郭麗 張柳 北京北廣電子集團(tuán)有限責(zé)任公司

引言

北京市“十四五”規(guī)劃指出“聚焦高端芯片、基礎(chǔ)元器件、關(guān)鍵設(shè)備、新材料等短板，集中力量突破一批‘卡脖子’技術(shù)”，某集團(tuán)服務(wù)北京高精尖及上級(jí)企業(yè)芯屏產(chǎn)業(yè)，積極建成產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、資本鏈相融共進(jìn)的科技服務(wù)生態(tài)體系，從而形成高規(guī)格的發(fā)展規(guī)劃，但是與現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀，即存量資源效益低、企業(yè)負(fù)擔(dān)重之間的矛盾愈發(fā)凸顯，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理亟待深化改革，進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

一、某集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

某集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)改革方向是搭建信息化系統(tǒng)和建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系。

（一）信息化系統(tǒng)搭建進(jìn)程緩慢

信息化系統(tǒng)搭建進(jìn)程緩慢，建設(shè)分為三期，目前完成一期建設(shè)，即集團(tuán)版核算系統(tǒng)與費(fèi)控系統(tǒng)，初步實(shí)現(xiàn)日常業(yè)務(wù)的集中化和信息化。二期是合同管理系統(tǒng)，三期是全面預(yù)算系統(tǒng)和BI大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，后期推進(jìn)尚需時(shí)日。

（二）管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)執(zhí)行力度不足

管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)執(zhí)行力度不足，目前某集團(tuán)財(cái)務(wù)部完成5.05萬(wàn)字《某集團(tuán)管理會(huì)計(jì)框架及細(xì)則》，執(zhí)行方面仍處于應(yīng)用探索階段，面臨以下問(wèn)題：

（1）財(cái)務(wù)人員多沿用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作方式和思想認(rèn)識(shí)，具備財(cái)務(wù)管理知識(shí)、會(huì)計(jì)知識(shí)和業(yè)務(wù)思維的綜合性管理會(huì)計(jì)專業(yè)人才匱乏。

（2）缺少資金投入和技術(shù)支持，企業(yè)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和全面統(tǒng)籌的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。

（3）管理層推進(jìn)力度不夠，沒(méi)有形成協(xié)同效應(yīng)，不能真正融入企業(yè)價(jià)值鏈并為企業(yè)創(chuàng)造明顯價(jià)值。

二、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型之管理會(huì)計(jì)建設(shè)體系

某集團(tuán)推出“一四二一”管理會(huì)計(jì)建設(shè)體系，即通過(guò)“一”個(gè)分解（分解戰(zhàn)略），“四”個(gè)保障（組織、制度、人員、信息系統(tǒng)），“二”個(gè)抓手（全面預(yù)算、運(yùn)營(yíng)管理），“一”個(gè)貫穿（貫穿價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合），推出基于科技服務(wù)產(chǎn)業(yè)的管理會(huì)計(jì)體系，主要執(zhí)行思想是“圍繞價(jià)值鏈、橫縱兩條線、融合十二面、體系全構(gòu)建”，為管理會(huì)計(jì)建設(shè)指明目標(biāo)、方法、路徑、體系。

具體執(zhí)行過(guò)程是承接戰(zhàn)略，圍繞價(jià)值鏈，將全面預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)管理作為管理會(huì)計(jì)體系橫縱交叉的兩條主線，將管理會(huì)計(jì)的知識(shí)理念、工具方法嵌入集團(tuán)的各領(lǐng)域、層次及環(huán)節(jié)，共同作用于價(jià)值鏈管理、戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略成本管理、運(yùn)營(yíng)管理、資本運(yùn)營(yíng)管理、績(jī)效管理、內(nèi)部控制管理、財(cái)務(wù)指標(biāo)管理、資金管理、稅務(wù)管理及運(yùn)營(yíng)管理報(bào)告十二個(gè)管理環(huán)節(jié)，探索出符合科技服務(wù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的業(yè)財(cái)融合路徑，推動(dòng)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

三、管理會(huì)計(jì)活動(dòng)

管理會(huì)計(jì)體系的核心是管理會(huì)計(jì)活動(dòng)，覆蓋集團(tuán)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)執(zhí)行的十二面，貫穿全集團(tuán)業(yè)務(wù)管控環(huán)節(jié)，這里重點(diǎn)論述價(jià)值鏈、全面預(yù)算、戰(zhàn)略成本以及資本運(yùn)營(yíng)四個(gè)方面。

（一）價(jià)值鏈管理

某集團(tuán)價(jià)值鏈以四個(gè)“1+1”發(fā)展模式與六大科技服務(wù)業(yè)務(wù)板塊相融合，服務(wù)于集成電路、光子、新型數(shù)據(jù)中心、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算、人工智能等領(lǐng)域，通過(guò)科技服務(wù)創(chuàng)新生態(tài)的構(gòu)建，讓身處其中的各個(gè)成員共存共榮，從而最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的和諧發(fā)展。

價(jià)值鏈上游是依托上級(jí)企業(yè)提供的前沿技術(shù)、成果轉(zhuǎn)化、數(shù)字科技賦能、創(chuàng)新資源整合、科技資本等方面資源和支持。下游是為內(nèi)部成員企業(yè)及外部客戶提供科技研發(fā)、科技孵化、數(shù)字科技、科技金融、科技生態(tài)運(yùn)營(yíng)與科技創(chuàng)新平臺(tái)服務(wù)。

價(jià)值鏈的運(yùn)行是充分發(fā)揮科技空間資源和品牌優(yōu)勢(shì)，吸引聚集優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新資源，將企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等方面有機(jī)地整合起來(lái)，做好計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，使它們形成相互關(guān)聯(lián)的整體，真正按照鏈的特征實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使得各個(gè)環(huán)節(jié)既相互關(guān)聯(lián)，又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應(yīng)能力，使集團(tuán)的供、產(chǎn)、銷形成一條價(jià)值鏈。

（二）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理與平衡計(jì)分卡有機(jī)結(jié)合，集團(tuán)戰(zhàn)略通過(guò)四個(gè)維度進(jìn)行分解，通過(guò)全面預(yù)算管理進(jìn)行落地執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、長(zhǎng)短期目標(biāo)結(jié)合，使預(yù)算與戰(zhàn)略建立因果關(guān)系，能夠?qū)瘓F(tuán)的經(jīng)營(yíng)起到真正的管理作用。

全面預(yù)算管理流程分為事前管控—全面預(yù)算編制、事中管控—全面預(yù)算控制管、事后管控—全面預(yù)算考核。

事前管控—全面預(yù)算編制，采取“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的方式進(jìn)行，九月開(kāi)始啟動(dòng)會(huì)，布置集團(tuán)重點(diǎn)任務(wù)簽約與預(yù)算概要表說(shuō)明，包括預(yù)算目標(biāo)、編制要點(diǎn)和編制方法等說(shuō)明，各預(yù)算執(zhí)行單位按時(shí)上報(bào)集團(tuán)層面，集團(tuán)層面進(jìn)行審查平衡修正、審議批準(zhǔn)。

事中管控—全面預(yù)算控制，各預(yù)算執(zhí)行單位開(kāi)始組織實(shí)施，突出管理重點(diǎn)，采用剛性與柔性控制相結(jié)合、業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合的方式加強(qiáng)預(yù)算控制，按月上報(bào)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控表及主要指標(biāo)分析表、并進(jìn)行中期預(yù)算調(diào)整等。

事后管控—全面預(yù)算考核，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進(jìn)行檢查、考核與評(píng)價(jià)，包括制定預(yù)算考核管理辦法、分析預(yù)算概要套表、撰寫(xiě)預(yù)算決算報(bào)告與發(fā)布考核結(jié)果等流程。

（三）戰(zhàn)略成本管理

基于平臺(tái)與專業(yè)型科技服務(wù)的商業(yè)模式、集團(tuán)規(guī)模等現(xiàn)有條件，采用管理會(huì)計(jì)工具如微笑曲線法、價(jià)值工程法以及目標(biāo)成本法等方法，對(duì)全業(yè)務(wù)流程進(jìn)行事前、事中、事后管控，形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的組織能力和業(yè)務(wù)流程，為戰(zhàn)略成本管控做保障。

事前評(píng)估，采用微笑曲線法，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，利用集團(tuán)的物理空間優(yōu)勢(shì)，加大高附加值的專業(yè)型科技平臺(tái)的成本投入，降低低附加值環(huán)節(jié)的成本投入，增加投入產(chǎn)出比，優(yōu)化戰(zhàn)略成本管理策略。

事中監(jiān)管，采用價(jià)值工程法，決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品或提供什么服務(wù)，設(shè)定功能與成本比，確定產(chǎn)品或服務(wù)的性價(jià)比與盈利空間，產(chǎn)品功能與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系，把設(shè)計(jì)研發(fā)作為一項(xiàng)工程來(lái)重視，因?yàn)楫a(chǎn)品生命周期中80%生產(chǎn)成本的消耗路徑是由設(shè)計(jì)研發(fā)階段決定的。采用目標(biāo)和作業(yè)成本法，根據(jù)客戶的意向購(gòu)買價(jià)格、利潤(rùn)占比、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)格、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略等因素，結(jié)合目標(biāo)成本法的定價(jià)公式確定價(jià)格，定價(jià)=目標(biāo)成本+利潤(rùn)，同時(shí)控制不合理的期間費(fèi)用支出，然后按照價(jià)值工程法將成本鎖定在目標(biāo)成本范圍內(nèi)，C=F/V，實(shí)行精細(xì)化管控，降本增效。

事后評(píng)價(jià)，集團(tuán)通過(guò)流程和作業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，再提供給目標(biāo)客戶，由運(yùn)營(yíng)管理中心提供整體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與戰(zhàn)略成本管控的思路和方法，各部門(mén)跨職能合作執(zhí)行作業(yè)、優(yōu)化配置資源，最后結(jié)合績(jī)效管理，比較分析實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)成本的有利與不利差異，進(jìn)而追溯到各部門(mén)及負(fù)責(zé)人，通過(guò)可控邊際貢獻(xiàn)法對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果及部門(mén)、相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核，實(shí)現(xiàn)降本增效。

（四）資本運(yùn)營(yíng)管理

某集團(tuán)依托上級(jí)企業(yè)及電子城主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)基金，利用資本運(yùn)營(yíng)（投融資）這一資金杠桿撬動(dòng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，形成高效的資金循環(huán)體系。按照資金流動(dòng)方向主要分為投資和融資兩大活動(dòng)。

資本運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略執(zhí)行步驟是通過(guò)整合第三方投資機(jī)構(gòu)，構(gòu)建投資項(xiàng)目池，培養(yǎng)投資項(xiàng)目的評(píng)估能力；探索空間和服務(wù)置換股權(quán)的投資服務(wù)能力，初步具備投資能力；通過(guò)發(fā)起基金和企業(yè)混改引入戰(zhàn)略投資伙伴，形成不斷創(chuàng)新的投資孵化能力，進(jìn)入再投資再融資的良性循環(huán)，做大做強(qiáng)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)。

1.投資活動(dòng)

投資活動(dòng)涉及母基金、產(chǎn)業(yè)基金、不動(dòng)產(chǎn)信托基金等投資活動(dòng)。某集團(tuán)積極參與上級(jí)企業(yè)產(chǎn)投發(fā)起設(shè)立的FOF，重點(diǎn)投向上級(jí)企業(yè)產(chǎn)投發(fā)起或參與的子基金，如裝備并購(gòu)基金、顯智基金、IDM基金、新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)基金。FOF的設(shè)立降低了各子公司比如某集團(tuán)進(jìn)入私募股權(quán)的門(mén)檻。

國(guó)內(nèi)首批REITs試點(diǎn)是以公募基金形式發(fā)布，某集團(tuán)可借鑒REITs有效盤(pán)活存量資產(chǎn)，處理不良資產(chǎn)，形成存量資產(chǎn)和新增投資的良性循環(huán)，引入活水，參與科技服務(wù)生態(tài)，拓展投資渠道，對(duì)其他園區(qū)、平臺(tái)進(jìn)行相關(guān)多元化投資。

VC是某集團(tuán)以科技空間運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，以國(guó)際技術(shù)轉(zhuǎn)移和創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)為引領(lǐng)，在金融領(lǐng)域展開(kāi)新基金設(shè)立、聯(lián)合投資等方式對(duì)具有發(fā)展成為獨(dú)角獸潛力的初創(chuàng)型企業(yè)進(jìn)行投資，預(yù)期通過(guò)資本運(yùn)作，獲取倍加的資本增值。

2.融資活動(dòng)

某集團(tuán)融資活動(dòng)是依托集團(tuán)國(guó)有企業(yè)性質(zhì)、上級(jí)企業(yè)及電子城產(chǎn)業(yè)平臺(tái)進(jìn)行多渠道融資，拓寬融資渠道為集團(tuán)創(chuàng)造資金來(lái)源，融資的規(guī)模、期限、結(jié)構(gòu)等應(yīng)與集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)等需要相匹配，涉及員工持股、REITs、集團(tuán)整體上市以及債務(wù)融資等。

員工持股，某集團(tuán)以國(guó)有控股企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行混合所有制改革，可試行企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股份，激活企業(yè)發(fā)展內(nèi)生動(dòng)力。

REITs，某集團(tuán)將集團(tuán)所屬不動(dòng)產(chǎn)進(jìn)行整合規(guī)劃，依托北京上級(jí)企業(yè)整體上市的平臺(tái)，將產(chǎn)業(yè)園區(qū)用于REITs試點(diǎn)，引入集團(tuán)外法人及社會(huì)公眾人員投資進(jìn)行資金籌集，進(jìn)行輕資產(chǎn)管理，從事物業(yè)委托管理，對(duì)不動(dòng)產(chǎn)進(jìn)行物業(yè)管理，在不喪失管理權(quán)的情況下，籌集資金。

集團(tuán)整體上市，某集團(tuán)隸屬北京上級(jí)企業(yè)，北京上級(jí)企業(yè)可通過(guò)整體改制或憑借其控股的上市公司以IPO、并購(gòu)、增發(fā)收購(gòu)和反收購(gòu)等途徑實(shí)行整體上市的規(guī)劃，將其全部資產(chǎn)證券化。某集團(tuán)有效資產(chǎn)作為證券化資產(chǎn)的一部分，助力北京上級(jí)企業(yè)構(gòu)建一個(gè)超大且統(tǒng)一的整體融資平臺(tái)。

3.財(cái)務(wù)公司

隨著上級(jí)企業(yè)的不斷發(fā)展，集團(tuán)層面對(duì)資金管理的要求越來(lái)越高，集團(tuán)資金管理正向著現(xiàn)金管理、流動(dòng)性管理、財(cái)務(wù)規(guī)劃、投融資決策和信用風(fēng)險(xiǎn)管理為主要內(nèi)容的大司庫(kù)管理模式轉(zhuǎn)化，財(cái)務(wù)公司應(yīng)運(yùn)而生。

作為集團(tuán)重要子公司的財(cái)務(wù)公司符合設(shè)立的必要性，財(cái)務(wù)公司若成立，其功能和經(jīng)濟(jì)責(zé)任體現(xiàn)在“為集團(tuán)提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)”和“自主經(jīng)營(yíng)”上，在集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)系統(tǒng)及投資公司的基礎(chǔ)上，整合現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)基金及投融資渠道等相關(guān)資源，積極成為北京上級(jí)企業(yè)的重要業(yè)務(wù)板塊——“金融板塊”，從而進(jìn)一步開(kāi)發(fā)信托、保險(xiǎn)、融資租賃等各個(gè)專業(yè)化金融子公司，為上級(jí)企業(yè)集團(tuán)整體利潤(rùn)提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

四、推行管理會(huì)計(jì)體系的資源保障

管理會(huì)計(jì)建設(shè)體系是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的支撐，需要配套的資源保障，某集團(tuán)將緊緊圍繞組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制、人才梯隊(duì)建設(shè)與信息系統(tǒng)等方面為建設(shè)管理會(huì)計(jì)體系提供沃土。

（一）管理會(huì)計(jì)組織架構(gòu)

某集團(tuán)成立管理會(huì)計(jì)推廣小組，分為領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，其中領(lǐng)導(dǎo)小組以集團(tuán)總經(jīng)理為組長(zhǎng)，成員為經(jīng)營(yíng)班子成員；工作小組以集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)為組長(zhǎng)，成員為集團(tuán)及各分子公司的財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)發(fā)展、戰(zhàn)略、審法、人力資源等部門(mén)負(fù)責(zé)人。

（二）管理會(huì)計(jì)運(yùn)行機(jī)制

配套行之有效的工作機(jī)制并適時(shí)調(diào)整，推出管理會(huì)計(jì)框架及細(xì)則，指導(dǎo)管理會(huì)計(jì)工作的開(kāi)展，逐步完善各模塊功能，形成制度與工作流程，促進(jìn)各模塊進(jìn)行落地執(zhí)行并對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)督考核。

（三）人才梯隊(duì)建設(shè)

某集團(tuán)對(duì)新型管理會(huì)計(jì)人員實(shí)行矩陣式財(cái)務(wù)管理，具體建設(shè)思路為：

（1）按照內(nèi)部?jī)?yōu)化、外部引進(jìn)方式，形成完善的選用育留機(jī)制，量化落地，滿足人才多樣性需求，努力打造一支扎實(shí)高效、敢擔(dān)當(dāng)有闖勁、懂業(yè)務(wù)有思想的新型管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

（2）結(jié)合財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、共享中心建設(shè)和集中管控的需要，重新優(yōu)化崗位設(shè)置。

（3）通過(guò)各種組織培訓(xùn)與創(chuàng)新工作的推進(jìn)不斷拓展管理會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的視野，不斷提高管理會(huì)計(jì)人員業(yè)務(wù)水平，為業(yè)財(cái)融合、運(yùn)營(yíng)管理提供人力保障。

（4）矩陣式財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)立共享型財(cái)務(wù)崗、業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)崗、運(yùn)營(yíng)監(jiān)控崗與戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)崗，除共享型財(cái)務(wù)崗?fù)鈱?shí)行矩陣式管理，深入業(yè)務(wù)一線。如圖1所示。

圖1 矩陣式財(cái)務(wù)管理崗位設(shè)置

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)

某集團(tuán)借助數(shù)字化手段推動(dòng)企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)，搭建一套統(tǒng)一、集成、一體化的數(shù)據(jù)共享服務(wù)平臺(tái)，結(jié)合人工智能構(gòu)建智慧園區(qū)系統(tǒng)平臺(tái)，聚焦價(jià)值管理和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、戰(zhàn)略系統(tǒng)、資產(chǎn)系統(tǒng)以及OA系統(tǒng)等多種平臺(tái)的搭建，形成以資源管理系統(tǒng)為平臺(tái)，以O(shè)A系統(tǒng)為門(mén)戶，多模塊、多業(yè)務(wù)、集成化的信息管理體系，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通及實(shí)時(shí)共享。

信息系統(tǒng)建設(shè)能夠精準(zhǔn)管控集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，充分發(fā)揮智慧數(shù)據(jù)的乘數(shù)效應(yīng)賦能數(shù)字運(yùn)營(yíng)，通過(guò)全價(jià)值鏈的信息化管控，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供信息手段和技術(shù)支持，豐富數(shù)字技術(shù)應(yīng)用場(chǎng)景，實(shí)現(xiàn)可視化數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)，使信息系統(tǒng)成為集團(tuán)發(fā)展的新引擎。

結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前中國(guó)處于近代以來(lái)最好的發(fā)展時(shí)期，世界處于百年未有之大變局，兩者同步交織、相互激蕩。現(xiàn)階段是向第二個(gè)百年奮斗目標(biāo)進(jìn)軍的第一個(gè)五年，伴隨國(guó)家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略的深入實(shí)施，以及國(guó)內(nèi)整體科技創(chuàng)新能力的增強(qiáng)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，并為科技服務(wù)提供了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)及市場(chǎng)空間。某集團(tuán)作為北京市屬國(guó)有企業(yè)有責(zé)任推進(jìn)北京建設(shè)國(guó)際科技創(chuàng)新中心及全球數(shù)字經(jīng)濟(jì)標(biāo)桿城市，具體落實(shí)在財(cái)務(wù)層面將持續(xù)完善新一代管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，在應(yīng)用環(huán)境、人員、工具、信息化等方面求得突破，逐步上線二期三期信息系統(tǒng)，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)模塊全面落地、促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)資源共享融合，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，助推集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展和價(jià)值創(chuàng)造。