段仁春

(蘭州財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，甘肅 蘭州 730030)

0 引言

新時代背景下，制造業(yè)的轉(zhuǎn)型是必然結(jié)果，這一結(jié)果主要源于消費者需求的變化。目前消費者的需求不再是低級需求，也就是說不再滿足于需求層次理論的底層，而是逐漸向高層次的需求過渡，因此傳統(tǒng)制造業(yè)所創(chuàng)造的價值不能滿足現(xiàn)代消費者的需求以及消費偏好。正是這種高標(biāo)準(zhǔn)、個性化服務(wù)理念的滲透，Z公司抓住了數(shù)字經(jīng)濟(jì)、數(shù)字技術(shù)的迅速發(fā)展，將其與服務(wù)制造業(yè)完美融合，快速并且率先實現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即大力發(fā)展實施生態(tài)品牌戰(zhàn)略，這標(biāo)志著Z公司正式向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)方向邁進(jìn)。

生態(tài)品牌戰(zhàn)略主要以客戶的實際需求為出發(fā)點，這個需求不再是表面上存在的一個個孤立訴求，而是隱藏在背后的“需求圖譜”，即通過打通企業(yè)上下游，向價值鏈的兩端蔓延，充分挖掘用戶需求，最終搭建以用戶為中心的生態(tài)平臺，持續(xù)為用戶提供所需的個性化產(chǎn)品與服務(wù)，實現(xiàn)從“做產(chǎn)品生命周期”到“做用戶體驗周期”的深刻轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)共贏。因此，本文就從價值鏈的內(nèi)部與外部著手，進(jìn)一步探索生態(tài)品牌戰(zhàn)略下Z公司的價值創(chuàng)造路徑。

1 Z公司戰(zhàn)略定位

Z公司的全球范圍內(nèi)家電企業(yè)的龍頭地位并非是一朝一夕的發(fā)展，而是經(jīng)歷了30多年的艱難探索，歷經(jīng)了5次重大戰(zhàn)略變革，依次為名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化戰(zhàn)略階段、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段[1]。

隨著物聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，Z公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)步入生態(tài)品牌戰(zhàn)略的新階段。此階段主要聚焦于用戶的需求，從企業(yè)價值鏈兩端深度挖掘用戶，了解其真實需求與偏好，從而為其提供個性、定制化服務(wù)，進(jìn)而構(gòu)建以用戶為主體的生態(tài)平臺。目前為止，Z公司已經(jīng)可以為用戶提供衣、食、住、娛全方位的智慧生活解決方案，并且無論是高端品牌，還是場景、生態(tài)品牌，Z公司始終聚焦于用戶的需求，與時俱進(jìn)。

2 基于內(nèi)部價值鏈的價值創(chuàng)造分析

2.1 基于內(nèi)部價值鏈的價值創(chuàng)造基礎(chǔ)

2.1.1 組織框架

Z公司價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)為“人單合一”模式。簡單講，人就是員工、團(tuán)隊，單就是目標(biāo)、用戶的需求，企業(yè)就是平臺，通過這個平臺將員工與用戶的需求連接在一起，實現(xiàn)用戶和小微、創(chuàng)客之間的“零距離”交互，極大限度捕捉并滿足用戶需求。這個平臺既可以讓員工獲得收益，成為創(chuàng)客，變成CEO，也可以讓用戶享受個性化服務(wù)，從而達(dá)到共贏的局面。并且在推進(jìn)人單合一的過程中，企業(yè)組織從正三角結(jié)構(gòu)逐漸演變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)拓寬了小微的創(chuàng)業(yè)空間，激發(fā)了員工的潛能，得到了用戶與資源的延伸。

鏈群自驅(qū)動機(jī)制的核心是增值分享，即通過構(gòu)建一個具有核心競爭力的生態(tài)系統(tǒng)，吸引更多的合作方、資源方進(jìn)入生態(tài)圈，在對方得到價值的增值分享后，會激發(fā)新一輪的增值，創(chuàng)造產(chǎn)品以及對產(chǎn)品進(jìn)行升級迭代，最終用戶的體驗得到升級。并且這一機(jī)制加快了從銷售單品向提供成套智慧家電解決方案、從分銷向零售的轉(zhuǎn)型。

2.1.2 財務(wù)支撐

隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，提升財務(wù)管理水平就顯得尤為重要，而財務(wù)共享就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的前提與基礎(chǔ)。Z公司財務(wù)共享服務(wù)中心依托信息系統(tǒng)平臺，將構(gòu)建的財務(wù)共享信息系統(tǒng)與企業(yè)管理軟件(System Applications and Products)系統(tǒng)連接處理，將基礎(chǔ)信息直接導(dǎo)入財務(wù)共享中心，從而實現(xiàn)了需求與供應(yīng)系統(tǒng)的對接，達(dá)到信息共享，以客戶需求為導(dǎo)向，進(jìn)行定制化服務(wù)，從而提供更好的客戶體驗[2]。

2.1.3 COSMOPlat平臺構(gòu)建

Z公司的COSMOPlat工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺是一個以用戶驅(qū)動，實現(xiàn)大規(guī)模定制的平臺，其將世界一流的優(yōu)秀資源吸收到企業(yè)平臺中，面對不同需求的企業(yè)可以快速智能匹配合適的解決方案。該平臺強(qiáng)調(diào)的是全程零距離溝通與參與，讓用戶可以參與到產(chǎn)品的設(shè)計、采購、生產(chǎn)、升級迭代等環(huán)節(jié)，形成資源、用戶與企業(yè)的三位一體，真正形成開放共贏的有機(jī)全生態(tài)。由于平臺吸收的企業(yè)與資源水平層次不齊，因此它可以最大限度地滿足差異化需求。

2.2 基于內(nèi)部價值鏈的價值創(chuàng)造路徑

如圖1所示，傳統(tǒng)的制造流程往往都是從企業(yè)自身出發(fā)，設(shè)計部門根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源和特性首先進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計與研發(fā)，再將設(shè)計思路交給車間進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)制造，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品直接入庫等待銷售。部門之間相對離散，不能實現(xiàn)信息的反饋，所有流程均不可逆，這也就導(dǎo)致企業(yè)自身要承擔(dān)的風(fēng)險較大，而且對于已經(jīng)產(chǎn)生的失誤無法快速彌補。

圖1 Z公司內(nèi)部價值鏈變化圖

針對如此現(xiàn)狀，Z公司率先開始了轉(zhuǎn)型改革，從職能相對分離的大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮芙换ゾo密的大規(guī)模定制，從源頭上進(jìn)行改進(jìn)，由企業(yè)為中心升級為以用戶為中心。整個的內(nèi)部價值鏈從線型改變?yōu)榄h(huán)形，除了所有環(huán)節(jié)均以用戶需求為主導(dǎo)外還增設(shè)了有助于信息協(xié)同的中介環(huán)節(jié)，準(zhǔn)確地抓住了行業(yè)痛點。同時，依托COSMOPlat互聯(lián)網(wǎng)平臺，了解現(xiàn)存的供需失衡的問題，通過信息的共享減少自身的庫存損耗，致力于以銷定產(chǎn)的“零庫存”發(fā)展。

2.2.1 以用戶為中心的大規(guī)模定制

要想徹底解決傳統(tǒng)制造業(yè)的高損耗的問題，就必須首先解決供給和需求的問題，因為傳統(tǒng)的損耗大都是由先供后需不可逆性導(dǎo)致的。制造業(yè)的改革一定要從需求出發(fā)，了解用戶實際的需求再按需生產(chǎn)。因此Z公司轉(zhuǎn)型的第一步就是將用戶端前置，從用戶需求角度來挖掘產(chǎn)品的創(chuàng)意設(shè)計，技術(shù)的研發(fā)也要從用戶的需求出發(fā)，其次還要保證與創(chuàng)意設(shè)計的匹配。用戶端的前置不僅僅是單向的建議，還要保證全程的反饋監(jiān)督。只有雙向功能相互協(xié)同才能使企業(yè)的價值創(chuàng)造更加穩(wěn)健。

Z公司在實現(xiàn)了用戶端前置之后，可以準(zhǔn)確了解用戶的需求。為了滿足差異化的需求，Z公司設(shè)計了多種定制模式，設(shè)定好劃分界限之后就有了大規(guī)模投產(chǎn)的可能性。準(zhǔn)確按照低、中、高三種檔次進(jìn)行精確的投產(chǎn)能夠極大地改善現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)劃，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2.2.2 線上、線下相結(jié)合的渠道拓展

Z公司的多元化銷售主要依托于其市場的全方位覆蓋，以及成熟的綜合服務(wù)體系，滿足線上、線下消費者的全部需求。Z公司近幾年的線上市場占有率和線下市場占有率基本持平，而且線下市場覆蓋已經(jīng)深入三、四線城市。因此，線上和線下的對接較為及時，也就可以間接實現(xiàn)對眾多終端零售商的把控。長此以往的良性配合有利于Z公司及時掌握市場動態(tài)，了解不同地區(qū)的需求差異，有針對性地對地方的倉庫進(jìn)行偏好補貨，極大地減少了因為信息不對稱所產(chǎn)生的中間成本。

2.2.3 增值服務(wù)的延伸

流程改造的過程中必然會產(chǎn)生一系列的新業(yè)務(wù)，企業(yè)首先要根據(jù)企業(yè)特性選擇適合自身的增值業(yè)務(wù)。Z公司致力于實現(xiàn)生態(tài)品牌戰(zhàn)略，因此對于產(chǎn)品全流程的把控就十分重要，尤其是涉及到用戶體驗的物流業(yè)務(wù)與售后業(yè)務(wù)。“云倉體系”的構(gòu)建直接保證了物流配送的及時性，而且Z公司在每一個城市都設(shè)置了產(chǎn)品維修點，不論是線上購買還是線下購買，都提供上門維修服務(wù)，保證了全流程的循環(huán)高效配合。

3 基于外部價值鏈的價值創(chuàng)造分析

3.1 基于外部價值鏈的縱向分析

3.1.1 供應(yīng)鏈的優(yōu)化升級

如圖2所示，Z公司很早就開始了供應(yīng)鏈改進(jìn)，將生產(chǎn)制造進(jìn)行了模塊劃分，針對不同的零件規(guī)劃了不同的組成模塊，具體可分為根據(jù)用戶需求大規(guī)模定制的可變類型以及無差異需求的高效自動化不可變類型。對于Z公司自身來說，模塊化的改革讓產(chǎn)品的制造更加流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，可以大范圍地減少加工流程中的非必要增值環(huán)節(jié)。而且模塊化的升級也給了供應(yīng)商極大的便利，通過對生產(chǎn)零件標(biāo)準(zhǔn)模塊的劃分可以精確地判別需求，減少了設(shè)計競標(biāo)等消耗型成本。除此之外，COSMOPlat平臺的建立不僅可以讓Z公司通過更低的成本獲取相匹配的零件，還直接給了供應(yīng)商獲取平等信息的機(jī)會，間接促進(jìn)供應(yīng)商之間的良性競爭，通過提升產(chǎn)品質(zhì)量來吸引供應(yīng)鏈下游的眼球，化被動接受為主動選擇。

圖2 Z公司供應(yīng)鏈升級示意圖

除了模塊化改革，Z公司還采用了更為先進(jìn)的庫存管理方法，即供應(yīng)商管理庫存(VMI)。這種方法主要強(qiáng)調(diào)的是供給需求的平衡，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)充分了解下游客戶的需求，通過需求來進(jìn)行及時的業(yè)務(wù)操作。VMI重新定位了供應(yīng)商的管理性質(zhì)，由被動選擇轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃又С郑瑤旃芊矫娴南嚓P(guān)權(quán)利轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商手中。Z公司VIM模式的實施首先考慮到了供應(yīng)商的交互問題。首先通過提供倉儲服務(wù)來集中供應(yīng)商，便于更好地了解需求信息。供應(yīng)商根據(jù)需求信息進(jìn)行預(yù)測性的主動補貨，大大縮短了供應(yīng)周期直到實現(xiàn)自身“零庫存”。 同時，供應(yīng)商也獲得了公平競爭的天然平臺，信息的獲取更為便利。除此之外，為了加快產(chǎn)品流通，Z公司大膽開拓新模式。在傳統(tǒng)銷售模式的基礎(chǔ)上著手于寄售業(yè)務(wù)和下線結(jié)算業(yè)務(wù)，通過信息的共享實現(xiàn)產(chǎn)品的多渠道銷售，促進(jìn)供應(yīng)鏈的良性發(fā)展。

3.1.2 多贏生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建

隨著大數(shù)據(jù)以及互聯(lián)網(wǎng)的滲透，人們對家電逐漸衍生了更具體驗式的需求。作為家庭生活中不可缺少的必需品，其作用可能只表現(xiàn)在單一的方面，不能滿足消費者一站式體驗的快感，比如單一的洗衣機(jī)逐漸發(fā)展到烘干機(jī)、智能晾曬衣架等產(chǎn)品。隨著產(chǎn)品的不斷升級，需求也在不斷升級，而且不可能存在一件事物滿足所有的需求。因此，Z公司通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的幫助，融合了各行業(yè)資源，組成了不同業(yè)務(wù)的生態(tài)圈，包括衣聯(lián)網(wǎng)、空氣網(wǎng)、安家網(wǎng)、試聽網(wǎng)等多重生態(tài)共贏系統(tǒng)。每一類生態(tài)網(wǎng)可以囊括幾十個行業(yè)，而每一個生態(tài)網(wǎng)之間又可以相互關(guān)聯(lián)，信息共享，最后形成一個涵蓋面積巨大的多贏生態(tài)系統(tǒng)。而且Z公司還可以通過COSMOPlat平臺篩選生態(tài)圈的交互信息，從而產(chǎn)生額外的增值業(yè)務(wù)。在服務(wù)大眾的同時強(qiáng)化自身能力。

3.2 基于外部價值鏈的橫向分析

3.2.1 市場占有分析

目前，Z公司的自有品牌包括自有體系以及海外收購體系，產(chǎn)品覆蓋幾乎所有消費人群的需求。其中，T系列主要攻克年輕化市場；K系列則是以極致服務(wù)為理念搶占高級市場；在海外收購體系中，各大品牌同樣相互配合搶占海外市場，品牌覆蓋了日本、北美、意大利、新西蘭等眾多海外市場，而且極受歡迎。通過不斷地收購，Z公司旗下的品牌已經(jīng)能全方位地滿足各地的消費者需求，市場占有率有了極大的提升。除了自身的多元化價值創(chuàng)造外，還能帶動家電行業(yè)的全球化。

3.2.2 行業(yè)競爭分析

從行業(yè)競爭層面來看，該行業(yè)的集中度較高。以2019年我國三大白電板塊巨頭Z公司、M公司和L公司為例，三者的冰箱市場線上占有率共40%，線下占有率為45%；在洗衣機(jī)市場的線上市場占有率為46%，線下占有率同樣為46%；在空調(diào)市場的線上市場占有率為55%，線下占有率高達(dá)72%。消費者的選擇往往集中在各大明星企業(yè)，行業(yè)格局較為穩(wěn)定，短期內(nèi)行業(yè)壁壘不容易被打破。

從行業(yè)的發(fā)展來看，各大競爭企業(yè)都在向著智能化發(fā)展，但是著重發(fā)展的方向稍有不同。以M公司為例，該企業(yè)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)制造的制造與效率，而且大力開發(fā)智能機(jī)器人領(lǐng)域，L公司大力搶占全球空調(diào)市場，Z公司與M公司都主張發(fā)展高端市場，區(qū)別在于：Z公司更著重于建設(shè)以用戶體驗為重點的生態(tài)平臺。總的來看，Z公司的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略既滿足了市場需求，又能在激烈的競爭格局中找尋自身的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)差異化的價值創(chuàng)造。

4 結(jié)語

通過對Z公司內(nèi)外部價值鏈的分析可以看出，價值創(chuàng)造的實現(xiàn)路徑來源于產(chǎn)業(yè)鏈的延伸與整合。首先是通過交互式探索尋求以用戶為中心的生態(tài)平臺模式；其次，依靠企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)建設(shè)保障平臺經(jīng)營模式的高效運行；最后，采用先進(jìn)的庫存管理方法最大程度做到降本增效。只有各個環(huán)節(jié)做到高效聯(lián)動才能更好更快地實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展才能得到保障。