文|陳春花

在我置身于企業(yè)實(shí)踐的幾年間，我清晰地感受到，“變化”已經(jīng)無法定義現(xiàn)在的環(huán)境，我選擇了以“不確定性”來定義環(huán)境。它比“變化”更能突顯環(huán)境改變之劇烈。

在一個(gè)需要向自己挑戰(zhàn)、不斷變革自己的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者需要有更加重要的引領(lǐng)作用。這個(gè)時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要擔(dān)當(dāng)責(zé)任，驅(qū)動(dòng)變革，更重要的是要給成員以信心，即便在黑暗之中，也能指明前進(jìn)的方向。與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者角色相比，領(lǐng)導(dǎo)者需要以全新的角色出現(xiàn)：布道者、設(shè)計(jì)者、伙伴。

布道者

布道本是指宣傳基督教的教義，布道者就是布道的人。領(lǐng)導(dǎo)者“布道”就是向員工傳遞組織所面臨變革的緊迫性、必要性，同時(shí)培養(yǎng)員工自我超越的理念，激發(fā)員工自我改變的積極性和主動(dòng)性。通過“布道”，在每個(gè)員工的心中播種自我超越的“種子”，影響員工的思想意識、價(jià)值觀念，才能維持企業(yè)在一個(gè)巨變環(huán)境下所需要的向心力。

福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特、沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓、蘋果創(chuàng)始人喬布斯、華為創(chuàng)始人任正非、阿里巴巴創(chuàng)始人馬云等，都屬于這種通過“布道”變革而影響追隨者和社會(huì)大眾來改變自己命運(yùn)、改變組織和社會(huì)進(jìn)程的魅力型變革領(lǐng)導(dǎo)。在這樣一個(gè)創(chuàng)新層出不窮、信息極度擴(kuò)散、變革隨處可見的時(shí)代，需要這種能夠通過生動(dòng)語言、案例故事、愿景理念、行動(dòng)指引、潛能識別引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的魅力型領(lǐng)導(dǎo)。

在這樣一個(gè)多元文化價(jià)值觀下，對與錯(cuò)在很多時(shí)候比較模糊，甚至是不確定的，確實(shí)需要一個(gè)具有非權(quán)力性影響力的“布道者”來告訴員工什么是對的、什么是錯(cuò)的。尤其值得指出的是，在這種理念和價(jià)值觀處在變化的情形下，更需要通過一種能讓大多數(shù)成員信服、認(rèn)同，甚至崇信、崇拜的精神理念來組織成員的共同精神體系，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者需要通過這種過程來獲得組織的凝聚力。

華為的任正非與阿里巴巴的馬云在這一點(diǎn)上尤為突出，他們都有著極強(qiáng)的“布道者”特征。華為17萬人能夠達(dá)成“力出一孔，利出一孔”之功效，與任正非不斷詮釋華為“奮斗者”的內(nèi)涵，不斷強(qiáng)化內(nèi)部“危機(jī)意識”，不斷要求華為管理者“自我批判”，以及及時(shí)保持高密度的溝通，采用公開信、講話以及年度致辭等一系列努力分不開。

阿里巴巴的馬云同樣極為出色，前幾年，如果你走到中國的各大機(jī)場，聽到最多的聲音也許不是機(jī)場播音員播報(bào)信息的聲音，很可能是馬云講課的聲音。在阿里巴巴還未產(chǎn)生如此巨大影響之前，馬云已經(jīng)用自己的聲音，讓人們相信他的“夢想”一定會(huì)實(shí)現(xiàn)，他的商業(yè)模式以及理念一定可以成功。而在阿里巴巴具有極大影響力之后，馬云不斷運(yùn)用傳播的力量，持續(xù)不斷地讓人們理解阿里巴巴的成長與變化，持續(xù)不斷地與資本市場對話、與用戶對話、與市場對話甚至與世界對話。

這些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的企業(yè)，都因領(lǐng)導(dǎo)者的“布道”而不斷地驅(qū)動(dòng)自我成長，并推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步。由此可以理解，領(lǐng)導(dǎo)者除了需要不斷自身變革，打破慣性和常規(guī)之外，還需要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的各種變化向員工和客戶傳遞變革思想，并且這種“布道變革”本身就成為領(lǐng)導(dǎo)者工作的一部分。

設(shè)計(jì)者

選擇“設(shè)計(jì)者”這個(gè)詞來詮釋領(lǐng)導(dǎo)者新角色，是因?yàn)楝F(xiàn)今的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有戰(zhàn)略洞察力、理解消費(fèi)者與人性需求的能力，而且要能夠把這一切轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式、產(chǎn)品以及組織制度。因此，作為“設(shè)計(jì)者”的領(lǐng)導(dǎo)者，需要設(shè)計(jì)商業(yè)模式、產(chǎn)品、組織制度。換句話說，“設(shè)計(jì)”這個(gè)詞，不僅包括產(chǎn)品，而且包括整個(gè)公司的價(jià)值理念。它包括公司所能夠提供的體驗(yàn)的各個(gè)方面，無論是有形的還是無形的。

據(jù)資料介紹，《國際設(shè)計(jì)》雜志在1999年第一次，也是唯一一次發(fā)表了40家“美國最以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的公司”名單。毫無疑問蘋果公司榜上有名，還有卡特彼勒公司（Caterpillar）、吉列公司（Gillette）、IBM公司、紐巴倫公司（New Balance）、3M公司等。有意思的是，半數(shù)以上的公司是服務(wù)型公司，比如亞馬遜公司、聯(lián)邦快遞、CNN、迪士尼、紐約揚(yáng)基人（New York Yankees）。這一名單讓我很驚訝，同時(shí)我也理解到，“設(shè)計(jì)”導(dǎo)向不是一個(gè)產(chǎn)品與技術(shù)的概念，而是一家公司的理念。

我自己很喜歡宜家（IKEA），每次去宜家賣場，人都多到爆棚，似乎很多人把周末逛宜家作為全家人的“節(jié)目”。通過問身邊的朋友，我發(fā)現(xiàn)喜歡宜家的人很多，大家說尤其喜歡宜家的生活方式：其家居環(huán)境給人一種簡潔、方便、安穩(wěn)、舒適的感覺。宜家于1943年創(chuàng)建于瑞典，以“體驗(yàn)營銷”的手法聞名。其創(chuàng)始人把自己的生活體驗(yàn)感受融入賣場，所以在賣場隨處可以感受人們家居生活需求的滿足。宜家總是通過賣場布置和空間陳列，將商品展現(xiàn)出來，讓消費(fèi)者感受：“我家如果變成這樣，該有多好！”1976年，宜家成立30周年的時(shí)候，創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德（Ingvar Kamprad）發(fā)表了《一個(gè)家具商的誓約》，其中提道：“真正的宜家精神，是由我們的熱忱、我們持之以恒的創(chuàng)新精神、我們的成本意識、我們承擔(dān)責(zé)任和樂于助人的愿望、我們的敬業(yè)精神以及我們簡潔的行為所構(gòu)成的?！薄盀榇蟊妱?chuàng)造更美好的日常生活”這一價(jià)值追求就是宜家明確的“設(shè)計(jì)”理念，并被傳遞到消費(fèi)者的體驗(yàn)中。

在把“設(shè)計(jì)”導(dǎo)向深入企業(yè)組織制度方面，華為是一個(gè)典型的例子。華為人力資源系統(tǒng)的強(qiáng)大能力是被公認(rèn)的，也讓很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者羨慕不已。任正非曾經(jīng)明確闡釋過華為公司未來的勝利保障，這一保障主要包括三個(gè)要素：第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但是這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)要聽得進(jìn)批評。第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度和規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界。第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。

華為人力資源體系中的“分配機(jī)制”更是帶來巨大“知識資本”的驅(qū)動(dòng)力量，任先生認(rèn)為“獲取分享制”應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念。只要敢于開展非物質(zhì)表彰，堅(jiān)持導(dǎo)向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。所以，在分析華為成功的機(jī)理時(shí)，華為人的解釋是：核心原因有三點(diǎn)，即制度與流程、人才、文化。

伙伴

今天的管理是一種基于共享價(jià)值為基礎(chǔ)的新范式。這種新范式是指，具有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者，依賴于激發(fā)個(gè)體內(nèi)在價(jià)值，而不是沿用至今的組織價(jià)值，來考慮整體以及個(gè)體的行為。在這種新范式中，有關(guān)個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造會(huì)成為核心；如何設(shè)立并創(chuàng)造共享價(jià)值的平臺，讓組織擁有開放的屬性，能為個(gè)體營造創(chuàng)新氛圍，則成為基本命題。

新范式的挑戰(zhàn)在于領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員之間的關(guān)系改變了，要在管理者與管理者、管理者與員工、員工與員工之間建立和保持一種可信任、可親近、可包容、坦率而不傷及員工內(nèi)心的工作關(guān)系，彼此成為伙伴式甚至好友式的同事關(guān)系。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者抱有關(guān)愛之心、包容以及甘愿成為被管理者。

抱有關(guān)愛之心

稻盛和夫在《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》一書中寫道：“領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀資質(zhì)是什么呢？我認(rèn)為可以歸納為以下五點(diǎn)：第一，具備使命感。第二，明確地描述并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第三，挑戰(zhàn)新事物。第四，獲取眾人的信任和尊敬。第五，抱有關(guān)愛之心?！钡臼⒑头蛘J(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須發(fā)揮出強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)作用，而在他的心底，又必須抱有親切的“關(guān)愛之心”，換種說法，可以用基督的“愛”和佛陀的“慈悲”來比喻。領(lǐng)導(dǎo)者必須持有一顆對別人充滿關(guān)愛的、善良之心。稻盛和夫用了一句極為特別的話表達(dá)他對這項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)的看法：“真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是‘以愛為根基的反映民意的獨(dú)裁者’?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者抱有關(guān)愛之心，最根本的體現(xiàn)是：保障組織成員成長，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步，讓組織成為具有社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者，與環(huán)境、社區(qū)互動(dòng)并付出價(jià)值；擁有系統(tǒng)思維、全球理念以及創(chuàng)造力；身體力行，率先垂范。

包容

在華為的管理體系里，有一個(gè)著名的“灰度管理”理念。任正非之所以提出管理者要學(xué)會(huì)“灰度管理”，是因?yàn)樗杏X到華為需要具有包容的管理理念，需要由授權(quán)的習(xí)慣來解決問題，更需要通過建立彼此的信任來構(gòu)建合作。任正非在2015年市場工作會(huì)議上的講話中談道：“我們在吸引社會(huì)高端人才的同時(shí)，更要關(guān)注干部、專家的內(nèi)生成長，不要看這個(gè)不順眼，看那個(gè)也不順眼，對做出貢獻(xiàn)的員工，放手讓他們發(fā)揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，是假的?！?/p>

任正非對華為人詮釋過他所提出的“灰度管理”。他說：“堅(jiān)定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。一個(gè)清晰的方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出的；方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響大戰(zhàn)的要素，在一段時(shí)間和諧。這種和諧的過程叫妥協(xié)，這些和諧的結(jié)果叫灰度?！?/p>

即使你的組織沒有用“灰度管理”的理念，但是只要在組織內(nèi)形成包容、開放的心態(tài)，組織就會(huì)有活力，就會(huì)有與變化和不確定性相處的能力，同時(shí)也會(huì)給員工提供一個(gè)寬松的成長環(huán)境，讓員工能夠不斷嘗試和創(chuàng)新。

成為被管理者

在組織內(nèi)建立伙伴關(guān)系，需要領(lǐng)導(dǎo)者做出表率，其中最核心的要求是，領(lǐng)導(dǎo)者如何成為團(tuán)隊(duì)的一員，如何在組織中成為一名被管理者。其實(shí)，每個(gè)人學(xué)會(huì)“接受”也是心性成長很重要的一部分。我們每個(gè)人，包括領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)有自己的局限性，如何認(rèn)知這一點(diǎn)并接受是一個(gè)非常重要的訓(xùn)練。特別是在技術(shù)急劇變化、環(huán)境急劇變化的情形下，新東西層出不窮，個(gè)體的局限性會(huì)表現(xiàn)得更明顯，更需要我們認(rèn)知自己的局限性。

在一個(gè)以互聯(lián)和數(shù)字為特征的時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值不是由企業(yè)創(chuàng)造的，而是由許多人一起創(chuàng)造的，包括員工、顧客、股東以及相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈與價(jià)值共同體上的所有人。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該聚合企業(yè)內(nèi)外部所有的資源、能力，集合大家一起來創(chuàng)造價(jià)值。

這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。