韓潔 王金梁

摘要 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃密不可分，文章從企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系著手，簡要分析人力資源規(guī)劃對于落實和深化企業(yè)戰(zhàn)略舉措的重要作用。企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃實施的根本依據(jù)，人力資源規(guī)劃則反作用于企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略的人才支撐和成果檢驗。同時，根據(jù)目前交通行業(yè)M公司人力資源現(xiàn)狀，從人員總量、人員結(jié)構(gòu)，包含數(shù)量和質(zhì)量兩大方面進行盤點，重點分析人才現(xiàn)狀與實施企業(yè)戰(zhàn)略間存在差距，展現(xiàn)出總量人數(shù)缺口較大和結(jié)構(gòu)不合理等核心問題，針對這一突出問題，思考并提出應(yīng)對措施。旨在通過打造現(xiàn)代化的人才開發(fā)體系，暢通人才發(fā)展通道，加大優(yōu)質(zhì)人才招引力度，進一步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高人才配置效率，加強人力資源信息化支撐等具體手段強化人力資源管理，促進企業(yè)戰(zhàn)略落地。

關(guān)鍵詞 企業(yè)戰(zhàn)略;人力資源;規(guī)劃;分析;應(yīng)對

中圖分類號 F272.92 文獻標識碼 A 文章編號 2096-8949（2022）03-0060-04

0 引言

企業(yè)戰(zhàn)略作為公司人力資源規(guī)劃的總體背景和前置程序，充分展現(xiàn)前驅(qū)引導(dǎo)作用。企業(yè)戰(zhàn)略明確公司未來發(fā)展方向，對公司全局性、長期性的發(fā)展問題進行規(guī)劃。公司人力資源規(guī)劃依托于企業(yè)戰(zhàn)略，依據(jù)總體方向制定詳細的人力資源發(fā)展目標，匹配相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃互為依托，相輔相成，共同促進公司未來發(fā)展。

1 企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的關(guān)系

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的實施依據(jù)

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。[1]現(xiàn)代管理學(xué)認為企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，可分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略等幾個層面的內(nèi)容。

人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，通過對企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計，運用科學(xué)的方法進行組織設(shè)計，對人力資源的各個環(huán)節(jié)進行職能性策劃，制定企業(yè)人力資源供需平衡計劃，以確保組織獲得各種必需的人力資源，從而實現(xiàn)人力資源與其他資源的合理配置，有效激勵、開發(fā)員工的規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是保障“十四五”規(guī)劃落地的重要抓手。要根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)模和勞動生產(chǎn)率，明確用多少人;根據(jù)企業(yè)價值創(chuàng)造的核心、源頭、團隊和勞動者資本分析，厘清人才現(xiàn)狀，明確用什么樣的人;根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段阻礙發(fā)展的癥結(jié)所在，找準目標分析短板，明確如何用人。

1.2 人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的人才支撐

立足于戰(zhàn)略定位，從發(fā)展歷史和現(xiàn)實情況看，企業(yè)擁有一定的專業(yè)管理和人才基礎(chǔ)，但相較于未來的發(fā)展規(guī)模，高端技術(shù)類人才匱乏，復(fù)合型人才稀少導(dǎo)致的人才結(jié)構(gòu)失衡，以及對現(xiàn)有人才隊伍缺乏準確的量化認知，無法對未來人力資源管理政策制定進行有效指導(dǎo)，一定程度上制約了企業(yè)人才效益的提升。因此需要基于當(dāng)前人力資源現(xiàn)狀進行系統(tǒng)盤點，嚴謹分析和科學(xué)預(yù)測，制定未來企業(yè)人力發(fā)展方向、階段目標和配套政策，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供人才支撐和智力保障[2]。

企業(yè)不同發(fā)展階段的人才需求現(xiàn)狀，使得人才隊伍建設(shè)及人才優(yōu)化配置意義尤為顯著。基于人才盤點現(xiàn)狀，結(jié)合整體規(guī)劃，制定人才總量、質(zhì)量和效率上的發(fā)展目標，強化人才隊伍建設(shè)對于優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，提高整體工作效率具有重要意義，并能顯著提升企業(yè)的市場競爭實力，對于降低企業(yè)風(fēng)險和實現(xiàn)長遠發(fā)展，都起到十分關(guān)鍵的作用。

1.3 人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略的成果檢驗

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的需求，對人力資源管理和人才發(fā)展提出更高要求，需要加速人力資源管控和優(yōu)化配置的方式轉(zhuǎn)變。必須始終堅持“人才是第一資源”和“人才強企”的發(fā)展理念，將人才作為落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐點，強化職能定位，不斷增強人力資源集約化，提升人力資源配置效率。將人才競爭作為企業(yè)綜合實力增長的重要手段，加強各領(lǐng)域各專業(yè)核心人才隊伍建設(shè)，建立制度標準統(tǒng)一、業(yè)務(wù)集成貫通、綜合保障有力的標準化管理模式，不斷創(chuàng)造規(guī)模效益。將人才政策作為聚集要素的關(guān)鍵點，完善配套政策，優(yōu)化薪酬分配和激勵約束機制，不斷激發(fā)人才活力。

通過人力資源規(guī)劃，合理配置現(xiàn)有人力資源，控制管理活動，降低人工成本。人力資源的改善效果將直接作用于企業(yè)戰(zhàn)略，滿足企業(yè)生存發(fā)展對人力資源的需求，縮小供給差異，保證企業(yè)戰(zhàn)略的真正落地。通過外部引進、內(nèi)部培養(yǎng)、交流鍛煉等方式，建立一支總量適度、配備科學(xué)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、梯次完備、工效顯著、能力復(fù)合、勝任力提升、員工滿意的專業(yè)化投融建營人才隊伍，實現(xiàn)以人才驅(qū)動戰(zhàn)略落地，以能力驅(qū)動經(jīng)營業(yè)績，以效率驅(qū)動價值創(chuàng)造的發(fā)展目標[3]。

2 交通行業(yè)M公司人力資源現(xiàn)狀

2.1 人員總量

M公司為交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域集公路工程投資建設(shè)運營一體化的公司。現(xiàn)有職工1 676人，正式職工916人，勞務(wù)派遣人員760人。公司本部199人;所屬單位1 477人，其中建設(shè)類單位501人，運營類單位976人。參與結(jié)構(gòu)盤點和質(zhì)量分析的員工883人（不含借用人員、不在崗職工、新入職職工和勞務(wù)派遣人員）[4]。

2.2 人員結(jié)構(gòu)

2.2.1 數(shù)量盤點

（1）崗位專業(yè)結(jié)構(gòu)。公司技能操作員工占比高達24.6%，位列公司崗位專業(yè)分布排名第一，緊隨其后的是工程技術(shù)管理和運營維護管理員工占比，分別為13.8%和12.4%。涉及公司戰(zhàn)略布局核心專業(yè)人才占比達到64.2%，支撐平臺類管理人員占比20.2%，其他職能管理及后勤人員占比15.6%。

（2）學(xué)歷結(jié)構(gòu)。因公司技能操作用工形式以勞務(wù)派遣和勞務(wù)外包為主，正式員工整體素質(zhì)在行業(yè)內(nèi)較高。公司本科及以上人數(shù)占比69.4%，研究生及以上人數(shù)占比17.8%，總體呈現(xiàn)高學(xué)歷趨勢。與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)對比，公司整體學(xué)歷水平和學(xué)歷結(jié)構(gòu)都處于領(lǐng)先地位。

（3）年齡結(jié)構(gòu)。公司員工最大年齡60歲，最小年齡20歲，平均年齡34歲，其中本部員工平均年齡36歲，建設(shè)類單位員工平均年齡35歲，運營類單位員工平均年齡為31歲，25～35歲員工占比54%，員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化趨勢，人才發(fā)展?jié)摿^大。

（4）專業(yè)技術(shù)資格。公司擁有專業(yè)技術(shù)資格人才496人，占比56.2%。正高級專業(yè)技術(shù)資格人才占比1.6%，副高級專業(yè)技術(shù)資格人才占比12.5%，中級專業(yè)技術(shù)資格人才占比29.8%，助理級專業(yè)技術(shù)資格人才占比12.3%。

（5）性別結(jié)構(gòu)。公司正式職工中男性621人，女性262人，大致比例為5∶2;勞務(wù)派遣人員中男性272人，女性238人，大致比例為1∶1。公司本部男性占比63.3%，女性占比36.7%;所屬單位男性占比57.9%，女性占比42.1%。

2.2.2 質(zhì)量盤點

勝任當(dāng)前崗位要求及以上的員工占比為85.7%，其中核心人才占比為54.3%，不勝任當(dāng)前崗位的員工14.2%。

（1）學(xué)歷角度分析。隨著學(xué)歷提升，勝任力逐步提升，學(xué)歷與勝任力呈正相關(guān)。公司本科學(xué)歷人員勝任率超過50%，研究生學(xué)歷人員勝任率超過60%，博士學(xué)歷勝任率為100%，高學(xué)歷人員勝任力整體優(yōu)于低學(xué)歷人員。不勝任員工中，大專及以下占比43.7%。

（2）年齡角度分析。29歲及以下員工不勝任的概率較大，主要原因為知識儲備和工作經(jīng)驗積累不足。55歲及以上員工因工作積極性或知識更新原因?qū)е虏粍偃吻闆r較多。公司核心人才主要來自30歲至50歲員工。目前公司年齡結(jié)構(gòu)基本合理，青年員工勝任力評價結(jié)果在合理值范圍內(nèi)偏低。

（3）五支人才隊伍角度分析。從公司五支人才隊伍整體來看，黨建人才和技能人才隊伍中不勝任人員比例較高。技術(shù)人才整體情況最佳。企業(yè)家隊伍中勝任人才占比較為合理，待優(yōu)化人才比重相對偏高。經(jīng)營管理人才隊伍勝任力分布相對均衡。

3 存在問題

3.1 人才總量缺口較大

一方面按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)布局，各單位按照機構(gòu)設(shè)置和人員編制，累計人員缺口94人。另一方面，按公司每年新承接項目管理人員需求，儲備N條在建和運營項目的管理人員，適度增加路衍開發(fā)、運營養(yǎng)護等人才，并同比例配置綜合管理人員，公司人才總量和人才儲備均顯不足。

3.2 人才結(jié)構(gòu)略顯失衡

一方面，人才總量及儲備不足導(dǎo)致人才數(shù)量和分布結(jié)構(gòu)失衡。另一方面，隨著人才總量的增加，其他職能管理人員比占相對偏少，管理壓力較大，崗位專業(yè)分布不均，涉及公司戰(zhàn)略布局核心專業(yè)人才分布略顯失衡。干部隊伍平均年齡總體偏大。[5]從公司各層次人才分布情況顯示，青年人才比重較大，員工隊伍呈現(xiàn)年輕化趨勢，業(yè)務(wù)骨干層人才總量偏少，甚至出現(xiàn)斷層現(xiàn)象。公司專業(yè)技術(shù)資格結(jié)構(gòu)與行業(yè)先進企業(yè)對比處于較低水平。

3.3 人力資源基礎(chǔ)工作不扎實

囿于事務(wù)性和日常性的工作中，沒有開展系統(tǒng)性的思考和研究，有針對性的人才培養(yǎng)、交流機制亟待完善，現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗?zāi)芰Σ荒軡M足集約化、體系化的管理模式要求。需要針對管理方式、管理流程和管理內(nèi)容，開展標準化建設(shè)，逐步提升管理實力。

4 應(yīng)對舉措

4.1 打造現(xiàn)代化的人才開發(fā)體系，暢通人才發(fā)展通道

通過搭建系統(tǒng)化的人才開發(fā)工程，實現(xiàn)系統(tǒng)性強、覆蓋面廣、針對性高、分層分類的梯級人才培養(yǎng)體系，可以使人才在能力、素質(zhì)、業(yè)績提升的同時，縱向在公司基礎(chǔ)層、專業(yè)層、骨干層、決策層晉升;橫向在公司管理、技術(shù)、技能通道鍛煉，最終形成復(fù)合型、之字形的人才發(fā)展通道。

4.1.1 重點打造“領(lǐng)航”人才開發(fā)工程

通過人才開發(fā)工程“起航”“護航”“導(dǎo)航”“領(lǐng)航”四個層次人才培養(yǎng)路徑，實行全面進階式培養(yǎng)，由淺入深、由低至高，循序漸進，逐步培養(yǎng)公司所需關(guān)鍵崗位的勝任者和各層級各類別后備人才，以有效支撐公司戰(zhàn)略落地，推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展，深入推進公司人才梯隊建設(shè)。

4.1.2 深入開展干部隊伍“雙百工程”

根據(jù)上級單位精神，結(jié)合公司人才隊伍實際和企業(yè)發(fā)展需要，開展公司優(yōu)秀年輕人才遴選培養(yǎng)“雙百工程”工作。以3年為培養(yǎng)周期，3年內(nèi)遴選200名德才兼?zhèn)?、表現(xiàn)突出、職工認可、專業(yè)能力強、培養(yǎng)潛力高、創(chuàng)新能力足的優(yōu)秀年輕人才，按照“分級培養(yǎng)、分步實施、持續(xù)提升”的思路逐步建設(shè)“雙百工程”，為公司“投融建營”一體化發(fā)展提供堅強的人才支持和智力保障。

4.1.3 打造完備的學(xué)習(xí)資源智庫

依托內(nèi)部培訓(xùn)基地建設(shè)，通過師資開發(fā)、教材編寫、培訓(xùn)課程設(shè)計優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院平臺應(yīng)用及外部培訓(xùn)等資源的高效整合，打造交投公司學(xué)習(xí)資源智庫，在質(zhì)量優(yōu)先的前提下，確保投入產(chǎn)出，不斷提升人才培養(yǎng)質(zhì)效比。

4.2 加大優(yōu)質(zhì)人才招引力度，豐富人才儲備力量

4.2.1 精準人才儲備，把好校園招聘第一道關(guān)

根據(jù)人才盤點數(shù)據(jù)分析及人才需求，科學(xué)制定人才招引計劃，根據(jù)行業(yè)特質(zhì)，針對不同項目和崗位任職要求設(shè)置專業(yè)需求，理性圈定高校范圍和生源。適當(dāng)拓寬信息采集渠道，采取多樣化面試手段，深度挖掘應(yīng)聘者個性特質(zhì)，重點營造公司企業(yè)文化氛圍，及時跟進簽約、評估與總結(jié)，提升招聘效率和質(zhì)量。

4.2.2 發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，激發(fā)內(nèi)部存量人才活力

為彌補公司在建設(shè)管理領(lǐng)域的短板，提升工程建設(shè)管理水平，從源頭上把控項目進展，公司要進一步加強在建設(shè)管理領(lǐng)域稀缺人才、高端人才的引進工作，集中表現(xiàn)在對設(shè)計管理、技術(shù)管理、安全質(zhì)量管理、商務(wù)管理等方面專業(yè)優(yōu)質(zhì)人才的引進。充分發(fā)揮資源配置的協(xié)同優(yōu)勢，對外在整個集團內(nèi)部吸收有經(jīng)驗的職能管理和專業(yè)技術(shù)人才，對內(nèi)采取調(diào)動、崗位交流等形式，激發(fā)存量人才活力。

4.2.3 聚焦專業(yè)發(fā)展，加大社會成熟人才引進力度

創(chuàng)新是構(gòu)建競爭新優(yōu)勢的“殺手锏”，是經(jīng)濟持續(xù)增長的“發(fā)動機”。創(chuàng)新驅(qū)動實質(zhì)上就是人才驅(qū)動，創(chuàng)新的事業(yè)呼喚創(chuàng)新的人才。要把引進高精尖的管理和技術(shù)人才作為公司改革創(chuàng)新的突破口，以求賢若渴的態(tài)度，營造引才聚才的優(yōu)質(zhì)環(huán)境。要不斷聚焦專業(yè)化發(fā)展，在設(shè)計、商務(wù)、投資、資本運作等領(lǐng)域，挖掘行業(yè)頂尖人才，吸收引進優(yōu)質(zhì)資源，不斷提升自身綜合實力和品牌競爭力。

4.3 進一步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高人才配置效率

4.3.1 持續(xù)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

結(jié)合“四個平臺”管理體系，聚焦公司在管理、技術(shù)、技能方面人才結(jié)構(gòu)的深入優(yōu)化?；谌瞬疟P點數(shù)據(jù)和人才評價結(jié)果，著眼長遠、超前謀劃各類專業(yè)人才儲備計劃，打造梯次科學(xué)、結(jié)構(gòu)合理的人才動態(tài)儲備庫，持續(xù)為在建項目公司和運營公司優(yōu)化人才配置，推動專業(yè)人才的人崗匹配，真正實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。不斷加大人才內(nèi)部交流力度，通過提升崗位勝任力、輪崗、內(nèi)部交流等方式，充分調(diào)動青年員工的工作積極性，增強公司人崗匹配程度。

4.3.2 完善員工評價機制

在建立系統(tǒng)的人才評價機制的基礎(chǔ)上，強化績效考核的激勵作用。通過績效考核，對員工的績效產(chǎn)出進行有效評價，確保符合組織發(fā)展需要的優(yōu)秀人才脫穎而出，并能夠淘汰落后于組織發(fā)展的員工，達到完善企業(yè)員工的評價機制的目的。同時，優(yōu)化退出保障機制，創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式和儲備計劃，強化配套的組織文化，使員工充分認識和認同公司的企業(yè)文化，保持長遠的發(fā)展眼光，增強員工的認同感和責(zé)任感。

4.4 加強人力資源信息化支撐，提升人力管理效能

完善人力資源信息化管理系統(tǒng)，在滿足人事管理、智能排班、績效薪酬等數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)上，擴展人力分析、勝任力評價、個性化培養(yǎng)等功能，實現(xiàn)人力預(yù)測、人員配置、員工管理、人才培養(yǎng)全過程的信息化、數(shù)字化，使人力資源管理變得更為便捷高效，為公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要提供更為完整、科學(xué)、有效的人力資源信息數(shù)據(jù)。

全面運用網(wǎng)絡(luò)學(xué)院平臺，以信息化人才培養(yǎng)平臺為抓手和載體，開發(fā)公司獨有的人才開發(fā)信息化系統(tǒng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)學(xué)院平臺相關(guān)培訓(xùn)學(xué)習(xí)資源，以及人力資源信息系統(tǒng)人員數(shù)據(jù)等，高效開展公司各層級各類別人才培養(yǎng)開發(fā)工程，促進公司人才培養(yǎng)工作信息化、標準化、高效化。

5 結(jié)語

綜上所述，M公司作為交通基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域集公路工程投資建設(shè)運營一體化的公司，搭載投資建設(shè)運營總體發(fā)展目標，需明確與之相匹配的人力資源發(fā)展目標，基于公司目前人力資源現(xiàn)狀，公司在人才總體數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量上都存在一定程度的發(fā)展制約因素。結(jié)合公司總體戰(zhàn)略部署，作為交通基礎(chǔ)設(shè)施工程的投資主體、建設(shè)主體、運營主體，實施投建營一體化發(fā)展模式，發(fā)揮投資拉動工程承包及相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展的作用，將打造交通基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的投資決策支持、建設(shè)管理、運營管理和資本運作“四個平臺”，建設(shè)行業(yè)領(lǐng)先的交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運營公司。為確保這一總體發(fā)展目標，人力資源戰(zhàn)略起到支撐和保障作用，預(yù)計到2025年，圍繞提高投建營一體化管理能力，堅持“以人為本、業(yè)績導(dǎo)向”，注重培養(yǎng)行業(yè)領(lǐng)軍、一線骨干和青年人才，全面實施系列人才培養(yǎng)工程，公司將培養(yǎng)和造就一支“總量適中、結(jié)構(gòu)科學(xué)、工效顯著、能力復(fù)合、員工敬業(yè)”的專業(yè)化人才隊伍。人才總量適度增長，高層次人才數(shù)量持續(xù)提高，人才結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，人才發(fā)展環(huán)境顯著改善。建立完善人才引進、配置、開發(fā)、培養(yǎng)、交流、選拔任用、激勵保障體系，形成“科學(xué)合理、富有效率、充滿活力”的人才發(fā)展體制機制，為公司整體發(fā)展保駕護航。

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