完。

3月1日晚間，海底撈發(fā)布公告，宣布張勇卸任CEO職務(wù)，公司副首席執(zhí)行官兼首席運(yùn)營(yíng)官楊利娟女士被調(diào)任為公司首席執(zhí)行官。兩名從門店經(jīng)理成長(zhǎng)起來(lái)的“80后”李瑜和王金平被任命為新COO，分別負(fù)責(zé)中國(guó)大陸地區(qū)與港澳臺(tái)及海外地區(qū)。

在市場(chǎng)看來(lái)，這次任命更像是海底撈在谷底的一次變陣。3個(gè)多月前，上市三年的海底撈第一次宣布將收縮業(yè)務(wù)，300家門店在新年來(lái)臨前關(guān)停。這一決定也直接導(dǎo)致海底撈首次交出年度虧損的成績(jī)單——2月21日，海底撈發(fā)布盈利預(yù)警，2021年凈虧損預(yù)計(jì)為38億～45億元，幾乎抹平過(guò)去三年的全部盈利;其中33億～39億元來(lái)自關(guān)店導(dǎo)致處置長(zhǎng)期資產(chǎn)的一次性損失、減值損失。

“師徒制”既為海底撈豐富了人才儲(chǔ)備，也成為激進(jìn)擴(kuò)張的原因之一。圖源：招商銀行研報(bào)

考慮到海底撈尚余1300多家門店，此次關(guān)停對(duì)于其基本盤來(lái)說(shuō)影響并不大。真正讓投資者在意的是其戰(zhàn)略收縮背后，經(jīng)營(yíng)管理方面的弊病已不容小覷。

長(zhǎng)期以來(lái)，服務(wù)是海底撈在餐飲行業(yè)脫穎而出的核心優(yōu)勢(shì)。成立于1994年的海底撈，早早就看到了服務(wù)在市場(chǎng)上被低估的機(jī)會(huì)。乘著人力成本較低的紅利期，海底撈不斷加大對(duì)員工關(guān)懷的投入，很快換來(lái)了愿意付出大量額外服務(wù)、認(rèn)同企業(yè)文化的員工。到了擴(kuò)張期，海底撈又創(chuàng)造出獨(dú)特的“師徒+抽成制”，為其高速擴(kuò)張培養(yǎng)了源源不斷的后備店長(zhǎng)。

根據(jù)海底撈的薪酬制度，國(guó)內(nèi)店長(zhǎng)每月底薪3萬(wàn)元左右，店長(zhǎng)可以從自己管理的餐廳利潤(rùn)中抽成0.4%，再?gòu)耐降懿蛷d利潤(rùn)中抽成2.8%至3.1%，此外還能從徒孫管理的餐廳利潤(rùn)中抽成1.5%。除了利潤(rùn)抽成，每一家新店開(kāi)業(yè)，家族長(zhǎng)（師傅）還能從海底撈獲得3萬(wàn)～8萬(wàn)元的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。

這個(gè)機(jī)制讓海底撈內(nèi)部人才呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，而魚(yú)大水必須更大，才能留住辛苦培養(yǎng)的人才。就這樣，徒弟們對(duì)晉升的渴望和家族長(zhǎng)或師傅對(duì)高額工資的追求，支撐著海底撈門店不斷裂變。盡管受新冠疫情影響，2020年和2021年上半年，海底撈依然分別新開(kāi)544家、299家餐廳。

這一制度為海底撈帶來(lái)了源源不斷的人才儲(chǔ)備，但師徒之間緊密利益驅(qū)動(dòng)的開(kāi)店模式，標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始退后，門店虧損的風(fēng)險(xiǎn)在裂變過(guò)程中不斷蘊(yùn)積。

“自下而上的開(kāi)店模式，導(dǎo)致新門店考慮的是開(kāi)不開(kāi)的問(wèn)題而不是能不能開(kāi)的問(wèn)題?！币晃缓５讚魄暗觊L(zhǎng)透露，“為了擴(kuò)大自身規(guī)模、獲得獎(jiǎng)金，各家族2018年之后開(kāi)店奪地盤越來(lái)越卷，曾經(jīng)的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和選址標(biāo)準(zhǔn)都被淡化了?！?/p>

上市之前，一名新店長(zhǎng)誕生需要先有店長(zhǎng)師傅提名進(jìn)入人才庫(kù)，再經(jīng)過(guò)“海底撈大學(xué)”專門培訓(xùn)與評(píng)估，晉升為大堂經(jīng)理，最終才能成為新店長(zhǎng);上市后，大規(guī)模擴(kuò)張的海底撈將人才選拔權(quán)下放至師傅手中，徒弟無(wú)需再去“海底撈大學(xué)”培訓(xùn)，只需要店內(nèi)培訓(xùn)后師傅擔(dān)保即可上任。

在選址上，原先“門店1.5公里半徑內(nèi)不能再開(kāi)新店”“商圈的客流量要求”等等標(biāo)準(zhǔn)不斷被打破，甚至1公里內(nèi)可能有三四家店，而疫情后本就恢復(fù)緩慢的消費(fèi)需求再也不能滿足海底撈的“胃口”。

翻臺(tái)率通俗來(lái)講是一張桌子一天能接待幾批客人，是衡量門店客流的重要指標(biāo)，2020年以來(lái)，海底撈的翻臺(tái)率從疫情前最高峰的5次/天以上一路下跌，2021年上半年，其翻臺(tái)率達(dá)到史低的3次/天，甚至低于新冠疫情最嚴(yán)重的2020年上半年。

海底撈翻臺(tái)率已經(jīng)在3次/天徘徊。圖源：企查查

轉(zhuǎn)向過(guò)慢、副品牌失利，海底撈降速不易

對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō)，關(guān)店止損也只能治表，對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的正確判斷和糾錯(cuò)才是首要，不過(guò)降速并非易事。

“店長(zhǎng)權(quán)利過(guò)大是一方面問(wèn)題，總部的判斷也是問(wèn)題?！币晃唤咏５讚频娜耸勘硎荆?020年，創(chuàng)始人張勇錯(cuò)誤判斷疫情會(huì)在當(dāng)年9月結(jié)束，因此海底撈才會(huì)大踏步入場(chǎng)“抄底”，擴(kuò)張門店。失誤的擴(kuò)張戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上顯露跡象已經(jīng)是2021年初，而去年上半年海底撈并未停下擴(kuò)張腳步，直到第四季度才做出關(guān)店決定。

高速擴(kuò)張后踩下剎車自然是一件痛苦的事，直接導(dǎo)致了近40億元的虧損。2020年海底撈平均每天就新增1.64家門店，最夸張時(shí)，海底撈餐廳數(shù)量高達(dá)1600家，員工總數(shù)已經(jīng)超過(guò)13萬(wàn)人。

虧損雖然無(wú)法避免，但值得慶幸的是，關(guān)店之后海底撈終于開(kāi)始了緩慢的自糾：從制度管理和人才培養(yǎng)上入手，扭轉(zhuǎn)對(duì)門店考核重服務(wù)、輕業(yè)績(jī)的冒進(jìn)狀態(tài)。比如，海底撈決定在餐廳平均翻臺(tái)率低于每天4次時(shí)，就不再規(guī)?；_(kāi)店;門店考核從過(guò)去每季度調(diào)整為每月一次;恢復(fù)了大區(qū)經(jīng)理體系;在人才培養(yǎng)上，海底撈恢復(fù)了海底撈大學(xué)培訓(xùn)中心，以完善選拔、培訓(xùn)、評(píng)估的人才管理體系，改進(jìn)過(guò)去幾年人才提拔較快帶來(lái)的各種問(wèn)題。

其中“恢復(fù)大區(qū)經(jīng)理體系”可以看作是對(duì)家族長(zhǎng)的制衡術(shù)，海底撈現(xiàn)有七個(gè)大區(qū)經(jīng)理，向上對(duì)總部匯報(bào)，向下管理區(qū)內(nèi)10名左右家族長(zhǎng)，家族長(zhǎng)再管理各自的門店，以期抗衡師徒利益關(guān)系。但數(shù)據(jù)量化考核的難點(diǎn)在于背后因素眾多，如何在不影響顧客對(duì)服務(wù)期待的情況下，識(shí)別數(shù)據(jù)反映的問(wèn)題進(jìn)而改善，都需要摸索。

海底撈部分子品牌。圖源：企查查

為了彌補(bǔ)主業(yè)帶來(lái)的虧損，并穩(wěn)定人才晉升渠道，海底撈也嘗試在各類副業(yè)上挖掘機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)?？上У诙鲩L(zhǎng)曲線的探索卻屢屢碰壁。

2019年下半年開(kāi)始，海底撈開(kāi)始多元化的探索，相繼推出面、粉、米線、蓋飯、日料等餐食在內(nèi)的多個(gè)快餐品牌。不過(guò)由于都是常見(jiàn)的餐飲品類，客群對(duì)標(biāo)的又是白領(lǐng)，店鋪選址在寫(xiě)字樓附近，人力、房租、原材料等成本校高，打價(jià)格戰(zhàn)又沒(méi)有爆款產(chǎn)品的新品牌們難以為繼。2021年還沒(méi)結(jié)束，這些子品牌就已經(jīng)折戟過(guò)半。

根據(jù)海底撈2021年半年財(cái)報(bào)，海底撈子品牌的營(yíng)收歸屬于“來(lái)自其他餐廳經(jīng)營(yíng)收入”，實(shí)現(xiàn)9153.8萬(wàn)元營(yíng)收，僅占到總營(yíng)收的0.5%，遠(yuǎn)沒(méi)到對(duì)整體業(yè)績(jī)有貢獻(xiàn)的階段。

餐飲業(yè)何時(shí)“過(guò)春天”？

處于寒冬的不僅是海底撈，放眼整個(gè)餐飲行業(yè)，無(wú)一不面臨著成本上行、客流下降、疫情反復(fù)影響消費(fèi)信心等壓力。

去年，調(diào)味品、速凍食品等類型企業(yè)紛紛宣布提價(jià)，這也不可避免地傳導(dǎo)到了下游餐飲業(yè)，“從2021年9月開(kāi)始，牛羊肉、食用油都漲了很多，接近年關(guān)，供應(yīng)商每個(gè)月能調(diào)兩次價(jià)?！币患以谥貞c開(kāi)連鎖冒菜品牌的老板告訴記者。

供應(yīng)鏈成本上行的另一面，是需求端的緩慢恢復(fù)。招商銀行分析師張晏銘指出，在后疫情時(shí)代，居民收入增長(zhǎng)分化持續(xù)、成本上升導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)下滑以及房地產(chǎn)下行期地方政府財(cái)政承壓，都將壓制消費(fèi)快速修復(fù)。

如今疫情已經(jīng)進(jìn)入常態(tài)化，僅僅將餐飲業(yè)的問(wèn)題歸因于疫情顯然不足信。疫情雖然是行業(yè)最大的黑天鵝，但也是一面放大鏡，將餐飲行業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)暴露無(wú)遺，比如火鍋行業(yè)。由于產(chǎn)品依賴供應(yīng)鏈，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，易擴(kuò)張的反面是抗風(fēng)險(xiǎn)能力過(guò)低。

“連鎖火鍋店不像中西餐店，可以通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品提價(jià)，火鍋基本就是原料搬運(yùn)，稍一提價(jià)，消費(fèi)者就會(huì)很敏感?！鄙鲜龊５讚魄暗觊L(zhǎng)舉例，海底撈去年嘗試漲價(jià)提高客單價(jià)，立刻就引起了消費(fèi)者不滿，不得不道歉、恢復(fù)原價(jià)。

但火鍋賽道容易規(guī)?；奶匦砸廊晃Y本的入局。去年6月，巴奴火鍋完成超5億元新一輪融資;8月，重慶火鍋品牌周師兄宣布已完成億元人民幣A輪融資;9月，粵式火鍋撈王向港交所遞交招股書(shū)，沖擊粵式火鍋第一股……

然而海底撈面臨的問(wèn)題也同樣是以上餐飲企業(yè)需要解決的，怎么去平衡擴(kuò)張和人才培養(yǎng)？怎樣保持品牌的新鮮感不斷地吸引受眾？畢竟餐飲行業(yè)仍是傳統(tǒng)行業(yè)，有邊界，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越大，成本越低，盲目的規(guī)?；呀?jīng)不是解藥。