周卿 王皓 珠海華建聯(lián)合投資控股有限公司

引言

隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)的不斷發(fā)展和成熟，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，并作為企業(yè)重要發(fā)展戰(zhàn)略納入整體規(guī)劃和布局中。2020年9月，國(guó)資委在《關(guān)于加快推進(jìn)國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》中系統(tǒng)提出了國(guó)有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向，要求國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)對(duì)標(biāo)，著力夯實(shí)數(shù)據(jù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)治理體系等數(shù)字化基礎(chǔ)。

管理駕駛艙作為向企業(yè)中高層提供戰(zhàn)略決策的管理工具，通過構(gòu)建系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，將采集到的數(shù)據(jù)形象化地展現(xiàn)給管理者，實(shí)時(shí)反映企業(yè)的運(yùn)行狀態(tài)，從而有效支持經(jīng)營(yíng)決策。同時(shí)，管理駕駛艙也是整合集成企業(yè)各財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，通過打通各系統(tǒng)數(shù)據(jù)壁壘，推動(dòng)企業(yè)建設(shè)適應(yīng)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展需求的數(shù)據(jù)中臺(tái)，成為國(guó)有企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要推手。

在此背景下，國(guó)有企業(yè)，特別是多元化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)目前正積極開展集團(tuán)層面管理駕駛艙建設(shè)，但相關(guān)指標(biāo)體系構(gòu)建卻鮮有文獻(xiàn)研究。管理會(huì)計(jì)指標(biāo)體系是企業(yè)內(nèi)部用于經(jīng)營(yíng)管理的標(biāo)準(zhǔn)化體系，也是企業(yè)管理者實(shí)施管理決策的重要工具，將其應(yīng)用于管理駕駛艙，構(gòu)建一個(gè)以管理會(huì)計(jì)指標(biāo)體系為核心框架的可視化平臺(tái)，不僅可以有效整合財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)過程指標(biāo)，全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，為管理決策、預(yù)警提供依據(jù)，還可以完善數(shù)據(jù)治理體系，進(jìn)一步規(guī)范數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、建立健全相關(guān)管理流程?；诖?，本文從存在的問題出發(fā)，探索研究了基于多元化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理駕駛艙的管理會(huì)計(jì)指標(biāo)庫(kù)構(gòu)建方法，期望對(duì)后續(xù)研究實(shí)踐有所啟發(fā)。

一、面臨的問題及挑戰(zhàn)

目前多元化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)受自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的影響，在管理指標(biāo)體系構(gòu)建上存在以下問題及挑戰(zhàn)：

（一）指標(biāo)體系難以匹配管控要求

隨著企業(yè)層級(jí)、子公司數(shù)量、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷增加，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍、規(guī)模和管理層級(jí)持續(xù)擴(kuò)大，總部管理難度也相應(yīng)增大，指標(biāo)數(shù)據(jù)選取不深入，指標(biāo)多為結(jié)果性財(cái)務(wù)指標(biāo)、缺少相應(yīng)支撐的業(yè)務(wù)過程管理指標(biāo)，難以及時(shí)、準(zhǔn)確了解各業(yè)務(wù)子公司的經(jīng)營(yíng)情況。同時(shí)，集團(tuán)決策層與子公司管理層屬集權(quán)與分權(quán)的矛盾主體，管控邊界、指標(biāo)管理深度不易把控。

（二）指標(biāo)體系的管理基礎(chǔ)較為薄弱

多元化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入新領(lǐng)域后，因產(chǎn)業(yè)整合、資源配置等影響，集團(tuán)公司和各業(yè)務(wù)子公司存在管理基礎(chǔ)不平衡、不統(tǒng)一的問題。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)方面，部分業(yè)務(wù)子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展不成熟，數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較為薄弱，各項(xiàng)指標(biāo)的定義、口徑等有待進(jìn)一步標(biāo)準(zhǔn)化。管理流程方面，各業(yè)務(wù)子公司對(duì)于集團(tuán)公司的指標(biāo)數(shù)據(jù)報(bào)送仍存在大量通過手工情況，管理流程較難統(tǒng)一，及時(shí)性、準(zhǔn)確性欠缺。

（三）指標(biāo)依托的信息系統(tǒng)較為獨(dú)立分散

受多元業(yè)務(wù)差異化、行業(yè)監(jiān)管等諸多因素影響，集團(tuán)與各子公司的信息系統(tǒng)大多相互獨(dú)立，指標(biāo)數(shù)據(jù)較為分散，易形成信息孤島，跨單位取數(shù)據(jù)難度較大、耗時(shí)長(zhǎng)，指標(biāo)數(shù)據(jù)分析碎片化，缺乏統(tǒng)一視角，加之?dāng)?shù)據(jù)口徑較難統(tǒng)一，數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘不夠充分，難以支持集團(tuán)層面系統(tǒng)性的大數(shù)據(jù)分析。

二、管理會(huì)計(jì)指標(biāo)體系構(gòu)建

多元化國(guó)有集團(tuán)企業(yè)復(fù)雜的管控架構(gòu)、差異化的管理基礎(chǔ)和系統(tǒng)建設(shè)情況不可避免地增加了集團(tuán)公司管理駕駛艙中管理會(huì)計(jì)指標(biāo)體系建設(shè)的難度。因此，管理會(huì)計(jì)指標(biāo)體系建設(shè)時(shí)應(yīng)以終為始，不僅需構(gòu)建系統(tǒng)化、多層次的管理會(huì)計(jì)指標(biāo)庫(kù)，同時(shí)也需在此基礎(chǔ)上規(guī)范制度流程、信息系統(tǒng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而打造集團(tuán)上下統(tǒng)一的“管理語(yǔ)言”，為管理駕駛艙系統(tǒng)落地奠定基礎(chǔ)。

（一）指標(biāo)設(shè)計(jì)原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成是管理會(huì)計(jì)指標(biāo)體系構(gòu)建的最終目的。為確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的可承接、可落地，在梳理集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)子公司指標(biāo)時(shí)，可通過平衡計(jì)分卡等管理工具有效分解企業(yè)戰(zhàn)略，并結(jié)合行業(yè)對(duì)標(biāo)，建立符合戰(zhàn)略導(dǎo)向的管理會(huì)計(jì)指標(biāo)庫(kù)。

2.分類分級(jí)管控原則

集團(tuán)管控模式是集團(tuán)公司為達(dá)成企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)而對(duì)下屬業(yè)務(wù)子公司采取的管理控制方法和手段，是管理會(huì)計(jì)指標(biāo)體系搭建的基礎(chǔ)。通常來說，按總部的集、分權(quán)程度不同可分為運(yùn)營(yíng)管控、戰(zhàn)略管控和財(cái)務(wù)管控三種管控模式。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)下屬業(yè)務(wù)子公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理成熟度、公司治理等情況，對(duì)不同類型子公司選擇不同的管控模式。一方面，明確集團(tuán)公司定位以及對(duì)于子公司的管理界面，為集團(tuán)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)提供輸入；另一方面，梳理集團(tuán)公司對(duì)業(yè)務(wù)子公司的管理層級(jí)，確定各級(jí)子公司的管理深度，并以此為依據(jù)設(shè)計(jì)各層級(jí)向下鉆取的指標(biāo)顆粒度。

3.差異化管理原則

根據(jù)國(guó)資委、財(cái)政部、發(fā)展改革委等三部委聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于國(guó)有企業(yè)功能界定與分類的指導(dǎo)意見》（2015），國(guó)有企業(yè)按功能界定分為商業(yè)類和公益類。因此，設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)實(shí)事求是，充分尊重子公司業(yè)務(wù)間差異，圍繞戰(zhàn)略定位、功能界定、行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行制定。其中，商業(yè)類國(guó)有企業(yè)以行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)作為管理依據(jù)，督促其向行業(yè)頭部企業(yè)看齊，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；公益類國(guó)有企業(yè)則以工作目標(biāo)達(dá)成和預(yù)算控制為管理重點(diǎn)，引導(dǎo)其發(fā)揮社會(huì)效應(yīng)、履行國(guó)企責(zé)任。

（二）構(gòu)建指標(biāo)庫(kù)

1.建立指標(biāo)庫(kù)框架

根據(jù)多元化國(guó)有集團(tuán)企業(yè)管控架構(gòu)，構(gòu)建分層級(jí)的管理會(huì)計(jì)指標(biāo)庫(kù)框架（見圖1 ），并從集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)子公司兩個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)梳理。集團(tuán)層面，一般來說，集團(tuán)公司無具體業(yè)務(wù)，主要側(cè)重于整體戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成以及戰(zhàn)略管理主題落地，財(cái)務(wù)績(jī)效等共性指標(biāo)居多；業(yè)務(wù)子公司層面，則主要聚焦于本級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成以及核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建，以個(gè)性化業(yè)務(wù)指標(biāo)為主。

圖1 管理會(huì)計(jì)指標(biāo)庫(kù)框架

2.梳理設(shè)計(jì)指標(biāo)

（1）自上而下建立集團(tuán)自身的核心指標(biāo)庫(kù)

首先，運(yùn)用平衡記分卡等工具，對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，從愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，構(gòu)建戰(zhàn)略管理主題。受業(yè)務(wù)多元化的影響，集團(tuán)公司主要偏職能管控，具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)通常在下屬業(yè)務(wù)子公司，故戰(zhàn)略管理主題一般集中于財(cái)務(wù)績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)管控、資本配置、人力資源等職能領(lǐng)域。在此基礎(chǔ)上，可提煉出影響戰(zhàn)略落地成功的關(guān)鍵因素，作為后續(xù)指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)。

其次，圍繞關(guān)鍵因素，結(jié)合集團(tuán)公司管理現(xiàn)狀和國(guó)資委指標(biāo)要求開展具體指標(biāo)設(shè)計(jì)。從中央國(guó)資委下達(dá)的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》（2019）等系列考核文件來看，凈利潤(rùn)、經(jīng)濟(jì)增加值、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是關(guān)注重點(diǎn)，因此在指標(biāo)選擇上，應(yīng)與之相匹配，切實(shí)落地國(guó)資委的管理要求。

最后，管理駕駛艙是集團(tuán)公司管理層向下管理和決策的工具，相關(guān)管理會(huì)計(jì)指標(biāo)也需相應(yīng)做到細(xì)化分解。對(duì)于集團(tuán)層面的共性指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等，應(yīng)結(jié)合管控現(xiàn)狀向下級(jí)子公司逐層傳導(dǎo)，形成標(biāo)準(zhǔn)一致、逐層分解的指標(biāo)庫(kù)，為集團(tuán)管理層全面掌握業(yè)務(wù)子公司經(jīng)營(yíng)狀況提供支撐（見表1）。

表1 集團(tuán)層面核心指標(biāo)庫(kù)（示例）

（2）自下而上建立重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)子公司指標(biāo)庫(kù)

與集團(tuán)層面不同，業(yè)務(wù)子公司主要側(cè)重于符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的個(gè)性指標(biāo)梳理。具體來說，可分三步進(jìn)行：

第一步，從行業(yè)價(jià)值鏈出發(fā)，通過對(duì)標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，分析關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的各環(huán)節(jié)，提取出驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，其價(jià)值鏈可分為投資拿地、工程建設(shè)、產(chǎn)品銷售、物業(yè)管理等幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)子公司應(yīng)對(duì)這些環(huán)節(jié)進(jìn)行分析研究，篩選出對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比如土地投資額、項(xiàng)目計(jì)劃完成率、銷售簽約額等。

第二步，同集團(tuán)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)相似，需對(duì)業(yè)務(wù)子公司戰(zhàn)略進(jìn)行解碼，梳理出戰(zhàn)略管理主題、關(guān)鍵成功要素以及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)。由于行業(yè)變化較快，戰(zhàn)略管理主題的梳理應(yīng)緊跟外部市場(chǎng)及監(jiān)管政策的變化。比如近年來房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控不斷升級(jí)，2020年“三道紅線”政策的出臺(tái)給行業(yè)帶來了巨大影響，控制負(fù)債、降低杠桿已成為房地產(chǎn)企業(yè)的共識(shí)。因此，相關(guān)監(jiān)管指標(biāo)，即剔除預(yù)收款后的資產(chǎn)負(fù)債率、凈負(fù)債率、現(xiàn)金短債比，也應(yīng)納入指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行管理。

第三步，將前兩步設(shè)計(jì)的指標(biāo)進(jìn)行融合統(tǒng)一，初步形成業(yè)務(wù)子公司的指標(biāo)名單，并在此基礎(chǔ)上按照指標(biāo)對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略落地的影響力，以及指標(biāo)本身是否可測(cè)量、可使用等兩個(gè)原則，篩選出集團(tuán)公司重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)子公司指標(biāo)庫(kù)（見圖2）。

圖2 業(yè)務(wù)子公司指標(biāo)庫(kù)構(gòu)建

綜上，通過自上而下、自下而上的兩輪流程梳理，基于多元化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管理駕駛艙的管理會(huì)計(jì)指標(biāo)庫(kù)搭建完成，既包含集團(tuán)層面共性指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、融資成本等，又包含符合各業(yè)務(wù)子公司業(yè)態(tài)特點(diǎn)的個(gè)性指標(biāo)，如項(xiàng)目計(jì)劃完成率、銷售簽約額等，可有效反映集團(tuán)及業(yè)務(wù)子公司的經(jīng)營(yíng)全貌。

（三）完善配套制度流程

相關(guān)配套制度流程是管理會(huì)計(jì)指標(biāo)庫(kù)順利落地的關(guān)鍵。集團(tuán)公司應(yīng)協(xié)同各業(yè)務(wù)子公司，進(jìn)一步完善配套制度流程，提升指標(biāo)數(shù)據(jù)質(zhì)量。一是圍繞指標(biāo)數(shù)據(jù)治理，規(guī)范指標(biāo)定義、計(jì)算方式、數(shù)據(jù)來源、組織權(quán)責(zé)等數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)；二是健全指標(biāo)管理相關(guān)制度流程，理順報(bào)送機(jī)制、分析方法、分析場(chǎng)景、預(yù)警機(jī)制等；三是優(yōu)化預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)會(huì)議等日常管理機(jī)制，形成與指標(biāo)數(shù)據(jù)的良好銜接，為管理會(huì)計(jì)指標(biāo)庫(kù)落地打好制度基礎(chǔ)。

（四）強(qiáng)化相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)

受業(yè)務(wù)多元化影響，集團(tuán)公司與業(yè)務(wù)子公司各信息系統(tǒng)獨(dú)立性較強(qiáng)，指標(biāo)數(shù)據(jù)報(bào)送大多以手工為主，準(zhǔn)確性、及時(shí)性難以保證。在指標(biāo)設(shè)計(jì)理順、標(biāo)準(zhǔn)流程健全后，集團(tuán)公司應(yīng)以管理駕駛艙構(gòu)建為契機(jī)，自上而下推動(dòng)信息化建設(shè)，夯實(shí)數(shù)字化基礎(chǔ)。一方面應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)各財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，完善集團(tuán)公司及各業(yè)務(wù)子公司的主干系統(tǒng)，提升整體信息化水平；另一方面應(yīng)大力推進(jìn)各財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理駕駛艙系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理、構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái)，逐步實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)指標(biāo)庫(kù)的分析線上化、取數(shù)自動(dòng)化，助力企業(yè)集團(tuán)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)。

結(jié)語(yǔ)

隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮的不斷深入，多元化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)通過管理駕駛艙工具開展線上經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐研究也日益增多?？紤]到多元化國(guó)有企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理上的復(fù)雜性，具體管理會(huì)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)仍應(yīng)把握客觀規(guī)律，綜合考慮上級(jí)國(guó)資委、集團(tuán)公司以及各層級(jí)業(yè)務(wù)子公司之間的關(guān)系，圍繞管理駕駛艙的可視化應(yīng)用，合理構(gòu)建一套符合自身特點(diǎn)的管理會(huì)計(jì)指標(biāo)體系。同時(shí)，也應(yīng)同步加強(qiáng)各財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)及互通，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。