□張宏斌 毛鈺

人才培養(yǎng)和開發(fā)是增強企業(yè)核心競爭力的重要手段。在梳理、分析人才開發(fā)與企業(yè)管理關(guān)系的基礎(chǔ)上，探索性提出企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)、人才挖掘和人才考評體系建設(shè)及實現(xiàn)途徑，為企業(yè)管理水平的提升提供強有力的支撐。

一、引言

人才資源是企業(yè)的第一資源，重視人才開發(fā)工作是加快建立企業(yè)人才資源競爭優(yōu)勢和提升企業(yè)管理水平的有效路徑。人才開發(fā)工作應以多面觀察挖掘為前提，以加強跟蹤培養(yǎng)為根本，以從嚴考評管理為保障，實現(xiàn)人才隊伍標準化篩選、合理化配備、制度化運行、動態(tài)化更新、常態(tài)化培養(yǎng)，激發(fā)人才隊伍活力，逐步形成結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良、擔當有為的人才隊伍，提升企業(yè)管理水平。

當前，在市場經(jīng)濟不斷變化、高速發(fā)展的社會環(huán)境下，企業(yè)也在尋求更廣闊的發(fā)展空間，人力資源管理作為企業(yè)管理與發(fā)展的一個方面，擔負著從人的角度提高經(jīng)營效益、促進企業(yè)與員工共同發(fā)展的重要任務。對企業(yè)而言，人才從來都是社會和企業(yè)發(fā)展的核心要素，必須意識到人才開發(fā)工作對企業(yè)管理的關(guān)鍵性，才能使人才隊伍快速壯大、人才效能持續(xù)增強、人才比較優(yōu)勢穩(wěn)步提升。

社會的飛速發(fā)展和不斷進步給企業(yè)發(fā)展帶來了巨大機遇，與此同時伴隨而來的是激烈的競爭，這也給企業(yè)管理中的人才開發(fā)工作提出了更高要求，并為企業(yè)管理制造出更多的常規(guī)性問題。一是企業(yè)人才開發(fā)體系不完善。從目前的體系開發(fā)建設(shè)來看，很多企業(yè)都還沒有創(chuàng)建一個完善的開發(fā)規(guī)劃和流程設(shè)計，還未結(jié)合企業(yè)實際及未來發(fā)展的方向目標去形成專屬的體系。二是企業(yè)對人才開發(fā)的重視程度不夠，人才觀念更新過于緩慢，選人用人機制還不夠靈活充分，未將人才優(yōu)先開發(fā)提升到戰(zhàn)略高度上去，在人才隊伍建設(shè)上也不愿投入過多的成本。企業(yè)對人才工作的重要性認識還不充分，容易將人才視作企業(yè)成本而非發(fā)展資源，未能真正形成“發(fā)現(xiàn)人才、尊重人才、凝聚人才”的發(fā)展氛圍。三是人才培養(yǎng)體系和理念落后、機制僵化、方式陳舊，對關(guān)鍵崗位所需的知識技能缺乏系統(tǒng)性的評估，也并未結(jié)合企業(yè)員工特點進行下一步創(chuàng)新性的探索研究，從而導致人才成長速度與崗位需求不能匹配。

因此，在人才開發(fā)工作的過程中，企業(yè)應當牢固樹立抓人才就是抓管理、抓高質(zhì)量發(fā)展首先要抓高素質(zhì)人才的核心理念，充分發(fā)揮在人才選、用、育、考、留的主體作用，成為人才集聚的主要載體，推動人才開發(fā)工作高效開展，提高企業(yè)競爭力，從而支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、實施人才培養(yǎng)工程是增強企業(yè)核心競爭力的必要手段

人才培養(yǎng)是企業(yè)管理和人力資源管理的重要部分，是促進員工適應公司可持續(xù)發(fā)展需要的重要抓手，是實現(xiàn)組織目標和員工提升自身價值的重要措施。多層次、多方面、多渠道、多力量的人才培養(yǎng)開發(fā)工程，是提升企業(yè)管理水平的有效途徑。人才培養(yǎng)相對于員工培訓更為復雜，如果員工培訓是流水線制作，那么人才培養(yǎng)就是個性化定制，需要針對不同的崗位以及成長階段來采用不同的培養(yǎng)措施。

人才培養(yǎng)工作越來越被視為支撐企業(yè)發(fā)展和日常管理的一項長遠規(guī)劃任務，因此，強調(diào)其手段和方式也就成了必然要求。一是縱向管理給予支持。通過成立人才培養(yǎng)開發(fā)領(lǐng)導小組，并下設(shè)辦公室作為日常工作執(zhí)行機構(gòu)的方式，進行人才開發(fā)培養(yǎng)工作的全面領(lǐng)導和系統(tǒng)施策，統(tǒng)籌謀劃抓實組織推動，進一步強化人才培養(yǎng)工作的組織領(lǐng)導。二是橫向管理提升協(xié)同。企業(yè)要明確和清晰各部門在人才開發(fā)培養(yǎng)工程中的主體責任，進一步在企業(yè)內(nèi)部形成部門協(xié)同、齊抓共促的體系格局，結(jié)合培訓需求和愿景目標進一步整合內(nèi)部教學資源，為人才培養(yǎng)工作的開展提供有力的組織保障。三是輔助管理協(xié)助培養(yǎng)。在縱向、橫向交叉管理的基礎(chǔ)上，發(fā)揮各類組織力量，依托創(chuàng)新工作室、青創(chuàng)協(xié)會、技能攻關(guān)小組等多種內(nèi)部平臺資源，深入開展技能培訓、創(chuàng)新創(chuàng)效、崗位練兵等活動，進一步充實培訓內(nèi)容，拓展和探索培訓新路徑、新渠道。

在堅持以人為本、以崗為基的原則上，企業(yè)應制定具有多樣性和差異化的培養(yǎng)機制，以充分發(fā)揮集聚和培育人才的“孵化器”作用。一是把員工培訓作為人才培養(yǎng)工程的基礎(chǔ)前提。將全員培訓與重點培訓相結(jié)合，通過企業(yè)文化、工作經(jīng)驗、崗位技能等形式，構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部知識學習體系，確保內(nèi)外部學習培訓資源得到高效利用，并在企業(yè)內(nèi)部打造學習性組織氛圍，為人才開發(fā)培養(yǎng)提供充足保證。二是把崗位實踐作為人才培養(yǎng)工程的鍛煉途徑。企業(yè)應健全培養(yǎng)模式，依托各類人才培養(yǎng)工程，如工作輪崗鍛煉、導師帶徒幫扶、專業(yè)技能培訓等形式，提升人才培養(yǎng)效率，在重大任務中提供實踐支持，在重要崗位上鍛煉培養(yǎng)人才，豐富工作閱歷，提高實際工作能力，促進人才在培養(yǎng)中成長、在開發(fā)中提升。三是聯(lián)合校企深化培養(yǎng)。優(yōu)化完善“企業(yè)+高?！眳f(xié)同育人機制，結(jié)合人才開發(fā)需求積極推進與高校的合作培養(yǎng)與發(fā)展，促進產(chǎn)學研用深度融合，攜手培養(yǎng)高素質(zhì)應用型人才，并鼓勵公司中層干部及員工在職攻讀碩博士，提升理論水平和專業(yè)能力，進一步優(yōu)化企業(yè)人才隊伍學歷結(jié)構(gòu)。四是組建內(nèi)訓師團隊。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部需求和發(fā)展計劃，培養(yǎng)內(nèi)部培訓師，因為內(nèi)部培訓者對企業(yè)中心業(yè)務和愿景目標的熟悉程度更高，相較于外部培訓師而言，內(nèi)部培訓師的授課內(nèi)容與企業(yè)實際的契合程度更高，更容易達到培訓目標和效果。

三、設(shè)立人才挖掘機制是助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑

人才的發(fā)現(xiàn)和挖掘是企業(yè)提升管理和促進發(fā)展的重要內(nèi)容。企業(yè)做好新時代人才發(fā)展工作的大前提是要去注重人才的專業(yè)水平能力和工作作用發(fā)揮，更是要多措并舉，在內(nèi)部建立一個模塊分明、機制完善、信息精準的后備人才庫，實現(xiàn)人才資源的有效配置，做好企業(yè)人才梯隊建設(shè)。

（一）設(shè)立人才挖掘機制，精確鎖定入庫范圍

通過崗位設(shè)置、環(huán)境塑造、競爭機制等多種途徑，確保入庫人才的精確識別和各有所用。一是破解后備人才荒問題。人才庫既要看重候選人的能力和業(yè)績，也要看重未來的發(fā)展?jié)摿?。首先要了解企業(yè)人才現(xiàn)狀和管理需求，精確目標崗位和后備人選的范圍。人才庫的建立根據(jù)相應的規(guī)則：如領(lǐng)導人員后備人才需要從中層及以上的干部中進行選拔；中層管理后備人才需要從工作年限較長、有管理經(jīng)驗、群眾基礎(chǔ)好的資深員工中進行選拔；關(guān)鍵技術(shù)崗位后備人才需要從有相關(guān)工作經(jīng)驗和業(yè)績的普通員工中進行選拔，避免人才資源的閑置消耗，整體地去形成企業(yè)的人才庫。二是儲備青年人才資源。著眼于企業(yè)中長期發(fā)展需要，加快培養(yǎng)儲備一批政治素質(zhì)高、綜合素養(yǎng)高、工作能力好、創(chuàng)新意識強的青年后備人才。探索在崗輔導、內(nèi)部兼職等考察方式，安排青年人才參與到企業(yè)重大經(jīng)營任務和技術(shù)攻關(guān)研究等環(huán)節(jié)中去，強化實踐歷練，不拘一格使用優(yōu)秀年輕人才。

（二）建立與企業(yè)發(fā)展相符的選拔標準，完善人才標準體系建設(shè)

對于不同類型人才采取不同方向的選拔標準，精準篩選內(nèi)部人才，針對于經(jīng)營管理類人員要以業(yè)績指標、綜合素質(zhì)等方面為入庫的首要依據(jù)，而對于專業(yè)技術(shù)人員要從技術(shù)成果、專業(yè)能力、職稱資格等方面進行優(yōu)先考慮和篩選。堅持精準聚才引才，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向及未來目標，圍繞內(nèi)部急需、緊缺的人才需求，更加有針對性地從內(nèi)外部發(fā)現(xiàn)和引進各工作領(lǐng)域的高潛力人才。

（三）組織內(nèi)部評價和審核入庫

一是建立健全內(nèi)部競聘制度。內(nèi)部公開競聘是企業(yè)人力資源管理在市場競爭作用之下的一種新的提升途徑。通過在企業(yè)內(nèi)部建立以擇優(yōu)為導向的人才平等競爭機制，全流程優(yōu)化人才公開競聘工作方案，為員工的職業(yè)發(fā)展通道和晉升路徑提供充分可能性，不僅有利于員工自身素質(zhì)的進步和發(fā)展，也有助于企業(yè)盡可能地留住優(yōu)質(zhì)人才，更有助于推動實現(xiàn)人才開發(fā)、選拔及任用的公平性、公開性和公正性。二是加強人才庫數(shù)字化建設(shè)。運用數(shù)字化手段，建立詳細、專屬的人才發(fā)展檔案，對人才屬性和特點進行分析，對在庫人員實施動態(tài)考察和管理，發(fā)揮人才庫的比較優(yōu)勢作用。

四、構(gòu)建人才考評體系是提升企業(yè)管理效能的實用工具

企業(yè)進行人才考評是分析評價員工明確其個人方向、自身優(yōu)勢及崗位匹配度的重要方法。華為任正非提出過一個觀點：一個企業(yè)要想生存，人才合格是基礎(chǔ)，要想壯大評價體系是前提。構(gòu)建人才考評體系就是要通過一系列的方法全方位地去了解人才。因此，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展要求去及時建立調(diào)整以工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以知識、素質(zhì)、能力等要素構(gòu)成的人才考評體系，推動人才開發(fā)工作效能提升。

在構(gòu)建人才考評體系的過程中，企業(yè)往往欠缺科學合理的能力素質(zhì)模型，無法公平公正對員工進行能力評價，這容易導致在人才選拔或人員晉升等工作的開展過程中，花了很大的精力卻仍然出現(xiàn)人崗不匹配的現(xiàn)象。那么，通過搭建能力素質(zhì)模型來對員工進行科學的能力評價就顯得尤為重要?？茖W合理的能力素質(zhì)模型可以公平、公正地對員工進行能力評價，對人員選拔、人員配置等起到真正的指導作用，搭建科學合理的能力素質(zhì)模型是企業(yè)對員工進行科學的能力評價、實現(xiàn)人崗匹配的重要環(huán)節(jié)，是提升企業(yè)管理效能的實用工具。

（一）建立科學合理的能力素質(zhì)模型

能力素質(zhì)模型的重點在于研究如何科學合理判斷員工的“能力”。一名員工的行為通常是由他在某項工作中的知識、技能與品質(zhì)所決定的，借此可以推導出能力素質(zhì)模型的三個主要方向，即知識標準、能力標準與個性標準。知識標準是指后備人才在預期崗位上達成工作目標所應該具備的基本知識和專業(yè)技能等。知識通常不直接體現(xiàn)在工作表現(xiàn)中，而是需要企業(yè)從其以往的教育經(jīng)歷、培訓測試方面進行考察；能力標準是指后備人才在本職崗位上所表現(xiàn)出來的執(zhí)行工作的表現(xiàn)和完成工作目標的綜合素質(zhì)，比如溝通表達能力、解決問題的能力等；個性標準是指后備人才有效完成某一項工作需要的其他個人特質(zhì)，比如其個性特征、工作態(tài)度等。

（二）結(jié)合實際建立崗位勝任能力模型

當擁有科學合理的能力素質(zhì)模型后，意味著企業(yè)能夠準確掌握員工的各項能力，那么如何確保讓每個員工都能百分百勝任其所在的崗位角色就是企業(yè)管理能否高效的重點。換言之，建立科學合理的能力素質(zhì)模型是實現(xiàn)“人崗匹配”的第一步。解決了“人”的問題，下一步就需要解決“崗”的問題。這需要企業(yè)在基于個人能力素質(zhì)模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位需要，制定出一套崗位勝任標準，即崗位勝任能力模型。設(shè)計差異化評價標準，對經(jīng)營管理人才，著重評價戰(zhàn)略前瞻能力和推動企業(yè)發(fā)展能力；對科技創(chuàng)新人才，著重評價應用技術(shù)創(chuàng)新能力和成果轉(zhuǎn)化能力；對專業(yè)技能人才，著重評價技能創(chuàng)新能力和傳授推廣能力。

（三）根據(jù)模型分析測評結(jié)果并應用

在建立人才評價體系的同時，逐步去完善并引入人才盤點、人才畫像等管理工具，聚焦企業(yè)人才隊伍建設(shè)生態(tài)分析，從而形成一套行之有效的人才管理策略和未來發(fā)展建議。而在最終人才出庫的測評結(jié)果中，要著重注意、綜合考察候選人的考核業(yè)績和非業(yè)績指標因素，從而判斷該人才的最終成績與先前的期望值的偏差，形成最終評價的校準并出庫任用。但在目前，很多企業(yè)所使用的人才分析測評的模型指標存在部分唯學歷、唯業(yè)績等單一數(shù)值得分作為判斷人才是否可以任用的現(xiàn)象，缺乏對于所選人才的中長期綜合性指標，以至于難以考量其在未來的發(fā)展?jié)摿ΑＲ虼?，企業(yè)應健全以具有創(chuàng)新性和高潛力的復合型人才為代表的測評指標體系和全面評價機制，以基礎(chǔ)、業(yè)績、潛能和貢獻為共同價值導向，注重人才在工作崗位中的責任感、執(zhí)行力和創(chuàng)造力，并將過程指標和最終評價相結(jié)合進行考察。

五、結(jié)語

不管是在過去、現(xiàn)在還是將來任何一個時期，最大限度地開發(fā)和使用人才是企業(yè)加強自身管理和實現(xiàn)發(fā)展目標的重要支撐。堅持問題導向、破解自身存在的管理短板，從自身角度出發(fā)加強對于人才開發(fā)工作的重視程度、認識高度和思考深度，是企業(yè)管理者持續(xù)深入研究和突破的重要課題。