李晨

合理使用全面預(yù)算管理模式，對(duì)促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展有著重要意義。當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)在內(nèi)部控制上，沒有達(dá)到預(yù)期效果。本文從內(nèi)部控制的角度出發(fā)，詳細(xì)闡述了全面預(yù)算管理與內(nèi)部控制二者的關(guān)系，提出了企業(yè)內(nèi)部控制要以全面預(yù)算管理為重要基礎(chǔ)和管理手段，推行用全面預(yù)算管理來加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，必須實(shí)行全面預(yù)算管理和加強(qiáng)內(nèi)部控制相結(jié)合的方法，才能減少管理層決策的隨意性、盲目性，提高資源運(yùn)用效率、降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)、提高防范風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。

目前，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系深入改革，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，意識(shí)到全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的應(yīng)用價(jià)值。而企業(yè)管理者為了提高全面預(yù)算管理水平，需要從思想上明確全面預(yù)算管理在企業(yè)發(fā)展中的必要性，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部控制的要求，科學(xué)編制全面預(yù)算管理方案，加大預(yù)算執(zhí)行力度，將全面預(yù)算管理順利地融入到內(nèi)部控制管理活動(dòng)中，幫助企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，快速完成企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用

（一）全面預(yù)算管理的功能

從企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)來看，預(yù)算管理的本質(zhì)是在企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種工具，涉及企業(yè)的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理和控制。最終的目標(biāo)雖然不是預(yù)算，但是為了企業(yè)目標(biāo)的管理和控制方法的實(shí)現(xiàn)，它可以有效地控制企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。有效的預(yù)算管理有以下四個(gè)基本功能：

1. 確立目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的建立是把不夠具體、不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)精煉并分配給每個(gè)部門，讓公司的目標(biāo)更具體，部門的目標(biāo)更具體，個(gè)人目標(biāo)更多的機(jī)動(dòng)性，最終形成一種重?fù)?dān)萬人挑，責(zé)任人人有的結(jié)果。

2. 整合資源。一個(gè)企業(yè)的資源有限，是客觀存在的現(xiàn)實(shí)，因此在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間、總體目標(biāo)和該部門的目標(biāo)，公司內(nèi)部各部門之間不可避免地存在沖突，所以需要站在企業(yè)的總體的角度和戰(zhàn)略高度，使用一個(gè)工具有效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、資本、物質(zhì)、信息、人力資源等的整合。

3. 控制業(yè)務(wù)。預(yù)算最基本的功能是管理業(yè)務(wù)。以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，這是預(yù)算的控制功能。對(duì)企業(yè)而言，要發(fā)揮預(yù)算管理的作用，就需要加強(qiáng)預(yù)算的控制力。

4. 評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。預(yù)算系統(tǒng)有“懲惡揚(yáng)善”的功能，即抑制偏離公司為股東創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)的惡行，表揚(yáng)實(shí)現(xiàn)該公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的善為。預(yù)算指數(shù)和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為公司提供評(píng)估各部門和各員工的實(shí)際表現(xiàn)的客觀依據(jù)。

（二）內(nèi)部控制的原則

1.全面性原則。即由監(jiān)督管理、執(zhí)行和決策來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制，企業(yè)及其下屬單位的各項(xiàng)事務(wù)和業(yè)務(wù)也得到了覆蓋。

2.重要性原則。內(nèi)部控制應(yīng)建立在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要的業(yè)務(wù)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域 。

3.制衡性原則。內(nèi)部控制應(yīng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置、責(zé)任分配、業(yè)務(wù)流程等形成相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)、兼顧操作效率。

4.適應(yīng)性原則。內(nèi)部控制應(yīng)該和企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平相適應(yīng)，隨情況的變化做出調(diào)整。內(nèi)部控制是企業(yè)永恒的主題，不斷根據(jù)新形勢(shì)調(diào)整，控制和反控制的過程。

5.成本效益原則內(nèi)部控制應(yīng)該權(quán)衡成本和預(yù)期利益，用適當(dāng)?shù)挠行У乜刂菩У目刂啤?/p>

（三）全面預(yù)算管理對(duì)內(nèi)部控制的強(qiáng)化作用

全面預(yù)算控制環(huán)境是最直接的表現(xiàn)形式，管理部門應(yīng)該提倡一種良好的控制環(huán)境。內(nèi)部控制是評(píng)價(jià)一個(gè)檢驗(yàn)人員準(zhǔn)備全面預(yù)算的內(nèi)容過程中執(zhí)行是否認(rèn)真負(fù)責(zé)，行為是否標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。全面預(yù)算是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指管理當(dāng)局對(duì)目標(biāo)完成期和相關(guān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)測(cè)和采取相應(yīng)措施來對(duì)沖。這種識(shí)別、預(yù)測(cè)和控制，必須有一個(gè)合理的方法，直接反映在企業(yè)的總體預(yù)算中?？茖W(xué)合理的綜合預(yù)算是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)。

全面預(yù)算是控制活動(dòng)的集成框架。控制活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)提供合理保證和制定政策、程序和規(guī)定。企業(yè)控制活動(dòng)可以并且應(yīng)該被納入一個(gè)有效的集成框架，這個(gè)集成框架就是全面的預(yù)算。企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況和全面預(yù)算差異分析問題并提出了解決方案。全面預(yù)算是信息的最高傳送平臺(tái)。信息傳遞是對(duì)在企業(yè)傳輸金融或非金融信息來識(shí)別、持有和及時(shí)有序轉(zhuǎn)移給決策者和責(zé)任履行者。一般信息在信息基本管理平臺(tái)基于傳遞，全面預(yù)算是關(guān)鍵信息情報(bào)最高傳送平臺(tái)。檢查和監(jiān)督不能離開全面預(yù)算。檢查和監(jiān)督是確保內(nèi)部控制的充分性和有效性而進(jìn)行日常和定期監(jiān)督檢查。內(nèi)部控制的內(nèi)容涉及組織規(guī)劃控制、授權(quán)控制、文件記錄控制、物質(zhì)安全控制、員工質(zhì)量控制、預(yù)算控制，性能報(bào)告控制、內(nèi)部審計(jì)等八個(gè)方面，他們相互協(xié)調(diào)、相互聯(lián)系，形成企業(yè)管理控制網(wǎng)絡(luò)。如果以職能為主線，它可以概括為預(yù)測(cè)、決策制定、計(jì)劃、預(yù)算、控制、評(píng)價(jià)和激勵(lì)等過程。可見，全面預(yù)算和內(nèi)部控制過程中是有相同點(diǎn)的，他們相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)。預(yù)算是內(nèi)部控制是一個(gè)重要的內(nèi)容，而內(nèi)部控制措施主要是依靠全面的預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。因此，全面預(yù)算的內(nèi)部控制有一定的控制效果。

二、全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中應(yīng)用存在的問題

（一）參與人員不充分

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，需要在全面預(yù)算管理模式作用下實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)與配合，只有這樣，才能促進(jìn)企業(yè)整體工作水平的提升。但在實(shí)際情況下，在企業(yè)編制預(yù)算方案過程中，各個(gè)職能部門并未結(jié)合預(yù)算管理目標(biāo)與其他部門信息交流，將各部門聯(lián)動(dòng)作用充分發(fā)揮。各個(gè)部門并未明確各部門對(duì)資源的需求，在后期預(yù)算執(zhí)行中，也未將企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行整合調(diào)配，發(fā)生了非常嚴(yán)重的企業(yè)資源浪費(fèi)現(xiàn)象，讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理更加混亂。公司未根據(jù)業(yè)務(wù)板塊不一樣，采用適用的針對(duì)性預(yù)算辦法。

（二）企業(yè)未建設(shè)完整全面預(yù)算體系及制度

企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)要順應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件，要從全面著手。但是實(shí)際的預(yù)算情況，我們可以通過調(diào)查得出，在預(yù)算管理內(nèi)容上，應(yīng)付賬款預(yù)算僅占28%，現(xiàn)金預(yù)算占36%，企業(yè)生產(chǎn)銷售占56%，生產(chǎn)費(fèi)用96%。通過這些數(shù)據(jù)我們可以看出，企業(yè)預(yù)算的重點(diǎn)還是在生產(chǎn)和銷售費(fèi)用上，而企業(yè)對(duì)于資本性支出、現(xiàn)金和其他方面的預(yù)算重視性不足。健全預(yù)算管理體制包括構(gòu)建預(yù)算管理委員會(huì)決策機(jī)構(gòu)、全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行全面預(yù)算的單位。預(yù)算編制和預(yù)算審批、預(yù)算審批和預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核是預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位。在觀念上，企業(yè)的全面預(yù)算仍然停留在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算階段。要改變這種觀念，才能使全面預(yù)感管理在企業(yè)中發(fā)揮出更好的效果，并且要把經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算重視起來。

（三）資金收付的預(yù)算控制防范支付風(fēng)險(xiǎn)較大

通過調(diào)查得知，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時(shí)，采取的工作方式以固定預(yù)算為主，企業(yè)在年初把全年預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將其下發(fā)到各個(gè)部門中，缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的有效監(jiān)管，例如預(yù)算執(zhí)行狀況、預(yù)算執(zhí)行中問題反饋、預(yù)算執(zhí)行方案修改等，缺少具體要求。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境也會(huì)隨之發(fā)生改變，固定預(yù)算方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展要求，影響預(yù)算管理效能的發(fā)揮，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)工作水平的提升。

（四）預(yù)算管理目標(biāo)不明確

通常情況下，在企業(yè)正式步入發(fā)展階段以后，將會(huì)把工作重心放在企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定上，并結(jié)合設(shè)定的預(yù)算管理目標(biāo)，確定采取的管理方式。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施主體在于預(yù)算編制，但是預(yù)算編制通常會(huì)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相偏離，這是因?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃會(huì)延伸至企業(yè)未來發(fā)展中，而企業(yè)預(yù)算編制則更傾向于假定企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)發(fā)展是穩(wěn)健增長(zhǎng)的，而在預(yù)算管理目標(biāo)設(shè)定時(shí)，缺少對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的思考。此外，企業(yè)預(yù)算編制通常以年為主，在下年度預(yù)算指標(biāo)設(shè)定時(shí)，通常是按照上年度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行確定，因?yàn)槟攴葜g存在偏差，并非逐年增長(zhǎng)，使得企業(yè)預(yù)算方案與戰(zhàn)略目標(biāo)不符，如果預(yù)算不滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求，將會(huì)給企業(yè)今后發(fā)展帶來直接影響。

（五）預(yù)算執(zhí)行不到位

通過調(diào)查得知，現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)在開展預(yù)算管理工作時(shí)，采取的工作方式以固定預(yù)算為主，企業(yè)在年初把全年預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，將其下發(fā)到各個(gè)部門中，缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的有效監(jiān)管，例如預(yù)算執(zhí)行狀況、預(yù)算執(zhí)行中問題反饋、預(yù)算執(zhí)行方案修改等，缺少具體要求。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境也會(huì)隨之發(fā)生改變，固定預(yù)算方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展要求，影響預(yù)算管理效能的發(fā)揮，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)工作水平的提升。

三、全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的應(yīng)用對(duì)策

（一）強(qiáng)調(diào)全員、全部門參與

全面預(yù)算管理在企業(yè)實(shí)行的過程中，得到企業(yè)各個(gè)層面的支持和肯定是開始的第一步。首先就是要企業(yè)的各個(gè)層面的員工對(duì)全面預(yù)算管理有了全面的認(rèn)識(shí)的肯定。預(yù)算管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的聯(lián)系和企業(yè)在運(yùn)用全面預(yù)算管理中獲得的利益，管理層都要對(duì)此有所了解。運(yùn)用全面管理可以帶來以下的一些利益： 促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、以及企業(yè)間的交流合作，和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)運(yùn)用到激勵(lì)員工的工作，是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力提升、促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型和企業(yè)法人的治理結(jié)構(gòu)得到改善。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，是每個(gè)員工都有所了解，使每一個(gè)員工都了解到自己在企業(yè)全面預(yù)算管理中所發(fā)揮的作用和對(duì)于自身利益的重要性，從而全面認(rèn)識(shí)和接受全面預(yù)算管理。

（二）企業(yè)要建設(shè)完整全面預(yù)算體系及制度

企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)要順應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件全面的著手。但是實(shí)際的預(yù)算情況，通過調(diào)查數(shù)據(jù)我們可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)預(yù)算的重點(diǎn)還是在生產(chǎn)的銷售和費(fèi)用上，而企業(yè)對(duì)于資本性支出、現(xiàn)金和其他方面的預(yù)算重視性不足。健全預(yù)算管理體制包括構(gòu)建預(yù)算管理委員會(huì)決策機(jī)構(gòu)、全面預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)、執(zhí)行全面預(yù)算的單位。預(yù)算編制和預(yù)算審批、預(yù)算審批和預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核是預(yù)算管理工作各環(huán)節(jié)的不相容崗位。在觀念上企業(yè)的全面預(yù)算仍然停留在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算階段。要改變這種觀念，才能使全面預(yù)感管理在企業(yè)中發(fā)揮出更好的效果，并且要把經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算重視起來。因此，決策的重要性是十分重要的，在有重要的資本支出項(xiàng)目在實(shí)施之前，一定要把投資的可行性和預(yù)算要做到充分的分析。資本性支出預(yù)算和企業(yè)現(xiàn)金流量的預(yù)算在這里有所牽扯。所以，企業(yè)預(yù)算的全面性對(duì)全面預(yù)算管理來說是非常重要的。

（三）加強(qiáng)資金收付的預(yù)算控制防范支付風(fēng)險(xiǎn)

若想要防范支付風(fēng)險(xiǎn)，資金支付要嚴(yán)格控制并加強(qiáng)資金收付業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，及時(shí)組織資金收入，資金的收付平衡也要及時(shí)調(diào)整。為保障各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)的范圍都在授權(quán)之內(nèi)，就要把資金支付業(yè)務(wù)的審批控制要嚴(yán)格，對(duì)于不符合預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)行為要及時(shí)阻止。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的偏差要及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正，就要建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)施監(jiān)控制度。對(duì)于重大的項(xiàng)目要建立特別關(guān)注制度。企業(yè)要密切跟蹤工程項(xiàng)目，嚴(yán)格監(jiān)控對(duì)外投融資等重大預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度和完成情況。預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)警機(jī)制也要及時(shí)建立。預(yù)警指標(biāo)的選擇要科學(xué)、對(duì)于預(yù)警范圍的規(guī)劃要合理，確?？梢园杨A(yù)警的信號(hào)及時(shí)的發(fā)出，并且可以及時(shí)做出應(yīng)對(duì)措施。要保證預(yù)算執(zhí)行信息的傳輸，確保、及時(shí)、和有效，就要建立健全預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報(bào)告制度。

（四）改進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)

預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際的工作協(xié)調(diào)一致，預(yù)算工作合理、科學(xué)地進(jìn)行，才能保證預(yù)算管理的成功。企業(yè)所處于的生存環(huán)境、行業(yè)的發(fā)展形式、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r、國(guó)家的宏觀政策等都是在目標(biāo)確定之前要做好分析調(diào)查的，所以公司中長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃、以及企業(yè)產(chǎn)品的研究與開發(fā)、產(chǎn)品的營(yíng)銷、投資和融資等都由此決定。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的確定要擁有一定的彈性，可以具有應(yīng)變能力。企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，切不可忽視基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，要把企業(yè)的實(shí)際能力作為考慮的首位，不能憑主觀意愿，要實(shí)事求是。預(yù)算制定者是人、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算制度的被考核者，也是預(yù)算工作的主體，預(yù)算工作所能起到的效果的決定性的因素就是上述的。

（五）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行與實(shí)施監(jiān)控

為防止預(yù)算管理隨意、松散，以及預(yù)算編制、執(zhí)行、考核流于形式，全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)工作應(yīng)加強(qiáng)，各預(yù)算執(zhí)行單位和預(yù)算管理體制的授權(quán)批準(zhǔn)程序、職責(zé)范圍和工作協(xié)調(diào)機(jī)制要得到明確。要想預(yù)算指標(biāo)數(shù)值的準(zhǔn)確性和預(yù)算目標(biāo)順利的實(shí)現(xiàn)，就要建立嚴(yán)密的預(yù)算監(jiān)控體系。企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。首先是下達(dá)目標(biāo)，由預(yù)算管理層下達(dá)給各部門。然后，各部門按照預(yù)算管理層下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點(diǎn)以及預(yù)測(cè)的執(zhí)行條件，提出詳細(xì)的本部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)各部門上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。預(yù)算管理委員會(huì)在各部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算管理層討論。對(duì)于不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或者財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)，企業(yè)預(yù)算管理層應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理委員會(huì)正式編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案，提交董事會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)總經(jīng)辦審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，分解成一系列的指標(biāo)體系，由財(cái)務(wù)預(yù)算管理層逐級(jí)下達(dá)各部門執(zhí)行。對(duì)于預(yù)算的編制，我們建議采取經(jīng)營(yíng)、非經(jīng)營(yíng)預(yù)算與資金收支預(yù)算有機(jī)結(jié)合的方式。通過對(duì)經(jīng)營(yíng)與非經(jīng)營(yíng)預(yù)算涉現(xiàn)與否的判斷，可實(shí)現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的同時(shí)生成資金收支預(yù)算，并最終達(dá)到損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的相互關(guān)聯(lián)、相互勾稽、相互依存。

（作者單位：大連財(cái)經(jīng)學(xué)院）