李保林 陳海超

2021年12月23日，美團(tuán)閃購(gòu)基于在即時(shí)零售領(lǐng)域的多年積累，提出了閃店倉(cāng)模式，希望能促進(jìn)供需兩側(cè)的平衡。作為一種專注于快消品類和日用百貨的前置倉(cāng)經(jīng)營(yíng)模式，閃店倉(cāng)依托美團(tuán)閃購(gòu)的配送網(wǎng)絡(luò)，能夠?yàn)橄M(fèi)者提供最快30分鐘送達(dá)的便利服務(wù)。

這種以快消品和日用百貨為主要目標(biāo)的前置倉(cāng)經(jīng)營(yíng)模式，在品類上可以規(guī)模更大。在經(jīng)營(yíng)上，由于采用平臺(tái)化、社會(huì)化的模式，從獲客、履約等全流程都能夠得到幫助和支持。因此，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，起步門檻會(huì)更低。美團(tuán)閃購(gòu)負(fù)責(zé)人透露：“我們希望未來(lái)閃店倉(cāng)能夠助力實(shí)現(xiàn)30分鐘萬(wàn)物到家，更好服務(wù)用戶的生活?！蔽磥?lái)3年，美團(tuán)閃購(gòu)將持續(xù)加碼投入閃店倉(cāng)，計(jì)劃扶持出200個(gè)年?duì)I收過(guò)億元的商家。

至此，在實(shí)物電商探索層面，美團(tuán)優(yōu)選應(yīng)對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)次日達(dá)購(gòu)物需求，美團(tuán)快驢（快驢進(jìn)貨目前是美團(tuán)外賣商家系統(tǒng)眾多B端業(yè)務(wù)中的一個(gè)板塊）應(yīng)對(duì)餐飲B2B食材購(gòu)物需求，美團(tuán)買菜應(yīng)對(duì)生鮮即時(shí)購(gòu)物需求。加上美團(tuán)閃購(gòu)，“袋鼠王”美團(tuán)已完成全場(chǎng)景式購(gòu)物需求覆蓋。那么，美團(tuán)閃店倉(cāng)到底能夠走多遠(yuǎn)？

閃店倉(cāng)的基礎(chǔ)邏輯是否成立

零售的主要成本是由庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)決定的，社區(qū)團(tuán)購(gòu)之所以可行，原因在于超市的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為35天左右，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)一天就能搞定。美團(tuán)閃店倉(cāng)對(duì)應(yīng)的是便利店的商品結(jié)構(gòu)，便利店的周轉(zhuǎn)天數(shù)也在35天以上，美團(tuán)可以利用大數(shù)據(jù)把庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)優(yōu)化到一周之內(nèi)，省出的倉(cāng)庫(kù)成本基本可以覆蓋配送成本。閃店倉(cāng)的購(gòu)物體驗(yàn)優(yōu)于便利店，商品價(jià)格與便利店持平甚至略低于便利店。

按照訂單兔創(chuàng)始人連杰的觀點(diǎn)，不管是2B還是2C，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)都是成本的核心指標(biāo)。美團(tuán)到家業(yè)務(wù)積累的數(shù)據(jù)，已經(jīng)完全足夠了解消費(fèi)者的購(gòu)買意向，這里流量不算在邊際成本里。因?yàn)榉治鲆粋€(gè)平臺(tái)能不能成立是在假設(shè)流量充足的情況下，只有在平臺(tái)上做業(yè)務(wù)的商戶分析邊際成本時(shí)才需要加上流量成本。前置倉(cāng)本身并沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵是成本。美團(tuán)了解前置倉(cāng)附近的居民需要什么商品，其閃店倉(cāng)里只儲(chǔ)備這些商品一周的銷售量對(duì)應(yīng)的庫(kù)存，這樣就把庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制下來(lái)了。目前，只能說(shuō)前置倉(cāng)做生鮮即時(shí)達(dá)是不靠譜的，理想模式就是生鮮做預(yù)售，標(biāo)品做現(xiàn)售，烘焙類不是生鮮但是損耗大也適合做預(yù)售。美團(tuán)基于閃店倉(cāng)，再疊加次日配送業(yè)務(wù)，成本就進(jìn)一步優(yōu)化了。按照連杰的分析，美團(tuán)既有交付能力又有大數(shù)據(jù)，目前看只有美團(tuán)能把倉(cāng)店倉(cāng)做成，這從邏輯上來(lái)講是成立的。

美團(tuán)基因能否支持

我們?cè)u(píng)判任何模式，除了分析邏輯是否自洽之外，還要從企業(yè)基因上進(jìn)行研判。美團(tuán)做實(shí)物電商一直在嘗試，一直在路上，一直想創(chuàng)造一種不同于“淘系”的路徑，這幾年基本都是以失敗而告終，閃店倉(cāng)就是在這樣的背景下出現(xiàn)的。

閃店倉(cāng)基本上可以等同于前置倉(cāng)，只是品類和經(jīng)營(yíng)模式不同而已。前置倉(cāng)電商模式的場(chǎng)景及區(qū)域都有邊界，客戶群體有限。美團(tuán)閃店倉(cāng)是撮合交易，用的是美團(tuán)流量，想自己做閉環(huán)，部分城市可能會(huì)贏利，但絕對(duì)不會(huì)普適。

從交付路徑的成本來(lái)講，騎手>一件代發(fā)>落地配，看不出美團(tuán)閃店倉(cāng)的成本優(yōu)勢(shì)。分析美團(tuán)閃店倉(cāng)要看它的背景、目的和基因，美團(tuán)有資源有閉環(huán)但不代表它能走通前置倉(cāng)模型電商。美團(tuán)閃店倉(cāng)為什么選擇日用百貨快消品類和撮合交易？就是因?yàn)樗仓肋@個(gè)模式不一定能成功，做這個(gè)事情只是為了豐富美團(tuán)的商業(yè)生態(tài)而已，非美團(tuán)就不用考慮。

商業(yè)模式的全景式研判

零售業(yè)通常以幾個(gè)基本維度進(jìn)行研判：什么商品需要即時(shí)達(dá)？什么用戶需要即時(shí)達(dá)？什么市場(chǎng)需要即時(shí)達(dá)？什么場(chǎng)景需要即時(shí)達(dá)？即時(shí)達(dá)需要什么條件？

第一，就美團(tuán)閃店倉(cāng)項(xiàng)目本身而言，它對(duì)于用戶的深度理解，對(duì)于產(chǎn)品品類屬性的深層理解，對(duì)于購(gòu)買場(chǎng)景的深層理解都存在常識(shí)性問(wèn)題?？煜返耐愤壿嬁此坪?jiǎn)單，實(shí)則深不可測(cè)，阿里零售通與京東新通路在此消耗了1000億元后鎩羽而歸。在快消品版圖中，品牌廠家才是價(jià)值的發(fā)起者，他們不可能將命運(yùn)交給一家或幾家平臺(tái)，從過(guò)去大流通與大客戶（Key Account，又被稱為重點(diǎn)客戶、主要客戶、關(guān)鍵客戶、優(yōu)質(zhì)客戶等）時(shí)代，到淘寶、京東、拼多多等傳統(tǒng)電商時(shí)代，再到現(xiàn)在的直播電商與社區(qū)團(tuán)購(gòu)，任何游戲規(guī)則如果遭遇品牌廠家一致集體抵制，肯定都是死路一條。

第二，“理想模式就是生鮮做預(yù)售，標(biāo)品做現(xiàn)售”的觀點(diǎn)是悖論。從用戶的角度看，生鮮才有即時(shí)達(dá)的需求，標(biāo)品是個(gè)計(jì)劃性購(gòu)買產(chǎn)品，用戶對(duì)交付時(shí)間沒(méi)有那么急切。閃店倉(cāng)為什么不和美團(tuán)買菜放在一起呢？這樣不是效率更高一點(diǎn)嗎？如果未來(lái)閃店倉(cāng)結(jié)合了美團(tuán)買菜，那么對(duì)于美團(tuán)優(yōu)選社區(qū)團(tuán)購(gòu)又是一個(gè)沖擊，不但浪費(fèi)資源，而且戰(zhàn)略相互沖突。那么閃店倉(cāng)還有存在的必要嗎？

第三，前置倉(cāng)并不是商業(yè)模式，更沒(méi)有想象空間。盡管表現(xiàn)形式不一樣，但美團(tuán)閃店倉(cāng)就是前置倉(cāng)的邏輯，它與叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、樸樸超市對(duì)比，即撮合與直營(yíng)、標(biāo)品與生鮮之不同。實(shí)際上，前置倉(cāng)只是滿足了一線城市以及東南沿海市場(chǎng)用戶的需求，不管叮咚買菜與每日優(yōu)鮮在美國(guó)上市，還是樸樸超市頻繁拿到風(fēng)投，但是最后“重”履約一直讓運(yùn)營(yíng)成本高居不下，特別是前者巨虧不止，至今在業(yè)界頗受詬病。盡管閃店倉(cāng)采取社會(huì)加盟的撮合交易方式完成商業(yè)閉環(huán)，但這只是內(nèi)部環(huán)節(jié)的博弈，不影響對(duì)其商業(yè)模式的判斷。

結(jié)語(yǔ)

在中國(guó)，零售是萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，時(shí)時(shí)刻刻都會(huì)有新模式和新業(yè)態(tài)的探索創(chuàng)新。任何出位的零售項(xiàng)目說(shuō)到底都是交付形式和短鏈經(jīng)濟(jì)的成本節(jié)約與價(jià)值優(yōu)化。當(dāng)下環(huán)境，談電商未來(lái)必須談生鮮電商解決方案，因?yàn)闆](méi)有生鮮就沒(méi)有剛需黏性。從現(xiàn)有的生鮮電商模型來(lái)看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是解決生鮮及農(nóng)產(chǎn)品數(shù)字化流通的最佳路徑，比前置倉(cāng)生鮮電商、連鎖生鮮O2O門店、京東到家、美團(tuán)外賣等平臺(tái)生鮮模式、C2M社區(qū)自提柜模式都有著極大的成本優(yōu)勢(shì)和綜合性價(jià)比體驗(yàn)，這也是美團(tuán)閃店倉(cāng)不經(jīng)營(yíng)生鮮品類的重要原因。

美團(tuán)閃店倉(cāng)表面看類似B2B，但某種程度上說(shuō)，它更側(cè)重于即時(shí)零售基礎(chǔ)設(shè)施的搭建和賦能。美團(tuán)閃店倉(cāng)是以最后一公里及美團(tuán)流量等自我的生態(tài)體系做的零售項(xiàng)目，不論成功與否，它都不具備普適性。從這一點(diǎn)來(lái)看，這種形式注定只是阿里、京東、美團(tuán)等大鱷的游戲。

在平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，有好也有壞，成功與否要看平臺(tái)未來(lái)及關(guān)系和入局點(diǎn)。

作者：李保林，團(tuán)品牌、新店商倡導(dǎo)者，Bolin新零售營(yíng)銷機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)；陳海超，麥營(yíng)銷咨詢新零售機(jī)構(gòu)首席顧問(wèn)