郯國(guó)文

（上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西 柳州 545007）

伴隨著汽車產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，汽車企業(yè)和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，在此復(fù)雜條件下，汽車企業(yè)需面對(duì)預(yù)算縮減、時(shí)間縮短、芯片緊缺、技術(shù)快速迭代、市場(chǎng)需求多變的情況。產(chǎn)品是企業(yè)的生命，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)[1]。為了在全球經(jīng)濟(jì)中保持競(jìng)爭(zhēng)力，高效、高質(zhì)量的新產(chǎn)品項(xiàng)目開發(fā)尤為重要。企業(yè)日益廣泛應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)來開發(fā)新產(chǎn)品，以項(xiàng)目為企業(yè)戰(zhàn)略落地的單元，靈活高效地組織資源。

項(xiàng)目是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和效益的主要方式。項(xiàng)目管理使企業(yè)能夠有效且高效地開展項(xiàng)目[2]。項(xiàng)目管理的基本目標(biāo)是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)，團(tuán)隊(duì)完成事先確定的工作范圍內(nèi)的工作，并使項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量和性能的要求[3]。

1 整車產(chǎn)品開發(fā)流程及項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

1.1 整車產(chǎn)品開發(fā)流程

全球各大汽車企業(yè)均有各自的整車開發(fā)流程，如大眾的PEP、通用的GVDP、福特的FPDS 等。自主品牌車企全面學(xué)習(xí)和借鑒了這些流程共同的思想和方法——門徑管理系統(tǒng)和集成產(chǎn)品開發(fā)的思想[4]。

以某整車開發(fā)項(xiàng)目為例，按時(shí)間順序定義了7 個(gè)質(zhì)量審議閥門（PQRR），分別是：立項(xiàng)建議書（DSI）、整車項(xiàng)目啟動(dòng)（VPI）、驗(yàn)證數(shù)據(jù)發(fā)布（VDR）、工裝樣件（OTS）、不可售車（NS）、可售車（S）、正式生產(chǎn)啟動(dòng)（SORP），如圖1。原則上只有交付物審議達(dá)標(biāo)，才能開啟閥門進(jìn)入下一階段的開發(fā)。

圖1 全新整車產(chǎn)品開發(fā)里程碑圖

1.2 整車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及問題

我國(guó)汽車工業(yè)起步晚，汽車行業(yè)的項(xiàng)目管理相應(yīng)的起步也晚，同時(shí)存在以下較為普遍的問題。

（1）項(xiàng)目管理的層次不夠高。一些公司對(duì)項(xiàng)目管理的必要性認(rèn)識(shí)不足，項(xiàng)目管理只是在較低層面和局部開展[5]。比如，項(xiàng)目管理只在產(chǎn)品研發(fā)部門開展，或者項(xiàng)目管理由研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)兼任。

（2）矩陣型組織結(jié)構(gòu)類型，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理在工作優(yōu)先級(jí)上存在沖突。作為項(xiàng)目組成員的部門VSE（整車系統(tǒng)工程師）更傾向于聽從其所在職能部門管理者的領(lǐng)導(dǎo)和安排。在這種組織機(jī)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理有責(zé)無權(quán)，既沒有人事選擇的權(quán)利，也沒有績(jī)效考核的權(quán)利，團(tuán)隊(duì)成員很容易出現(xiàn)執(zhí)行力差、工作效率低等問題[6]。

（3）產(chǎn)品開發(fā)未嚴(yán)格按流程執(zhí)行。企業(yè)都有制定詳細(xì)的產(chǎn)品開發(fā)流程，但有時(shí)并未嚴(yán)格執(zhí)行，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)延期、產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)、成本超標(biāo)等問題。

（4）團(tuán)隊(duì)成員對(duì)產(chǎn)品開發(fā)流程不熟悉，項(xiàng)目管理知識(shí)欠缺，導(dǎo)致溝通成本高、工作效率低，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不及時(shí)等問題。

2 項(xiàng)目管理十大知識(shí)領(lǐng)域在整車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用方法和建議

美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）根據(jù)大量企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)出49 個(gè)過程，按照啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾把項(xiàng)目管理分成五大過程組。項(xiàng)目管理的49 個(gè)過程涉及不同的知識(shí)領(lǐng)域，按知識(shí)領(lǐng)域可將管理過程劃分為十大知識(shí)領(lǐng)域[7]。十大知識(shí)領(lǐng)域之間的關(guān)系如圖2所示。

圖2 十大知識(shí)領(lǐng)域之間的關(guān)系

2.1 項(xiàng)目整合管理

項(xiàng)目整合管理是一個(gè)總框架，把項(xiàng)目的需求、資源、知識(shí)、過程和備選方法有機(jī)地組織在一起，使其成為一個(gè)可靠的、有機(jī)的、完整的管理系統(tǒng)，整合管理貫穿整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過程。

（1）將項(xiàng)目上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，公司高層需認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目管理對(duì)于企業(yè)的生存與發(fā)展的重要性和必要性。以項(xiàng)目為單元，在全公司范圍推行項(xiàng)目管理，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理在公司范圍使用組織資源。

（2）及時(shí)更新維護(hù)并歸檔項(xiàng)目各階段交付物，建立組織過程資產(chǎn)知識(shí)庫。

（3）實(shí)施整體變更控制。變更的影響評(píng)估需所有相關(guān)方參與，變更需得到批準(zhǔn)后才能實(shí)施。變更的詳細(xì)內(nèi)容及文檔，需及時(shí)記錄歸檔。

（4）結(jié)束項(xiàng)目或階段，須及時(shí)歸檔工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，完成項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。

2.2 項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目范圍管理是確保團(tuán)隊(duì)“做”且“只做”項(xiàng)目范圍內(nèi)的全部工作，不能少做，也不能多做。

（1）項(xiàng)目范圍來源于需求，需求的變更必須執(zhí)行整體變更控制程序。其對(duì)時(shí)間、質(zhì)量、成本的影響和調(diào)整需求，必須得到批準(zhǔn)。拒絕項(xiàng)目蔓延。

（2）項(xiàng)目范圍變更，必須實(shí)事求是的評(píng)估其對(duì)時(shí)間、質(zhì)量、成本的影響，按實(shí)際情況申請(qǐng)變更時(shí)間、質(zhì)量、成本基準(zhǔn)，以保證時(shí)間計(jì)劃可行，成本合理，產(chǎn)品驗(yàn)證充分，質(zhì)量可靠。

2.3 項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理的目標(biāo)是使項(xiàng)目按時(shí)完成。進(jìn)度問題在項(xiàng)目生命周期內(nèi)引起的沖突最多。

（1）制定合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，得到相關(guān)方的簽字認(rèn)可，定期與所有相關(guān)方回顧計(jì)劃，監(jiān)控項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行。編制進(jìn)度計(jì)劃需理清活動(dòng)之間的相互關(guān)系，并考慮時(shí)間儲(chǔ)備。

（2）進(jìn)度計(jì)劃要實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新，保留更改記錄，所有相關(guān)方可方便查閱計(jì)劃。已完成的任務(wù)節(jié)點(diǎn)，需做好標(biāo)記（如綠色標(biāo)記）。延期的節(jié)點(diǎn)，需記錄延期的原因，并制定新的節(jié)點(diǎn)時(shí)間。

（3）造型開發(fā)計(jì)劃、樣車制造及驗(yàn)證計(jì)劃、NS 閥之后的變更，需重點(diǎn)關(guān)注。項(xiàng)目前期造型的變更一般都是顛覆性的，造型計(jì)劃延期是項(xiàng)目延期的重要原因。項(xiàng)目進(jìn)度有“三宗罪”，一是造型設(shè)計(jì)階段“最糾結(jié)”，因?yàn)槭袌?chǎng)需求、造型審美、工程邊界、領(lǐng)導(dǎo)意志、成本限制之間反復(fù)博弈，造型設(shè)計(jì)周期可能占據(jù)項(xiàng)目40%以上的時(shí)間。二是樣車制造及試驗(yàn)階段“最繁忙”，因?yàn)槎尽⑾募驹囼?yàn)刻不容緩。三是NS 閥之后的變更“最緊急”，因?yàn)榕R近批產(chǎn)時(shí)間緊迫，開發(fā)及驗(yàn)證時(shí)間不足，設(shè)變可能帶來項(xiàng)目延期及批量質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

2.4 項(xiàng)目成本管理

項(xiàng)目成本管理的目標(biāo)有2 個(gè)：“能夠在投資預(yù)算內(nèi)完成項(xiàng)目”和“整車成本達(dá)標(biāo)”。有效的成本管理可以充分利用資源，提升項(xiàng)目績(jī)效，促進(jìn)項(xiàng)目成功。

（1）項(xiàng)目立項(xiàng)階段，根據(jù)產(chǎn)品更改范圍，制定準(zhǔn)確詳細(xì)的投資預(yù)算需求；制定整車成本目標(biāo)，并將成本目標(biāo)分解至各區(qū)域各零件系統(tǒng)。

（2）成立整車成本管理球型組織，加快成本核算及報(bào)批，及時(shí)預(yù)警成本風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)各區(qū)域成本達(dá)標(biāo)。

（3）重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計(jì)變更帶來的成本變化。建立設(shè)計(jì)變更審議制度，確保設(shè)計(jì)變更的方案可靠、質(zhì)量可控、時(shí)間和成本滿足要求。

（4）控制樣車制造數(shù)量，樣車制造成本可能占據(jù)項(xiàng)目投資的20%以上。

2.5 項(xiàng)目質(zhì)量管理

預(yù)防勝于檢查。最好將質(zhì)量設(shè)計(jì)到可交付成果中，而不是在檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。預(yù)防錯(cuò)誤的成本通常遠(yuǎn)低于在檢查或使用中發(fā)現(xiàn)并糾正錯(cuò)誤的成本。

（1）面向“X”的設(shè)計(jì)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，盡可能多的發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，以預(yù)防問題發(fā)生。在設(shè)計(jì)初期，輸入同平臺(tái)或類似車型的售后問題清單、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)問題清單等，對(duì)照檢查當(dāng)前設(shè)計(jì)是否可以避免類似問題發(fā)生，并對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行評(píng)審。

（2）關(guān)鍵的鈑金件模具（如側(cè)圍、車門、頂蓋等）及注塑件模具（儀表板、副儀表板、門飾板等），定義為A類模具。A 類模具由整車廠招標(biāo)定點(diǎn)模具供應(yīng)商，跟蹤完成模具開發(fā)及驗(yàn)收，之后交付沖壓車間或產(chǎn)品供應(yīng)商使用，保證關(guān)鍵零件的制造質(zhì)量。

（3）在樣車制造階段，及時(shí)組織每階段樣車的實(shí)車評(píng)審，盡早發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。針對(duì)檢查發(fā)現(xiàn)的問題，記錄到質(zhì)量問題清單跟蹤管理，直至問題關(guān)閉。

（4）成立質(zhì)量提升球形組織，設(shè)置專項(xiàng)問題攻關(guān)小組，分小組找問題分析問題，快速推進(jìn)問題關(guān)閉。

（5）定期對(duì)項(xiàng)目重點(diǎn)工作或交付物做全面的排查回顧，以確認(rèn)開發(fā)過程及交付物的合規(guī)性，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決。

2.6 項(xiàng)目資源管理

項(xiàng)目資源管理包括識(shí)別、獲取和管理所需資源以成功完成項(xiàng)目的各個(gè)過程，這些過程有助于確保項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在正確的時(shí)間和地點(diǎn)使用正確的資源。

（1）在矩陣型組織機(jī)構(gòu)中，以項(xiàng)目交付結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及職能部門共同考核。授予項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)職能部門員工一定的績(jī)效考核權(quán)。在人事選拔上，給予項(xiàng)目經(jīng)理一定的話語權(quán)和參與權(quán)。將職能部門在項(xiàng)目中的交付結(jié)果作為部門管理層的績(jī)效考核指標(biāo)之一。

（2）與團(tuán)隊(duì)成員共同討論并確定團(tuán)隊(duì)章程，明確團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、溝通指南、獎(jiǎng)懲制度等。團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的活力源于良好的激勵(lì)機(jī)制，在項(xiàng)目成功和失敗的獎(jiǎng)懲機(jī)制上，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)和肯定團(tuán)隊(duì)的作用[8]。

（3）培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目管理知識(shí)、產(chǎn)品開發(fā)流程體系知識(shí)。建立各崗位工作指導(dǎo)手冊(cè)，建立各系統(tǒng)零件開發(fā)流程及基本知識(shí)庫，供所有員工查閱學(xué)習(xí)。

（4）明確團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)分工，發(fā)布RASIC。

（5）在項(xiàng)目數(shù)據(jù)發(fā)布階段和樣車制造階段，任務(wù)繁重，組織相關(guān)人員集中辦公，以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的工作能力，提高工作效率。

2.7 項(xiàng)目溝通管理

溝通管理是為確保項(xiàng)目信息及時(shí)且恰當(dāng)?shù)匾?guī)劃、收集、生成、發(fā)布、存儲(chǔ)、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個(gè)過程。在實(shí)際項(xiàng)目中，大部分沖突、挫折和低效率都是由于溝通不暢造成的。

（1）建立項(xiàng)目信息溝通會(huì)議制度。如：公司執(zhí)委會(huì)會(huì)議（EXCOM），決策項(xiàng)目立項(xiàng)/產(chǎn)品規(guī)劃/項(xiàng)目重大問題等。項(xiàng)目執(zhí)行團(tuán)隊(duì)（PET）會(huì)，開發(fā)和制定項(xiàng)目目標(biāo)，對(duì)組織提供決定和方向，提供業(yè)務(wù)決定和決策。

（2）建立項(xiàng)目信息管理平臺(tái)。如數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)與發(fā)布管理系統(tǒng)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、問題管理系統(tǒng)、工程更改審批系統(tǒng)、采購申請(qǐng)審批系統(tǒng)、樣車管理系統(tǒng)、項(xiàng)目信息共享文件夾等。項(xiàng)目信息云共享及溝通示意如圖3 所示。

圖3 項(xiàng)目信息共享及溝通示意圖

（3）打破部門隔閡，讓信息在部門與部門之間直接快速的傳遞。作為部門項(xiàng)目管理核心力量，VSE 需要在跨部門溝通上起到橋梁紐帶作用。

（4）溝通方式，高效優(yōu)先。首選“交互式溝通”如：F2F 會(huì)議、視頻會(huì)議、電話/語音、即時(shí)通訊。按需選擇“推式溝通”，如：郵件、報(bào)告、備忘錄。

（5）溝通的反饋及響應(yīng)，確保溝通有效。如果發(fā)送方認(rèn)為還原的信息與原來的相符，則代表溝通是成功的。

2.8 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)來源于不確定性，包括負(fù)面的威脅和正面的機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)管理是通過識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)來提高正面機(jī)會(huì)的概率和影響，降低負(fù)面威脅的概率和影響。

（1）應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、根本原因分析、核對(duì)單分析、假設(shè)分析、魚骨圖、系統(tǒng)或過程流程圖、專家判斷、SWOT 分析等多種分析方法，在項(xiàng)目計(jì)劃階段，盡早識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并記錄其特征。

（2）導(dǎo)致進(jìn)度延期的主要原因有：造型方案顛覆性的設(shè)變及產(chǎn)品定位/產(chǎn)品配置調(diào)整。成本超標(biāo)的主要原因有：產(chǎn)品更改范圍調(diào)整及原材料漲價(jià)。質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的主要原因有：新結(jié)構(gòu)、新材料、新工藝、新供應(yīng)商零件的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)及零件驗(yàn)證不充分。

（3）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法及使用場(chǎng)景如圖4。已知風(fēng)險(xiǎn)按原計(jì)劃應(yīng)對(duì)；“已知-未知”的風(fēng)險(xiǎn)按應(yīng)急計(jì)劃，需要?jiǎng)佑脩?yīng)急儲(chǔ)備，執(zhí)行整體變更控制程序；“未知-未知”的風(fēng)險(xiǎn)，按權(quán)變措施，需要?jiǎng)佑霉芾韮?chǔ)備，執(zhí)行整體變更控制程序。

圖4 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法及使用場(chǎng)景

2.9 項(xiàng)目采購管理

項(xiàng)目采購管理包括從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部采購或獲得所需產(chǎn)品、服務(wù)或成果的過程。

（1）長(zhǎng)周期零件模具的定點(diǎn)（如側(cè)圍、車門、頂蓋等鈑金件，儀表板、副儀表板、門飾板等關(guān)鍵注塑件），須盡早完成。在數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)階段，同步啟動(dòng)模具的定點(diǎn)，如最終鎖定數(shù)據(jù)與定點(diǎn)數(shù)據(jù)有差異，可通過設(shè)計(jì)變更處理。

（2）在產(chǎn)品定點(diǎn)階段，成立PE、采購員、價(jià)值工程師、財(cái)務(wù)及項(xiàng)目組聯(lián)合定點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，各司其職，快速推進(jìn)零件定點(diǎn)。

2.10 項(xiàng)目相關(guān)方管理

項(xiàng)目相關(guān)方管理包括識(shí)別能夠影響項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的全部人員、群體或組織，分析相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的期望和影響，制定合適的管理策略來有效調(diào)動(dòng)相關(guān)方參與和支持項(xiàng)目。

（1）在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，準(zhǔn)確識(shí)別項(xiàng)目所有相關(guān)方，建立相關(guān)方登記冊(cè)。在整車開發(fā)項(xiàng)目中，最主要的就是建立項(xiàng)目開發(fā)組織機(jī)構(gòu)及通訊錄，它包括所有參與該項(xiàng)目的人員。

（2）項(xiàng)目信息發(fā)送方，需確保信息直接傳遞給了所有相關(guān)方，并獲得其反饋。項(xiàng)目決策前，需確保所有相關(guān)方參與了評(píng)估，并獲得其反饋。任何時(shí)候任何工作都不要遺漏了相關(guān)方。

3 結(jié)語

項(xiàng)目是企業(yè)戰(zhàn)略落地的單元，項(xiàng)目管理使企業(yè)能夠有效且高效地開展項(xiàng)目，滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。項(xiàng)目管理知識(shí)體系是眾多車企整車產(chǎn)品開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)管理方法，是整車開發(fā)項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)。

以項(xiàng)目管理知識(shí)體系十大知識(shí)領(lǐng)域?yàn)橹笇?dǎo)，結(jié)合整車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)踐，全面系統(tǒng)的提出了在整車產(chǎn)品開發(fā)中項(xiàng)目管理工作的改進(jìn)方法和建議，為建立高效、專業(yè)的整車產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理模式提供借鑒和參考。