文|周 俞 李 怡

在2021年“雙11”，我們在清空購物車的時候突然發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)REITAG的包居然被下架了無法購買，點進官方旗艦店一看顯示：不剁手，去握手；今日閉店，明日再見。

當然，F(xiàn)REITAG也不是第一次這么做了，這么做的也不只FREITAG。

尤其是這幾年，許多肉眼可見的變化正在發(fā)生：越來越多的新世代開始擁抱公益，越來越多的政策開始傾向公益，而公益也依托于科技開始迅猛發(fā)展。而這所有的改變，都讓公益成為了品牌不可忽視的一個命題。

但與此同時，大家也會產(chǎn)生一個疑問：品牌做公益，到底要如何避免真的變成了“做公益”？換言之，也就是如何有效地建立品牌心智資產(chǎn)。

先排除兩個“錯誤答案”

錯誤思維方式1：任務(wù)打卡

什么意思？把做公益，當作任務(wù)，純打卡，沒有心。

在之前河南暴雨中，有些品牌為我們完美示范了這個錯誤答案：發(fā)幾條不痛不癢的加油微博，純粹消費公眾情緒，然后不解決任何實際問題。

甚至還有一些房地產(chǎn)商趁機搞起了促銷——“入住高地，讓風雨只是風景”“就算大雨讓這座城市顛倒，有車位，無煩惱”“暴雨無情，××有情，暴雨天定房，額外補貼3000元”……

還是網(wǎng)友清醒，一語道破真相：鄭州所有的水都進他腦子，也想不出這樣的文案。

前車之鑒也不是沒有。當年超強颶風Sandy橫掃美國東海岸的時候，Gap就跳出來在推特上說：“所有受颶風#Sandy影響的人們，請注意安全！我們今天打算在Gap.com上狂購。你們呢？”

一邊讓大家注意安全，一邊讓大家趕緊買買買，這就是典型的“把公益當作賣貨外衣”的品牌自殺式行為。

此處引用CCTV-6說過的一句話：在災(zāi)難面前，就算什么也出不了，閉嘴也是一種善良。

錯誤思維方式2：使命肩負

說“使命肩負”是種錯誤的思維方式，也是非常“凡爾賽”了。因為這個錯，不是錯在不能這樣做，而是錯在根本做不到。起碼大部分品牌都做不到。

為什么呢？我們來看一個例子就懂了。

Patagonia是一個戶外運動品牌。如果你看過其官網(wǎng)，可能會產(chǎn)生和我一樣的疑問：這到底是一個商業(yè)品牌還是一個公益機構(gòu)？這老板到底是在做生意，還是在做公益然后不小心做成了生意？更讓人費解的是，這公司賺錢嗎？

但再翻翻資料就會發(fā)現(xiàn)：它是美國戶外零售店銷售量第一的品牌，是人送別稱Patagucci的品牌，還是在去年一舉打敗Nike、Apple成為最引人注目品牌的品牌。

所以Patagonia究竟做了什么？

故事要從創(chuàng)始人Yvon Chouinard說起。

Yvon Chouinard從小就酷愛攀巖，自學鐵匠販賣巖釘，賺到了人生的第一桶金；長大后因為攀登峭壁而聲名大噪，生意規(guī)模也不斷擴張；但與此同時發(fā)現(xiàn)了巖釘對巖壁的不可逆破壞，立馬叫停所有業(yè)務(wù)；甚至還自己給自己征起了稅，每年拿出1%的營業(yè)額，用來保護環(huán)境。

他和員工說，浪來了就翹班去沖浪吧。他也說自己是攀巖者、沖浪者、皮劃艇和滑雪愛好者，還是鐵匠。

所以在他帶領(lǐng)下的Patagonia，創(chuàng)造的是一種全新的戶外運動生活方式，一種讓戶外運動可以更可持續(xù)發(fā)展的方式。

他們生產(chǎn)的產(chǎn)品，環(huán)保永遠是第一原則：登山服是用回收的飲料瓶做的，沖浪短褲是用無農(nóng)藥、無化學廢料的100%有機棉做的。

他們經(jīng)常鼓勵用戶，能翻新，就別買新的：早在10年前的“黑色星期五”，他們就買下了《紐約時報》的整個版面，喊出了那句著名的“Don’t buy this jacket”。

他們更是不能忍受任何破壞自然的行為：怒懟特朗普要縮減兩個國家公園保護區(qū)的決定，叫板市政會議提出的河流開發(fā)計劃。

幾乎每一個看完他們品牌故事的人都會忍不住在心底大喊：這也太酷了吧！

是酷呀，所以才說大部分品牌都做不到。無論是創(chuàng)始人本身的特質(zhì)，還是品牌表達的極致。

如果要給每個品牌一個公益指數(shù)，毫無疑問，Patagonia就是100%，而那些把做公益當作做任務(wù)的品牌就是0%，完全兩個極端。

但對于大多數(shù)品牌而言，無論新銳的還是傳統(tǒng)的，其實都是處在0%～100%的中間地帶。基于此，我們也梳理了品牌做公益可行的三種思維方式，希望能為大家打開一些思路。

品牌做公益正確的打開方式

思維方式1：理性捐贈

這應(yīng)該是品牌最容易想到的做公益的方式了。但它的bug在于，看起來容易做，但做起來容易白做。

尤其是捐錢。大家看這張象限圖（見圖1）就會很清楚：

圖1

幾乎可以說，我們大部分品牌都在第一象限“是應(yīng)該的”和第三象限“無人關(guān)心”里游走，能到第二象限且被送上熱搜的真的是少之又少。

為什么呢？因為大家對“捐得多的這個多”和“小企業(yè)的這個小”要求太苛刻了。

每個人心里都有一個公式：企業(yè)實際捐贈金額/公眾認知里的企業(yè)資產(chǎn)。這個比例越大，戲劇張力就越大。

比如鴻星爾克，它的企業(yè)資產(chǎn)在公眾認知里非常低，說白了就是很窮。過去的To be No.1，現(xiàn)在居然連微博會員也買不起，連董事長去直播間都要騎自行車，是真的窮。

但這么窮的品牌，居然捐贈了5000萬元。戲劇張力就出現(xiàn)了。

無數(shù)網(wǎng)友開始心疼：“你們捐得也太多了吧，真的，盡力就好”“點贊才兩千，我有點意難平”“怎么不宣傳下??？寶，我都替你著急”……

這就解釋了，為什么同樣捐5000萬元的安踏、小米還有vivo，都沒有上熱搜。品牌反應(yīng)速度是一方面，但更關(guān)鍵的是，他們在消費者的心智里，還不夠窮，捐的還不夠多，完全沒有達到公式的基準線。

當然，捐了三倍也就是1.5億元的阿里巴巴更是沒有姓名，因為這“是應(yīng)該的”嘛。

除了對品牌自身條件的苛刻之外，還有一些因素決定了這個套路基本沒有什么可復(fù)制性。

從事件的角度來看，大型災(zāi)害事件往往擁有更高的公眾關(guān)注度，但事件本身的隨機性對品牌的反應(yīng)速度要求很高。

從公眾的角度來看，大家開始對數(shù)字脫敏，閾值越來越提高。就像看娛樂圈八卦一樣，再怎么離譜也不稀奇。

而更重要的，也是最近大家一直在討論的是，即使是被送上熱搜的鴻星爾克，也就不到100天，脫粉30萬，銷量一夜回到解放前。

這迫使大家去想清楚一個問題：品牌的捐贈行為如果能在短期內(nèi)快速帶來知名度、美譽度甚至產(chǎn)生直接的銷售轉(zhuǎn)化，那要如何將其轉(zhuǎn)化為品牌長期資產(chǎn)？

能實現(xiàn)這個問題的前半句話已經(jīng)很不錯了，但從品牌長期價值的角度來看，后半句更重要。

我們需要意識到，“捐贈”只是一個流量入口，和TVC一樣，最終看的是品牌有沒有能力去做承接，有沒有相關(guān)的公益基因去搭建更豐富的聯(lián)想。如果沒有，就是無效。

那品牌做公益還能不能捐贈呀？能呀，但需要換一種姿勢——理性捐贈，想清楚捐給誰、捐什么、怎么捐，如何通過捐贈的方式創(chuàng)造更豐富的品牌聯(lián)想。關(guān)聯(lián)越多，品牌聯(lián)想越豐富，那么就能越有效地建立品牌心智資產(chǎn)。

我們看五菱。

疫情期間，五菱官宣要轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩。從提出想法到日均50萬只口罩的產(chǎn)能，五菱只用了3天。

創(chuàng)始人的魄力和團隊的執(zhí)行力都很恐怖，但更厲害的點在于，它非常精準地抓到了品牌捐贈這個行為與品牌資產(chǎn)之間的強關(guān)聯(lián)。

五菱的口號是什么？“人民需要什么，五菱就造什么”，所以轉(zhuǎn)產(chǎn)口罩支援一線這件事，是完完全全地生長在五菱的價值體系里的。

這也解釋了為什么大家不記得水星家紡、報喜鳥、三槍內(nèi)衣也生產(chǎn)過口罩，但記得五菱。

我們再看可口可樂。

它為頻發(fā)的自然災(zāi)害研發(fā)應(yīng)急供水機制，“凈水24小時”在雅安地震中創(chuàng)造速度奇跡；為外出打工人建造特殊電話亭，用一個瓶蓋兌換三分鐘免費國際熱線；為視障人士推出特別版的盲文定制可樂罐，就算看不見快樂也要分你一罐。

快樂打開的方式有多少種，可口可樂捐贈的形式就有多少種。

思維方式2：觀念倡導(dǎo)

如果說理性捐贈是向外看，那么觀念倡導(dǎo)是向內(nèi)看，看見品牌所有相關(guān)人群的“弱勢困境”。

比如內(nèi)外。目標人群是女性群體，在男權(quán)社會里就有天然的“弱勢困境”。

所以內(nèi)外一直在做的是為女性發(fā)聲：從品牌創(chuàng)立之初，就創(chuàng)辦了一個女性公益論壇“她說” ，然后定期邀請各行各業(yè)的女性來分享故事，提供更多的自由表達的空間。大家一起分享、交流，一起穿過黑暗，交換力量。

再比如美贊臣。目標人群是新晉寶媽，寶媽的“弱勢困境”就非常明顯了，簡直就是女性的升級版本。

而美贊臣抓住了“弱勢困境”中的N個痛點之一——外出哺乳的時候找不到母嬰室，就此發(fā)起了“喂愛1平方”的應(yīng)援計劃。每收到一個實名應(yīng)援，品牌就捐贈1元錢用來建立母嬰室。最終，在10個城市建立了27個“喂愛1平方母嬰室”。

這兩個例子可能會讓大家覺得，相對來說，女性會更容易陷入“弱勢困境”，那目標人群不是女性群體怎么辦？目標人群也沒啥可挖掘的弱勢困境怎么辦？

把格局打開！

老齡化這么嚴重，我們能做什么？

抖音邀請了大家童年的老朋友“濟公爺爺”，和大家聊了聊老年人上網(wǎng)會遇到的各種問題。

同時還陸續(xù)發(fā)起以下活動：上線短視頻課程，激勵平臺創(chuàng)作者為中老年用戶制作教程；發(fā)布招募啟事，邀請中老年用戶代表，參與適老化升級；甚至開通老友專線，幫助中老年人直接解決上網(wǎng)難題。

跑腿小哥在酷暑里奔波，我們能做什么？

菜鳥聯(lián)合高德地圖、圓通速遞等8個品牌，在18座城市發(fā)起了“城市超人補給站活動”。

每個補給站里都有一個大冰柜，里面儲備了充足的冰飲，快遞員、外賣小哥、環(huán)衛(wèi)工人、交警，只要是戶外工作人員都能免費領(lǐng)取。

甚至離我們更遠一些，原料生產(chǎn)地的農(nóng)民生活條件艱苦，我們能做什么？

雀巢投入大量資源扶持中國咖啡原產(chǎn)地云南的咖啡經(jīng)濟：向當?shù)責o數(shù)農(nóng)戶推廣咖啡種植技術(shù)，并幫助他們提高管理水平。既保證了產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量，又極大地提高了農(nóng)戶收入，實現(xiàn)了商業(yè)與公益的雙贏。

觀念倡導(dǎo)的關(guān)鍵就在于看見?？匆娖放扑邢嚓P(guān)人群的“弱勢困境”，包括消費群體、企業(yè)員工，甚至上游供應(yīng)商。

相比于捐贈，這種思維方式的好處在于，和品牌受眾的關(guān)聯(lián)性更強，所以感知也會更強，品牌心智資產(chǎn)更容易沉淀。

但bug也存在。因為執(zhí)行周期和范圍的限制，這種觀念倡導(dǎo)往往會被人詬病是流于表面的形式，但對實際的改變微乎其微。

關(guān)于這一點，或許可以這樣去看待：能正視一個社會問題，為一群弱勢群體發(fā)聲，已經(jīng)是一件了不起的事，在力所能及的范圍內(nèi)，把每一件小事做好，即使受助的人有限，其他一切，交給時間。

就像內(nèi)外陪伴女性走了10年。用10年把追求身心自由這個理念編織到每一件產(chǎn)品里、傳遞到每一次對外發(fā)聲中。用10年陪伴中國女性成長，才打開了今天的局面。

思維方式3：產(chǎn)品洞見

相比于前兩種選項，合理的改造或利用產(chǎn)品特性，可能是一種更討巧的做法。

就像我們開頭提到的Freitag這個品牌。它最為人津津樂道的就是它的產(chǎn)品材質(zhì)，不用皮，不用塑料，全部用二手的：用回收的卡車車篷油布做主體，用自行車的內(nèi)胎做包邊，用汽車的安全帶做背帶。真·產(chǎn)品即公益系列。

風靡硅谷的環(huán)保鞋Allbirds也是一樣的道理。用美利奴羊毛，用桉樹纖維，用各種植物基材料來替代傳統(tǒng)鞋服中普遍使用的石油基材料。甚至，它還在全線產(chǎn)品上貼上“碳足跡”的標簽，清楚地告訴消費者這雙鞋從取材到制作完的全過程，造成了多少碳排放。真·看得見的環(huán)保。

從產(chǎn)品特性出發(fā)，最大的好處就是可以快速為品牌增加“公益顯著性”。比起捐贈型或者觀念倡導(dǎo)這種需要靠品牌一直主動去“說”的方式，要來得“省力”得多。

當然呢，它同時也存在很多的局限性。最明顯的就是它沒有辦法適用于所有品類，比如女裝。

我們看時尚可持續(xù)做了這么多年，為什么一直做不起來？因為女裝這個品類對于款式的要求非常高。如果為了公益，局限了材質(zhì)選擇，局限了加工工藝，就相當于局限了產(chǎn)品最核心的功能價值，那么一件衣服再環(huán)保也沒有意義了。

相比之下，運動鞋服就稍微好做一些，因為對款式的要求稍微低了那么一點。雖然Allbirds也因為“平平無奇”的外表被調(diào)侃為“硅谷足力健”，但不影響它還是賣得好。

第二個局限性就涉及靈魂拷問了：當公益與生意起了沖突，你會怎么選擇？

很大程度上，外觀相同、功能相似的產(chǎn)品，有無公益屬性的區(qū)別就在于成本高低。如果要為了公益，增加額外支出成本，你愿不愿意降低利潤？

在這個問題面前，Patagonia毫無疑問直奔公益，甚至是不計成本地直奔公益，確實人家也就是這么做的，但我們不能苛求每個企業(yè)都是Patagonia。

不過這個問題倒是可以成為一個很好的自測題。因為它的回答基本就決定了這個品牌做公益是更適合“使命肩負”思維，還是“其他”思維。

以上提到的兩種局限性都有破題的解法，畢竟過度消耗和公益環(huán)保之間就差一步——循環(huán)利用。

比如之前H&M一直在做的舊衣回收計劃。消費者拿著自己的舊衣服到H&M門店，就可以獲得H&M的八五折優(yōu)惠券。不限任何品牌，只要是舊的衣服，甚至閑置的紡織品都可以。

再比如三頓半的返航計劃。大家都看過那個成圖率很高的小罐子，非常好看，但全是塑料。返航計劃就是把這些塑料罐子收集起來，用來兌換品牌周邊。而這些被收集的塑料罐子也會被投入利用，再做成周邊，以此循環(huán)。

不過顯然三頓半比H&M做得更好：

1. 用兌換周邊的方式將“環(huán)?？梢暬?。讓消費者能直接感受到品牌是拿著回收的塑料罐子去做循環(huán)利用了，而不是隨隨便便就處理了。相反，H&M到底拿舊衣服去做了什么，一直都是公眾很大的質(zhì)疑點。

相比于優(yōu)惠券，周邊還是更聰明的做法。優(yōu)惠券給人太強烈的引導(dǎo)再消費屬性。明明是循環(huán)利用，怎么還有了循環(huán)浪費的感覺。

2. 用長線主題活動搭建用戶管理體系。一年兩次的返航計劃，約定好時間，約定好地點，約定好去做同一件事——儀式感已經(jīng)來了，忠誠復(fù)購和超強黏性也就不遠了。

當然，排除開頭兩種，其他三種思維方式對大部分品牌而言，沒有孰優(yōu)孰劣，也不是非此即彼。更多的是根據(jù)品牌當下的情況做出更合適的選擇或組合選擇罷了。

要知道，品牌做公益，從來不是一道單選題。