曹怡平

正如糧站收購的糧食要放糧倉，酒廠制作的酒水要放酒窖一樣，電影公司在電影的階段性盈利活動結束后，收納影片的地方叫片庫。片庫的英文是library，取的就是歸總收納之意。在前數(shù)字化時代，電影存在于真實的載體之上，這就是我們通常所說的拷貝。拷貝存放需要物理空間，當越來越多的拷貝存上架后，存儲地就有了倉庫之感。這一時期的片庫既看得見也摸得著。進入數(shù)字化時代后，電影可以存儲在大容量的硬盤上，物理意義上的片庫在消失，數(shù)字意義上的片庫卻在變強。以前一個圖書館大小的片庫，現(xiàn)在一個手提箱也許就能打包帶走。

片庫數(shù)字化后，存在形態(tài)和發(fā)行方式都在發(fā)生巨變。以前的觀眾，無論是要找老舊的電影，還是新近一點的電影，正規(guī)的渠道都是去影碟店，或租或購。初代的數(shù)字化技術，還解決不了分段傳送數(shù)據(jù)的問題，觀看之前需要下載整個文件。早期電腦用戶很熟悉這種模式，為了下一部電影，得開啟臨睡前的下載模式，一個通宵之后龜速的網絡可勉強完成下載任務。那時候，耐心誠可貴，觀影熱情更高。

當電影數(shù)據(jù)可以像流水一樣在網上分段發(fā)送后，家庭娛樂便捷度呈幾何級上升升。負責傳送數(shù)據(jù)的平臺，就是我們念茲在茲的流媒體。美國流媒體分兩撥，一撥是先發(fā)的科技新貴，包括網飛（Netflix）、亞馬遜（Amazon）和油管（YouTube）;蘋果動手稍晚，于二○一九年十一月一日才正式推出“蘋果電視+”（Apple TV+）。另一撥是反應更遲鈍的好萊塢傳統(tǒng)制片廠，包括迪士尼旗下的“迪士尼+”（Disney +）、華納傳媒借助旗下的HBO MAX、二十一世紀?？怂蛊煜碌暮J（Hulu）、NBC環(huán)球旗下的孔雀（Peacock）。

科技新貴和傳統(tǒng)制片廠紛紛逐鹿流媒體，表明新的格局之戰(zhàn)已經進入了白熱化階段。建設流媒體平臺不難，難在如何用內容來充實自家流媒體，并找到獨具特色的經營模式。內容無論新舊，總是多多益善。一來可以裝點門面，用戶打開界面時，看見浩如煙海的內容選項時，即便不看，心里也覺得舒服;二來可以增加消費選擇，備選項越多，消費者選擇的可能性就越大。

這么看來，片庫無疑是流媒體平臺閃光的資產。可在相當長的一段時間里，片庫對好萊塢各大制片廠幾乎沒有任何產業(yè)意義。在電視產生之前，好萊塢已經具備了海內外兩個電影市場。在兩個市場的商業(yè)收割完成后，好萊塢的影片就會產生 “過期”感?！斑^期”后的影片放入片庫有什么用呢？好萊塢自己也想不明白。影片是各大廠耗費人力財力物力完成的產品，棄之可惜?？捎^眾不想付費觀看老舊影片，食之無味的老電影就像睡美人一樣沉睡不醒。要等到電視出現(xiàn)以后，片庫的商業(yè)價值才會被重新激活。

二戰(zhàn)后的美國很快進入中產社會，中產社會的兩個主要標志是居住郊區(qū)化、家庭多子化—郊區(qū)化提高了觀影成本;多子化增加了父母照顧子女的時間。中產的社會結構呼喚全新的家庭娛樂方式，這讓戰(zhàn)前已經趨于成熟的電視技術，在戰(zhàn)后得以迅速普及。作為新鮮事物，電視產生之初最為匱乏的是內容。將電視扼殺于搖籃之中的陰暗心理，讓當時以華納兄弟、?？怂埂⑴衫傻葹槭椎暮萌R塢八大電影公司，本能地拒絕和電視臺合作。即便各大制片廠的片庫里堆積著老舊得快要發(fā)霉的海量電影，也絕不提供給電視臺。與其讓競爭對手一點一滴地成長起來，不如舍棄那點雞毛蒜皮的利潤。

可好萊塢不僅止于“八大”。二十世紀三十年代崛起的迪士尼是一家獨立制片公司。由于規(guī)模小、產業(yè)力量弱，迪士尼很難和“八大”正面競爭。因此，當“八大”合力圍剿電視時，迪士尼卻積極和電視臺展開合作。它不僅幫電視臺制作節(jié)目，也允許電視臺播放自家“過期”的影片。這種往前“一小步”的創(chuàng)新，實則是發(fā)現(xiàn)片庫價值的“一大步”。天下沒有白吃的午餐，渴求內容的電視臺需要付費播映迪士尼片庫的影片。羊毛畢竟出在羊身上，只要消費者有觀影需求，就樂意為之付費。這一商業(yè)創(chuàng)新模式的星火一經點燃，燎原之勢很快席卷好萊塢。

片庫商業(yè)價值的再發(fā)現(xiàn)，足以讓好萊塢欣喜若狂了。在這一迷狂情緒的背后，多的是套現(xiàn)的商業(yè)沖動，少的是沉淀過后的理性決策。對未來缺乏產業(yè)想象和規(guī)劃的好萊塢，開始大手大腳地出售自家的片庫資源。華納兄弟于一九五六年以兩千一百萬美元的價格把它的老片子賣給了聯(lián)盟藝術家制片公司;其他公司也不落人后。根據(jù)《電視》雜志的報道，一九五六年至一九五七年間，好萊塢向電視臺出售了兩千五百部舊片，到一九五八年，已有近四千部電影被賣或者租給了電視業(yè)，為大制片廠凈賺了兩億兩千萬美元。

電影《泰坦尼克號》重映海報

出售片庫獲利的思維模式非常電影人。按照電影的放映模式，老舊的影片很難通過重新包裝，大規(guī)模地重歸院線上映。影片上映后，大部分觀眾已經觀看過，要讓觀眾為看過的老舊影片付費，這肯定很困難。即便時至今日，電影重映都無法成為產業(yè)常態(tài)。細數(shù)近二三十年的歷史，也只有《泰坦尼克號》《阿凡達》《魔戒》《天堂電影院》等電影獲得了重映的機會。如果分類的話，前者是超級特效大片，后者是歷久彌新的經典影片。絕大多數(shù)影片都落在這兩類影片之間，很難重返大銀幕。

《電視》雜志提到的租和賣，是迥異的兩種商業(yè)模式。從短期來看，租賃的優(yōu)勢是成本低，劣勢是在較短的周期內，無法把相同的片子顛來倒去地播放。如果拉長商業(yè)周期的話，購買的優(yōu)點得以凸顯，電視臺可以通過節(jié)目編排方式，讓播放過的影片獲得新的商業(yè)生命，但成本高的缺點仍不容忽視。兩利相權取其重，從長遠經營的角度來考慮，購買比租賃更劃算。

電視臺的新玩法得到推廣后，好萊塢有點追悔莫及，卻毫無辦法。畢竟，老舊影片的所有權已經轉移給了電視臺。電視臺通過什么樣的排列組合，以及何種頻率來重播電影，和好萊塢沒有半點關系。和看電影不同的是，看電視不用離開溫暖的家，不用付費，觀看電視也不要求觀眾全神貫注，可以邊做家務邊看，還可以邊帶孩子邊看，這些利好因素都讓觀眾的排斥感比較低。理解了電視觀影的優(yōu)點后，就很容易明白薩繆爾·高德溫（米高梅老板之一）的抱怨：“當觀眾可以在家看免費的爛電視時，為什么要花錢去看爛電影？”在和觀眾爭奪有限的注意力資源時，好萊塢在很長一段時間里找不到行之有效的方式，這讓好萊塢快速滑出黃金時代。

電視只是家庭娛樂觀影的開端，錄像帶的出現(xiàn)，解決了“何時看”的問題。當觀眾可以在家錄下電視臺播放的電影時，好萊塢不惜對簿公堂，以阻止錄制的推廣。在訴訟失敗后，好萊塢很快發(fā)現(xiàn)了這一市場的商業(yè)潛力，開始自制錄像帶，將錄像帶市場整合到好萊塢的窗口秩序中。在院線上映后，影片會進入錄像帶市場。對院線價格敏感，不愿意為電影票付費的觀眾，可以通過購買或租賃錄像帶的方式來觀看電影。損失厭惡的心理讓大多數(shù)觀眾更愿意購買或租賃錄像帶，這孕育出了一家巨型的錄像帶租賃公司：百視達。它的主營業(yè)務就是出租和出售錄像帶，等到DVD取代錄像帶后，它的主營業(yè)務平移為出租和出售DVD。省錢并非沒有代價，通過錄像帶/DVD發(fā)行的電影，比院線上映時間晚半年，這就是所謂的窗口期。

電影《天堂電影院》重映海報

錄像帶和DVD給好萊塢多片庫提供了全新的商業(yè)維度。既然錄像帶和DVD解決了“何時看”的問題，觀眾就可以把電視轉變?yōu)橐粋€單純的播放媒介。只要有一個錄像帶或者DVD播放器在手，觀眾完全可以脫離各大電視網節(jié)目編排的控制。這種看起來完全自主的選擇，讓獲利的天平向好萊塢有所傾斜，結果是好萊塢的再度繁榮。不僅片庫里的老舊電影獲得了新生，新片也因為錄像帶市場創(chuàng)造出巨額收益。一九九三年，《美女與野獸》錄像帶的銷量高達一千四百萬個。

然后，和新近的錄像帶、DVD相比，片庫里老舊影片的銷路依舊相對有限。為了提振老舊影片的銷量，迪士尼的玩法令人嘆為觀止。迪士尼不僅是未成年觀眾的開拓者，也是家庭娛樂電影的先驅。未成年人消費充斥著大量非理性，表現(xiàn)在觀影上，就是可以反復觀看同一部電影，不太在意電影的出品年份，觀影品質不佳也不影響觀影心情。迪士尼發(fā)現(xiàn)這一“金礦”后，將自家片庫里的卡通片每隔七年打包一次，重新販售給下一代的未成年觀眾，以實現(xiàn)“一次制作，多次收割”的商業(yè)目標。這一用舊內容創(chuàng)造新觀眾的業(yè)務，發(fā)展出了十億美元量級的業(yè)務。這家曾被“八大”譏笑的“小老弟”，通過家庭娛樂電影把自己發(fā)展成了好萊塢的“老大哥”。各大制片廠紛紛效仿迪士尼的制片模式，陸續(xù)建立自家動畫部門。

窗口市場的擴增，不斷增加著老舊電影的商業(yè)價值，這讓片庫從棄之如敝屣的“過期”商品堆放地，逐漸演變?yōu)閮r值永續(xù)的“金山銀山”。二○○四年，索尼以四十二億美元的價格收購了處于衰落期的米高梅。收購的目的有二，一是看中米高梅龐大的片庫資源—四千一百部電影和一萬多集電視劇;二是通過龐大的片庫，在藍光DVD的格式大戰(zhàn)中取得競爭優(yōu)勢。只是，索尼的這一收購目標還未及實現(xiàn)，流媒體就以驚人的發(fā)展速度起來，將DVD逼入衰落的快車道。米高梅也在不久之后被索尼拋棄，并于二○一○年走上了破產之路。

電影《花木蘭》劇照

DVD市場的衰落和消失，不影響片庫商業(yè)價值的各種創(chuàng)新探索。片庫里的老舊影片，本身就是故事的集結地。每一代際的觀眾，都有自己喜歡的文化、明星，以及故事的講述方式。翻拍既是創(chuàng)意捷徑，也是對片庫資源的回收利用。對好萊塢而言，翻拍片早已不是新鮮事。但進入二十一世紀以后的前十年，翻拍的熱情一直比較低迷。以迪士尼為例，二○○○年制作《一百零二只斑點狗》后，直到二○一○年才等來《愛麗絲夢游仙境》的上映。但從二○一四年的《沉睡魔咒》開始，迪士尼的真人翻拍片開始發(fā)力，以每年一部的速度上映。

穩(wěn)住全球票房是翻拍的原因之一，另一個是翻拍片的成本。迪士尼試圖將翻拍模式穩(wěn)定下來，主要是因為動畫片的制作成本遠高于翻拍的真人電影。此外，它面臨的風險也頗為巨大。動畫電影尤其是原創(chuàng)動畫電影能否取得成功，工匠精神只是敲門磚，眾多未知因素共同決定著一部電影的成敗，比如觀影興趣的朝三暮四，觀影喜好的陰晴不定。反觀翻拍片，有成功動畫電影的反復加持和不斷灌輸，全球觀眾對故事都了然于胸。經年播放積累起來的粉絲，有助于降低翻拍風險。加之翻拍片自帶知識產權，這也有助于節(jié)約制片成本。

受疫情影響，《花木蘭》的翻拍版經過一段時間的推遲后，同時啟動了院線和“迪士尼+”的同步發(fā)行，美國觀眾早以高端付費點播的方式先睹為快：先得花費近九點九美元成為“迪士尼+”的月租訂戶，之后以三十美元左右的價格獲得“高端”觀看權。

迪士尼對流媒體平臺的重視，源于網飛快速崛起帶來的產業(yè)壓力。當網飛成功轉型為一家流媒體公司后，很快開啟了內容自制的道路。這一跨越式的發(fā)展模式，主要是為了擺脫對各大制片廠內容的依賴。隨著網飛的成功，各家制片廠在租賃片庫資源給網飛時，價格漲幅令其難以承受。在嗅到了網飛威脅的味道后，制片廠開啟了封殺模式。比如，華納的《老友記》在授權到期后，不再放在網飛的平臺上。一來因為該劇太受歡迎，二來為充實自家流媒體HBO MAX做準備。在拒絕授權后不久，《老友記》出現(xiàn)在了剛建好的HBO MAX上。

網飛在相對短的時間內制造出大量的優(yōu)質內容，這還不足以讓各大制片廠惶惶不可終日，因為各大制片廠都有片庫撐腰。它們真正擔憂的是，一旦網飛帶起的流媒體風潮改變了觀眾的觀影習慣，會以迅雷不及掩耳之勢顛覆既成的商業(yè)模式。網飛的崛起和流媒體的興盛，對電影產業(yè)來說，是百年未有之大變局。網飛模式的實質是自制、自發(fā)和自播，說得直白點，這是新形態(tài)的垂直壟斷。各大傳統(tǒng)制片廠在流媒體發(fā)展期失聲的話，有可能不得不放棄未來的產業(yè)話語權。

曾將迪士尼帶得風生水起的羅伯特·艾格，在卸任迪士尼董事長的職務后，轉戰(zhàn)“迪士尼+”，專注于迪士尼流媒體事業(yè)的發(fā)展。這一職位的大調整，足見迪士尼對流媒體平臺的重視。作為流媒體業(yè)務的跟隨者，迪士尼完全可能逆風翻盤。單就片庫資源來看，迪士尼的后發(fā)優(yōu)勢無可限量。迪士尼制片廠自身擁有質優(yōu)量多的片庫資源，它在近十來年里收購的皮克斯、漫威和盧卡斯影業(yè)，都自帶含金量極高的片庫。二○一九年完成對二十一世紀福克斯的收購后，迪士尼已然成為好萊塢的片庫巨無霸。有這些片庫的加持，全球觀眾進行付費選擇時很可能向“迪士尼+”傾斜。這可以解釋，“迪士尼+”為何可以用短短幾年的時間，就快趕上網飛的訂戶體量。從逐鹿之戰(zhàn)的戰(zhàn)局來看，迪士尼無論在短期的速度戰(zhàn)，還是長期的持久戰(zhàn)中，都可能以質優(yōu)量多的方式勝出。

與之相比，亞馬遜的流媒體平臺則面臨片庫短缺的困境。在發(fā)展時機上，亞馬遜和網飛的起步時間相去不遠，但在內容量級上遠不及后者。作為由電商公司控制的流媒體平臺，它的存在主要是為了將觀眾馴化為電商消費者。貝索斯打造流媒體平臺，旨在借此平臺增加亞馬遜網站的用戶黏性：觀眾可能會為了《了不起的麥瑟爾夫人》成為Prime會員，進而轉化為亞馬遜的忠實客戶。

一旦動機不單純，就很難如網飛般聚焦于流媒體的發(fā)展。當各大制片廠都致力于發(fā)展流媒體時，亞馬遜缺乏內容的短板進一步凸顯：華納、環(huán)球、迪士尼這些老牌制片廠，百年積累的片庫給他們提供了悠長的緩沖帶;網飛經過短期的勵精圖治，已經算是闊綽的片庫仍處于不斷擴充的狀態(tài)。這可以解釋，亞馬遜為何要在二○二一年六月開啟對米高梅的收購。經過破產重整的米高梅，早已不是經典好萊塢時期那家又大又強的公司。在二十世紀，賭王克爾科里恩對它的三買三賣，已經賣掉了米高梅最有價值的資產—大量的片庫資源。經過幾十年的瞎折騰后，米高梅的片庫資源早已不再優(yōu)質。但瘦死的駱駝比馬大，有片庫遠遠好過沒有。亞馬遜的收購，凸顯了競爭的升級：從平臺戰(zhàn)轉入了片庫戰(zhàn)。如何以既定的價格，提供足夠多、足夠好的內容資源，是懸在新貴和遺老們頭上的達摩克利斯之劍。全球訂戶的錢袋子通常不會太鼓，即便財富自由，也沒時間 “雨露均沾” 每家流媒體。

片庫的商業(yè)價值，經歷了從無到有、從小到大的轉變。每一次技術變革產生的窗口市場如同寶塔般層層堆疊，使得片庫資源可以在不同的窗口市場反復變現(xiàn)。片庫資源很重要，但不等于其中的每部影片都同等重要。能在片庫里發(fā)光發(fā)熱，或者通過翻拍重新占領全球市場的IP，只是冰山一角的個案。片庫里大量影片的商業(yè)價值，一般都處于休眠期。這些影片能否在未來的電影窗口市場大放異彩，答案只能留給未來了。但可以確定的是，片庫的規(guī)模越大，它潛在的商業(yè)價值就越大。除了充當IP提取庫之外，片庫還是公司出售時的價格放大器。米高梅靠僅剩的這點片庫價值，就得到了亞馬遜的垂青。

我國對片庫比較陌生，主要在于影片總量相對少。我國電影史已經超百年，但由于各種原因，電影產業(yè)的發(fā)展長期處于斷斷續(xù)續(xù)的狀態(tài)，其結果是電影的產業(yè)化，也不過最近二三十年的時間。電影是資本密集產業(yè)，只要資金到位，立項和制作都不是難事。隨著各種娛樂方式的出現(xiàn)和競爭的加劇，配合口味飄忽不定的觀眾，花大價錢投拍的電影，不一定能回本獲利。經過一段時間的產業(yè)化之后，電影公司的風險意識越來越強，投資也越來越謹慎，這導致電影特別是大片級的優(yōu)質電影數(shù)量始終有限，分散到各家電影公司就更少，建立片庫的規(guī)模效應相對不足。

理解片庫的意義，可以幫助我們解釋一些問題。首先，中國的流媒體起步的時間大大早于美國。在網飛誕生之前，PPlive、PPS等初代流媒體已風行于中國。當時，智能手機還未推廣普及，大多數(shù)中國觀眾主要在電腦上看電影。經過十多年的發(fā)展，中國的流媒體產業(yè)格局發(fā)生了劇烈的變化，如今引領風潮的愛奇藝、騰訊視頻、優(yōu)酷，被觀眾合稱為“愛優(yōu)騰”。中國流媒體的發(fā)展的確搶到先機，但當美國的網飛、“迪士尼+”等流媒體開始“彎道超車”時，兩者之間的差距逐漸擴增。

網飛的成功，可以說是“算法+內容”的成功。從本質上來說，網飛是一家科技公司，它的核心競爭力是算法。但缺少了內容，這家提供流媒體服務的公司也會成為無本之木、無源之水，它從DVD網絡租賃公司轉變?yōu)閮热葑灾乒?，也是發(fā)展的壓力所致。好萊塢傳統(tǒng)的大廠，走的是“內容+算法”的道路。這些公司本質上都是內容公司，它們的核心競爭力是內容。片庫是其打造新皇冠的重要材質，這可以解釋，為何白手起家的網飛每年斥巨資打造如此之多的內容，以至于隨便打開一個影視劇集，都能看到紅“N”的廠標。

無論算法多精密，最后還是會回歸到內容上。競爭會拉平各大流媒體平臺的算法差距，內容的多寡和品質的優(yōu)劣，會成為流媒體平臺的核心和差異化競爭力。中國的幾大流媒體平臺，都有網絡科技巨頭站臺。愛奇藝的東家是百度，騰訊視頻歸屬騰訊，優(yōu)酷為阿里巴巴收購。BAT（百度、阿里巴巴、騰訊的合稱）就是算法擔當，這讓中美流媒體的算法差距不至過大，某些環(huán)節(jié)BAT可能還處于領先地位。當算法差距可以忽略不計后，內容的差距得以凸顯?！皭蹆?yōu)騰”都缺乏制作全球流行內容的能力，其在中國市場的穩(wěn)定收益，主要來自中國觀眾的文化偏好，以及政策限制帶來的優(yōu)勢。

BAT擁有超強的產業(yè)實力，難道不能通過“買買買”來夯實流媒體的片庫嗎？難點在于，百度本質上是一家搜索引擎公司（它的參照系是谷歌），阿里巴巴是電商（參照系是亞馬遜），騰訊是一家社交平臺和游戲公司（參照系是臉書），其核心業(yè)務和內容的關聯(lián)性不大。要讓BAT逆天轉變?yōu)閮热莨?，這根本就是舍本逐末。從實踐層面來看，即便BAT愿意出資面向全球收購，也很難買到好內容。好內容自帶稀缺性，不僅價格高，有錢還不一定買得到。亞馬遜收購米高梅就是一例，米高梅的片庫如果夠大夠好，要考慮的對象可能就不是亞馬遜了。與之不同，迪士尼最近收購的是二十一世紀?？怂梗恰皬姀娊Y合”必要性和可能性的明證。“愛優(yōu)騰”即便艱難“出?！保膊淮罂赡茏叩贸龅鲜磕岬哪Ｊ?，亞馬遜模式可以效仿，但產業(yè)意義不大。

當中國流媒體平臺耗盡先發(fā)優(yōu)勢后，比較可行的是網飛模式。自力更生打造片庫，這是網飛不得不啟動的非連續(xù)性跳躍。如果沒有這次跳躍，以及隨后的軟著陸，網飛當下的處境會非常危險。如果沒有近年來瘋狂的片庫發(fā)展策略，在現(xiàn)在的流媒體逐鹿之戰(zhàn)中，可能已經找不到網飛的身影了。迪士尼推出流媒體平臺后，在短期內獲得了逼近網飛的訂戶規(guī)模。畢竟，“二八”或“一九”的頭部效應決定了，美國的流媒體市場再大，在產業(yè)格局趨于穩(wěn)定后，能容納的也就幾家而已。

中國流媒體市場的頭部效應已初步形成，但根基不穩(wěn)。美國流媒體平臺的穩(wěn)健性來自片庫的規(guī)模和質量，中國流媒體自然也脫離不了這一定律。如果沒有不斷擴增的片庫，且總以優(yōu)質內容為引領，再精密的算法也無濟于事。多、快、好、省地建設自家片庫，是片庫短缺型流媒體公司發(fā)展的必由之路。中國傳統(tǒng)制片廠想要搭建流媒體平臺，也逃不脫這一鐵律。畢竟，在有限的產業(yè)化時間里錙銖累積起來的那點片庫資源，對習慣了海量資源的中國用戶來說，不過杯水車薪。

還需提及的一點是，片庫很脆弱，需要《著作權法》保駕護航。試想，如果觀眾可以在網絡上輕松找到高清的免費資源，何苦花錢成為流媒體訂戶呢？美國版權法以立法嚴、執(zhí)法嚴著稱，這是好萊塢在美國發(fā)展至今的重要原因?？雌饋碛押煤┖竦拿桌鲜笤庥霭鏅嗲趾r，會不惜調集公司重要資源全球打假。從這個角度來觀察，我國政府布局影視產業(yè)的下一個工作重點，應是強調《著作權法》的嚴格執(zhí)行。