彭 松

（上海凌云汽車模具有限公司，上海 201708）

引 言

企業(yè)可以通過兼并的方式得到發(fā)展，逐步成為巨型企業(yè)。很多國家的企業(yè)都是以兼并的方式實現(xiàn)擴張的。1890年到1910年，美國第一次出現(xiàn)了大量的并購事件，不僅擴大了企業(yè)的規(guī)模，也提升了企業(yè)的生產(chǎn)率。目前，全球經(jīng)濟一體化的特征，也使并購活動的發(fā)展更加頻繁，企業(yè)試圖以并購的方式，保持對一體化發(fā)展的適應(yīng)能力?？鐕①忂M一步推動著資源的重新配置，使企業(yè)在市場競爭當中占據(jù)優(yōu)勢。

企業(yè)并購?fù)ǔ２痪哂休^大的成功率，大約只有一半的跨國并購能夠順利完成。企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略的落實，在企業(yè)并購后的整合工作中起著至關(guān)重要的價值和作用。此時，需要合理地選擇升級模式，打造規(guī)范的內(nèi)部流程，使企業(yè)更好地與各級供應(yīng)商和經(jīng)銷渠道合作。

汽車零部件企業(yè)也需要結(jié)合現(xiàn)實的發(fā)展需求，重視安全零件的可靠性，在跨國供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，合理地統(tǒng)籌規(guī)劃，降低運營成本，實現(xiàn)原材料供應(yīng)商、物流、產(chǎn)品、銷售渠道等的合理整合，最大限度地滿足現(xiàn)實的發(fā)展需求，最大限度地降低總運營成本，有效增強客戶的滿意度，滿足跨國并購的目標建設(shè)。我國的企業(yè)也需要秉承科學(xué)發(fā)展的主要思想，以中國文化智慧特色的“隱形整合”方式，落實全新的發(fā)展理念，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型。

一、風云涌動——大變局

隨著科學(xué)技術(shù)的進一步發(fā)展，汽車行業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)新動向，汽車零部件企業(yè)也需要順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，在全新的領(lǐng)域中，落實基礎(chǔ)，保持科學(xué)的發(fā)展路徑，提高其應(yīng)用價值。全球汽車零部件企業(yè)供應(yīng)鏈的脆弱性增加，企業(yè)間、企業(yè)和政府間的合作需求加大，大型跨國企業(yè)在全球汽車零部件供應(yīng)鏈中發(fā)揮主導(dǎo)作用。

大多數(shù)跨國汽車零部件企業(yè)的生產(chǎn)銷售和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略滯后，它們把產(chǎn)品開發(fā)的核心部分交給科技比較先進的國家，勞動力問題交給發(fā)展中國家。面對供應(yīng)鏈布局的競爭，要想緩解內(nèi)部壓力、降低成本、提質(zhì)增效，汽車零部件企業(yè)就需要在跨國并購的基礎(chǔ)上，關(guān)注跨國并購的整合，有效推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。尤其企業(yè)在進行大量投資收購之后，在分配資源時就會遇到很多的難題，被收購企業(yè)可能會隱瞞一些重要的市場信息，未經(jīng)雙方商議、目標不同、經(jīng)營策略違背共同理念等現(xiàn)象也會存在，協(xié)同效應(yīng)很難達成。

二、揚長補短——謀出路

汽車零部件企業(yè)在跨國并購的過程中，供應(yīng)鏈資源配置不平衡，戰(zhàn)略整合不協(xié)調(diào)，運營整合執(zhí)行力差，成員管理不到位，布局不合理?，F(xiàn)在的汽車零部件企業(yè)在跨國并購戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷程中還存在很多問題，跨國企業(yè)越來越關(guān)注汽車零部件企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，但是上下游企業(yè)信息不對稱，合作伙伴之間缺乏信任，管理實踐中企業(yè)合作意識不強，合作企業(yè)之間信息溝通不暢。汽車零部件產(chǎn)業(yè)比汽車整車產(chǎn)業(yè)存在更多問題，為此只能結(jié)合實際，認識到自己的現(xiàn)狀，取其精華去其糟粕。

2009年以后，我國汽車的銷量一直都處于較高水平，但是汽車零部件產(chǎn)業(yè)存在很大的滯后性，并且很多時候都處于較為尷尬的境地。從現(xiàn)實的調(diào)查中可以直觀地看到，在10萬家企業(yè)中，年產(chǎn)值達到2000萬以上的只有1.3萬家，90%的汽車零部件企業(yè)都處于價值鏈的中低端位置。并且，一些汽車電子、發(fā)動機等高技術(shù)含量的企業(yè)在一般情況下都被外資企業(yè)所控制，甚至外資比例可以達到90%以上。還有一部分的零部件產(chǎn)品，雖然存在高附加值，但是其發(fā)展需要高精尖的技術(shù)標準，甚至有一部分技術(shù)幾乎全部為外資企業(yè)所控制。

在這樣的發(fā)展環(huán)境中，真實的情況是，汽車零部件企業(yè)整體上處于偏低的地位，不僅配套比例不足，還有部分零部件需要進口才可以獲得。

面對這樣發(fā)展狀態(tài)，2016年開始，行業(yè)在出現(xiàn)高速增長以后，逐漸向著中低速度的方向延伸。此時，不少汽車整車企業(yè)給汽車零部件企業(yè)帶來了巨大的壓力，不僅導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)量降低，并且還在很大程度上，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)了利潤降低的問題。

之所以會出現(xiàn)這樣的問題，主要的原因就是缺失關(guān)鍵技術(shù)，很多時候研發(fā)和創(chuàng)新的能力一旦不足，就會導(dǎo)致后續(xù)的問題出現(xiàn)。在本土的汽車零部件企業(yè)中，很多企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了邊緣化的風險，因此汽車零部件企業(yè)必須優(yōu)化組合，促進自身轉(zhuǎn)型。

此時，汽車零部件企業(yè)需要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，分析行業(yè)的短板問題，展現(xiàn)自身的優(yōu)勢和機遇。對于整個汽車行業(yè)來說，單打獨斗已經(jīng)不能滿足當前的發(fā)展需要，企業(yè)需要在長期合作的戰(zhàn)略發(fā)展中，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度，向著融合的趨勢延伸發(fā)展。使用跨國企業(yè)訂購的方式，汽車零部件企業(yè)可以外資企業(yè)配套為基礎(chǔ)，逐漸延伸中高端的業(yè)務(wù)內(nèi)容，向著多元化的方向發(fā)展。

在一些新能源企業(yè)中，還出現(xiàn)了不少如共享汽車等新的領(lǐng)域，汽車零部件企業(yè)需要在此方向上，開展更多的突破性研究。不僅如此，汽車售后企業(yè)也需要不斷擴大自己的經(jīng)濟實力，為以后的可持續(xù)發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)準備。在這種整體視野下，汽車零部件企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級，需要發(fā)揮自己的優(yōu)勢，分析現(xiàn)狀，探究歷史，完成自身的有效轉(zhuǎn)型。

三、鑒往知來——變則活

首先，在國際化的趨勢下，不少汽車行業(yè)紛紛轉(zhuǎn)型。從2021年的汽車零部件企業(yè)百強榜來看，凡是可以排名達到前20的，都與電動車零部件存在較大關(guān)系，有的甚至還涉及自動駕駛的領(lǐng)域。在國際化的行業(yè)轉(zhuǎn)型中，還有不少強大的企業(yè)選擇聯(lián)合和抱團取暖。對于這些企業(yè)來說，他們不僅具備先進的技術(shù)，也具有資本和品牌，并且資源渠道也較為豐富，可以根據(jù)行業(yè)的趨勢分析下一步需要做出什么樣的變動。

其次，汽車整車技術(shù)變化，配套格局悄然生變。汽車零部件企業(yè)也不例外，也需要在技術(shù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變中，分析自身需要落實的配套內(nèi)容。就像國際上較為出名的電動車品牌，特斯拉，從他們的Model 3供應(yīng)商名單中，就可以看到企業(yè)當前的變動和轉(zhuǎn)化。

例如，在動力總成系統(tǒng)中，很多電動汽車會用到電池、電池管理系統(tǒng)、電驅(qū)動系、充電系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)和燃油汽車顯然是不一樣的。也就是說，汽車行業(yè)一旦轉(zhuǎn)型，就會帶動著汽車零部件企業(yè)一起轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)的汽車零部件企業(yè)在發(fā)展的歷程中，面臨著重大的挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)的存在，需要企業(yè)順應(yīng)時代的發(fā)展契機，迎接挑戰(zhàn)，潛移默化地完成轉(zhuǎn)型。

最后，跨國并購迂回前進。從目前的形勢來看，在環(huán)保政策的引導(dǎo)下，新能源汽車和自動駕駛技術(shù)的發(fā)展，需要在合理的統(tǒng)籌規(guī)劃下，實現(xiàn)市場拆分及并購重組的有效轉(zhuǎn)型。在當前的視野下，我國主導(dǎo)的汽車零部件企業(yè)，在并購的過程中，交易的數(shù)量大約可以占據(jù)18%的比例。中國汽車整車企業(yè)和零部件企業(yè)海外并購繼續(xù)保持上漲態(tài)勢，總交易量是32億美元。

在發(fā)展道路中，我國汽車零部件企業(yè)需要先吸收先進的國外技術(shù)，使用跨國并購的方式，滿足現(xiàn)實的發(fā)展需要。一些優(yōu)秀的跨國并購企業(yè)都具有自身獨到的優(yōu)勢，可以為以后的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)準備。

例如：在國際化的趨勢下，大家可以真實地看到，海納川并購全球第二大天窗企業(yè)英納法以后，獲得了較好的發(fā)展；中航工業(yè)并購兩家全球汽車零部件企業(yè)以后，也成為世界百強企業(yè)之一；鄭煤機并購博世電機業(yè)務(wù)等內(nèi)容以后，也得到了可持續(xù)的健康發(fā)展。

四、生死突圍——爭上游

敢于吃螃蟹的中國汽車零部件企業(yè)，需要結(jié)合現(xiàn)狀，合理地分析汽車零部件企業(yè)存在的問題，即缺少網(wǎng)絡(luò)與核心技術(shù)，而正是這一問題導(dǎo)致企業(yè)和國際化供應(yīng)商之間存在一定的距離。此時，汽車零部件企業(yè)要想獲得有效的轉(zhuǎn)型，就需要順應(yīng)時代的發(fā)展需求，建立配套的全球網(wǎng)絡(luò)，不斷地創(chuàng)新和發(fā)展，使用企業(yè)并購的方式，也就是跨國并購的方式，實現(xiàn)技術(shù)的提升。在合理的“隱形整合”模式下，汽車零部件企業(yè)不僅要完成雙向的優(yōu)勢互補，還需要保持自主創(chuàng)新。

從跨國并購與行業(yè)整合的視角進行分析，當前汽車零部件企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，已經(jīng)進入“新常態(tài)”，相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都需要隨著時代的發(fā)展不斷進步。汽車行業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過剩的情況，市場競爭激烈，內(nèi)部的市場空間卻已經(jīng)像蛋糕一樣被分割，可以延伸的空間不足。這時要想讓自己獲得更好的發(fā)展，就需要突破技術(shù)上的壁壘，向著高利潤的方向發(fā)展。從本質(zhì)上看，要想在技術(shù)上獲得突破，那么就需要使用跨國并購的方式解決自身存在的問題。

中國汽車零部件企業(yè)在海外并購時應(yīng)抓緊進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，不僅是為了縮小自身與國際化企業(yè)之間的距離，也是為了從思想、意識，到物質(zhì)、人才等視角，合理地統(tǒng)籌規(guī)劃，并且向著新能源、智能網(wǎng)聯(lián)、汽車電子等新的領(lǐng)域拓展。對于汽車行業(yè)來說，不管是整車行業(yè)，還是零部件行業(yè)，都需要以全球運營的方式，加大市場競爭力。

跨國并購不僅是為了加大企業(yè)的競爭速度，也是為了在全球的整合中，建立適合自己的發(fā)展體系，建立屬于自己的品牌，迎接更多的挑戰(zhàn)和機遇。在外部的發(fā)展環(huán)境中，很多產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了深度的轉(zhuǎn)型和變革，汽車產(chǎn)業(yè)也在“一帶一路”的引導(dǎo)下，不斷“走出去”，然后“引進來”，為自身的轉(zhuǎn)型提供更多的機會。當前我國的汽車零部件企業(yè)，國際化的程度還比較不足，要想使用好跨國并購，就需要合理地使用外部的環(huán)境，實現(xiàn)海外擴張。

例如：萬豐并購美國派斯林以后，就開始逐漸向著智能化的方向?qū)嵤┌l(fā)展；北方凌云工業(yè)并購德國凱毅德以后，就在他們的領(lǐng)域中獲得了龍頭企業(yè)的稱號；中航工業(yè)并購耐世特以后，不僅收入增加了三分之二，還獲得了技術(shù)性上的優(yōu)勢。

汽車零部件行業(yè)的跨國并購，并非單一企業(yè)自身的問題，而是整個行業(yè)，甚至是整個汽車鏈的問題。一般情況下，汽車零部件企業(yè)產(chǎn)品較多，較為復(fù)雜，對質(zhì)量的需求較高，需要持續(xù)管理和優(yōu)化。其不僅屬于一個綜合性較強的產(chǎn)業(yè)，也屬于資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。很多企業(yè)在實施連續(xù)大手筆的跨國并購之前，就已經(jīng)嘗試著向著技術(shù)密集的方向發(fā)展，但是一些關(guān)鍵性的技術(shù)還很難實現(xiàn)突破。為此，企業(yè)應(yīng)在“組織治理”中，提升組織駕馭能力，滿足自身開拓市場、發(fā)展客戶的需求，實現(xiàn)科技攻關(guān)、制度建設(shè)。

汽車零部件企業(yè)屬于汽車行業(yè)中的一匹“黑馬”，要想找到自己的“立身之命”，就需要結(jié)合自身的實際情況，開展跨國并購，強調(diào)自力更生，善于借力，結(jié)合自身情況和市場需求，最大限度地完成對應(yīng)的自主研發(fā)。在中西合璧與共生共榮中，汽車零部件企業(yè)需要在“一帶一路”格局下，發(fā)生“四化”大變局，融合大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等相關(guān)的內(nèi)容，創(chuàng)造一種先進的組織管理模式，在“陰陽平衡”“合和共生”的基礎(chǔ)上，構(gòu)建人類命運共同體，完成對應(yīng)的轉(zhuǎn)型和升級。

跨國并購是在“鋼絲繩上跑馬拉松”，風險較大，需要企業(yè)使用“隱形整合”策略，融入國際配套體系，接近核心技術(shù)資源，為自己以后的轉(zhuǎn)型和升級找到新的支撐點。

結(jié) 語

隨著社會的進步，汽車零部件企業(yè)紛紛開展跨國并購，要想持續(xù)獲得成功，就需要取其精華去其糟粕，根據(jù)自己的現(xiàn)狀，扎實基礎(chǔ)，保持共生發(fā)展。此外，要整合資源，保持自主創(chuàng)新，向著更為廣闊的發(fā)展空間延伸，最終實現(xiàn)大家共同的“中國夢”。