劉保有

當(dāng)前，多數(shù)商業(yè)銀行內(nèi)部，無論是組織架構(gòu)、產(chǎn)品體系，還是營銷組織、業(yè)績考核，通常都是“公私分明”，即“部門銀行”——服務(wù)是割裂的，難以形成組織合力，缺乏協(xié)作動力和抓手，公私聯(lián)動營銷流于形式，效果不佳。加之產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化嚴(yán)重，商業(yè)銀行客戶營銷拓展普遍遇到瓶頸，業(yè)績增長緩慢。而客戶的需求往往不區(qū)分對公還是零售，也不區(qū)分金融還是非金融，對公和零售在場景拓展、產(chǎn)品設(shè)計、數(shù)據(jù)共享等更深層次融合的必要性更加突出。只有順應(yīng)客戶的多元化需求，在統(tǒng)一的客戶需求下“融合作業(yè)”，搭建組織平臺、業(yè)務(wù)平臺和系統(tǒng)平臺，才能在競爭中發(fā)揮最大的效能。加強內(nèi)部融合與外部協(xié)同，大力推行公私聯(lián)動營銷，為客戶提供一站式的綜合服務(wù)，是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級、提升市場競爭力的必然選擇。

公私聯(lián)動的必要性

聯(lián)動營銷理念最早誕生于美國的金融行業(yè)，其主要內(nèi)容是通過分析客戶需求，向客戶營銷多樣化、多品類的銀行產(chǎn)品，以提升銀行營銷業(yè)績，在營銷宣傳上，通過零售和批發(fā)業(yè)務(wù)統(tǒng)一風(fēng)格、統(tǒng)一形式，營造出完整的、一站式、便捷、高效的營銷體驗，更加突出銀行品牌的專一性和專業(yè)性，實現(xiàn)銀行條線間品牌的相互支撐和全面融合，使得品牌資源的聯(lián)動發(fā)揮出整體品牌的增值效應(yīng)。

富國銀行被譽為“交叉銷售之王”，通過渠道建設(shè)“商店化”為客戶提供一站式全能金融服務(wù)。富國銀行以“產(chǎn)品滲透率+客戶參與度”指標(biāo)量化交叉銷售。根據(jù)富國銀行的測算，如果客戶僅使用銀行的2個產(chǎn)品，流失概率為55%;如果客戶使用銀行的產(chǎn)品達到4個及以上時，流失的可能性接近于零?；ㄆ煦y行、摩根大通銀行等全球化、全能型銀行，強化不同地區(qū)之間、不同業(yè)務(wù)板塊之間、不同業(yè)務(wù)條線之間的聯(lián)動，秉承以客戶為中心的理念，積極開展交叉銷售，為客戶量身打造全方位的金融服務(wù)方案。

公私聯(lián)動有助于提升客戶黏性，建立長期穩(wěn)定合作關(guān)系。開展公私聯(lián)動有利于銀行整合共享資源，深入挖掘和激發(fā)每一個客戶全方位、多層次的金融需求，為客戶提供一站式的綜合服務(wù)，在滿足客戶需求的同時，降低客戶使用金融服務(wù)的時間成本和資金成本，能夠顯著提升客戶體驗，提升客戶滿意度和銀行的美譽度。與此同時，公私聯(lián)動營銷促進客戶使用銀行多種產(chǎn)品，增加了客戶的轉(zhuǎn)移成本，有利于提高客戶黏性，促進銀行與客戶建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

公私聯(lián)動有助于零售批量獲客，降低商業(yè)銀行運營成本。數(shù)字經(jīng)濟萬物互聯(lián)，B端和C端更加一體化，關(guān)系越來越緊密。銀行服務(wù)對公客戶的同時，深入洞察客戶需求，延伸服務(wù)“客戶的客戶”“客戶的員工”，通過網(wǎng)鏈?zhǔn)綘I銷批量獲客，快速做大增量客戶，相比零售條線其他營銷模式，公私聯(lián)動顯著降低獲客成本。

公私聯(lián)動有助于促進銀行進行產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新能顯著提升商業(yè)銀行的市場競爭力，打造自己的品牌特色。開展公私聯(lián)動有利于促進銀行加強總分協(xié)作、部門聯(lián)動、共享信息和資源，持續(xù)捕捉和響應(yīng)客戶需求，創(chuàng)新滿足客戶真實需求的產(chǎn)品與服務(wù)，以提高對客戶的綜合服務(wù)能力。在持續(xù)的服務(wù)中發(fā)現(xiàn)需求、創(chuàng)造需求，在滿足合理需求過程中組合產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品，由量變到質(zhì)變，公私聯(lián)動將成為商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的動力和源泉。

數(shù)字化解決方案賦能公私聯(lián)動

SaaS模式降低了企業(yè)提升數(shù)字化水平的門檻

隨著華為、阿里和騰訊等巨頭引領(lǐng)的云計算基礎(chǔ)設(shè)施快速發(fā)展，IAAS（Infrastructure as a server，基礎(chǔ)設(shè)施即服務(wù)）和PAAS（Platform as a Server，平臺即服務(wù)）日益成熟，市場上基于SaaS（Software as a Server，軟件即服務(wù)）的社會化投資快速增長，SaaS在此背景下發(fā)展迅猛，大大提升了企業(yè)數(shù)字化水平。近年來，國內(nèi)SaaS市場規(guī)模穩(wěn)步上升，2015年不足100億元，到2020年已近500億元，廠商數(shù)量達4500家。國內(nèi)如今比較知名的SaaS廠商有金蝶云、紛享銷客、51社保等。2020年以來的新冠肺炎疫情也催化了SaaS應(yīng)用，在線辦公就是一個很好的例子，企業(yè)微信和釘釘實現(xiàn)爆發(fā)式增長。

面向B端市場的SaaS產(chǎn)品可分為通用型和垂直型，通用型主要服務(wù)于某個特定領(lǐng)域的需求，而垂直型聚焦不同行業(yè)的特定需求。目前，國內(nèi)服務(wù)于B端市場的SaaS產(chǎn)品多為標(biāo)準(zhǔn)化、通用型產(chǎn)品，80%集中于企業(yè)經(jīng)營管理，包括財稅服務(wù)類、法律服務(wù)類、人力資源管理類、協(xié)同辦公類、銷售管理類、客戶關(guān)系管理類、知識產(chǎn)權(quán)類、電子簽約類等。從用戶來看，中小型企業(yè)是SaaS產(chǎn)品的主要終端用戶，它們集中在制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)、軟件、能源、交通、專業(yè)服務(wù)等行業(yè)。SaaS發(fā)展目前已經(jīng)比較成熟，借助于SaaS技術(shù)，與成熟SaaS廠商合作，可為商業(yè)銀行賦能企業(yè)奠定堅實的基礎(chǔ)。

SaaS化生態(tài)云服務(wù)賦能企業(yè)經(jīng)營管理

數(shù)字經(jīng)濟時代，各行各業(yè)均在布局?jǐn)?shù)字化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)場景上云成為主流。對于商業(yè)銀行而言，借數(shù)字化東風(fēng)，運用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等金融科技，對外開放協(xié)同、對內(nèi)共享融合，打造全新的平臺化模式是謀求發(fā)展的突破口。

銀行為客戶提供各類云服務(wù)，可滿足企業(yè)客戶日常經(jīng)營與管理的數(shù)字化需求，助力企業(yè)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多價值。例如，浙商銀行針對企業(yè)員工報銷流程長、環(huán)節(jié)多、報銷附件多、審批時間長、報銷時效慢、無法自助查詢報銷進度等問題，自主研發(fā)了“極簡報銷”，一款基于SaaS的費控共享產(chǎn)品，外部對接了攜程、同程、滴滴、京東、餓了么等多家第三方供應(yīng)商，基本涵蓋了企業(yè)差旅所需的用車、在線采購、餐飲、住宿等場景。企業(yè)員工只需下載一個App就可以完成從申請、預(yù)訂、結(jié)算到報銷的一站式操作，而且免墊款、免開票、免報銷。而對于企業(yè)來說是一張發(fā)票一個賬戶一鍵處理，企業(yè)因此實現(xiàn)全流程管理與控制，極大地提高了管理效率，降低了財務(wù)成本。再如，招商銀行以數(shù)字化薪資代發(fā)服務(wù)為基礎(chǔ)，研發(fā)出“薪福通”產(chǎn)品，覆蓋人事服務(wù)、薪酬代發(fā)、財務(wù)費控、團體福利、協(xié)同辦公等，通過使用薪福通，企業(yè)在人事考勤方面節(jié)省的時間超過50%，在算薪、算稅、報稅等方面節(jié)省的時間超過三分之二，切實幫助企業(yè)實現(xiàn)了降本增效。

不斷涌入的SaaS廠商，為商業(yè)銀行提供了新思路和解決方案。垂直型SaaS廠商不斷深入行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域，更為商業(yè)銀行拓展行業(yè)金融業(yè)務(wù)提供了便利。SaaS化生態(tài)云服務(wù)天然就形成了B端場景，商業(yè)銀行以剛需、高頻的B端場景為切入點，通過“公私聯(lián)動”延伸到C端，服務(wù)C端受薪個體的職場高頻場景，從而形成“對公搭臺，全行唱戲”的良好局面。

SaaS化場景生態(tài)云服務(wù)反哺商業(yè)銀行

SaaS化場景生態(tài)云服務(wù)，首先可以通過數(shù)字化場景吸引用戶，進而自然衍生或激發(fā)出客戶的金融服務(wù)需求。例如，智能薪酬場景協(xié)助企業(yè)HR進行算薪、發(fā)薪、算稅、繳稅和管理社保等，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)可引導(dǎo)客戶到銀行開戶并辦理代發(fā)工資業(yè)務(wù);智能費控中的采購功能，可引導(dǎo)客戶在銀行增加結(jié)算資金沉淀。隨著剛需、高頻場景的增加，客戶黏性不斷增強，合作規(guī)模增加，SaaS化場景生態(tài)云服務(wù)必將給銀行帶來直接收益和衍生收益。

直接收益包括對公客戶量增長、零售代發(fā)客戶量增長、對公結(jié)算性存款額增長等。隨著合作更加緊密，對公和零售客戶可能帶來更多的金融業(yè)務(wù)，如對公各類定期存款、貸款、零售理財、零售存款和信用卡等。

衍生收益是場景業(yè)務(wù)額外帶來的收益，其價值不可估量。SaaS化場景服務(wù)深入到企業(yè)的經(jīng)營活動中，綁定企業(yè)的采購、支付、銷售、人員管理、工資薪酬等，掌握企業(yè)的商流、物流、資金流和信息流，沉淀下來的大量數(shù)據(jù)形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過大數(shù)據(jù)挖掘和分析技術(shù)，進行客戶的深入挖掘，不斷完善客戶畫像，根據(jù)通用和個性化的客戶標(biāo)簽，再配合移動展業(yè)平臺，對企業(yè)客戶及其員工進行個性化營銷和定制化服務(wù)，精準(zhǔn)營銷給商業(yè)銀行帶來更多的回報。同時，大數(shù)據(jù)為普惠金融提供客戶來源和風(fēng)險控制補充手段，通過數(shù)據(jù)模型初步篩選適合普惠金融的客戶，再配合第三方采購數(shù)據(jù)，做出授信決策，也為貸后管理等提供鮮活的數(shù)據(jù)支持，做到“心中有數(shù)”。

以“創(chuàng)造價值”為出發(fā)點，通過與客戶開展更深層次的合作，不斷產(chǎn)生“化學(xué)反應(yīng)”，進而衍生出更多的業(yè)務(wù)模式和更多類型的資產(chǎn)，也會為商業(yè)銀行帶來“意想不到”的收獲和穩(wěn)定的回報。

商業(yè)銀行SaaS化生態(tài)云服務(wù)的研發(fā)和營銷模式

SaaS化生態(tài)云服務(wù)以非金融服務(wù)為主，與金融機構(gòu)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)差異較大，產(chǎn)品研發(fā)和營銷推廣模式必須結(jié)合自身的資源稟賦和戰(zhàn)略定位作相應(yīng)的選擇和安排。

SaaS化生態(tài)云服務(wù)的研發(fā)模式

當(dāng)前商業(yè)銀行為客戶提供SaaS化生態(tài)云服務(wù)主要有三種研發(fā)模式。

第一種是大型銀行或者金融科技實力較強的銀行采取自主研發(fā)的模式。比如前面提到的招商銀行自研“薪福通”，浙商銀行自研“極簡報銷”等，這類云產(chǎn)品與銀行內(nèi)部系統(tǒng)直連，系統(tǒng)性能和交易效率高，數(shù)據(jù)安全性強。

第二種是銀行與互聯(lián)網(wǎng)公司合作研發(fā)模式?；ヂ?lián)網(wǎng)公司主要發(fā)揮其專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢，銀行則發(fā)揮其金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢，在生態(tài)云產(chǎn)品中嵌入金融服務(wù)，創(chuàng)造無縫的客戶體驗。

第三種是租用模式，即銀行與SaaS廠商合作，引入SaaS產(chǎn)品，提供給銀行的客戶使用。SaaS廠商通過訂閱許可收費，這個費用一般由銀行基于客戶貢獻度等評估后代客戶支付。租用模式對于銀行而言，投入小、上線快，尤其適用于科技實力相對較弱的中小型銀行以及初期涉足SaaS化生態(tài)云服務(wù)的銀行。

在實踐中，銀行需要根據(jù)不同的SaaS產(chǎn)品類型和不同的時期，結(jié)合自身的資源稟賦，選擇最為適合的研發(fā)模式。例如，對于ERP、OA等市場較為成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品，可選擇租用模式;對于垂直領(lǐng)域的應(yīng)用，由于其專業(yè)性要求高，技術(shù)研發(fā)投入大，可選擇與廠商合作研發(fā);對于以金融需求為核心的特定場景應(yīng)用，比如繳費類需求，可選擇基于已有數(shù)字化金融產(chǎn)品升級，與場景對接，從金融服務(wù)延伸到非金融服務(wù)。對于一些創(chuàng)新的產(chǎn)品，可以先從租用開始，對業(yè)務(wù)模式和受眾客戶等進行驗證，根據(jù)產(chǎn)品是否符合市場、是否有潛力，再決策是否轉(zhuǎn)移到本地、是聯(lián)合開發(fā)還是自主開發(fā)等。

在研發(fā)組織上，建議由網(wǎng)絡(luò)金融部、電子銀行部等金融科技部門或電子渠道部門牽頭，從而兼顧對公和零售的需求。公司部門或零售部門牽頭，則需要在費用分?jǐn)偤蜆I(yè)績考核上做好制度上的設(shè)計，涉及各自的利益安排。

SaaS化生態(tài)云服務(wù)的營銷模式

市場上SaaS產(chǎn)品的銷售主要是直銷和分銷，通常遵循“大客直銷，小客分銷”的策略，第三方廠商、云市場、渠道商、平臺商以及咨詢服務(wù)商是SaaS產(chǎn)品的主要分銷渠道。隨著銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的深化，SaaS化生態(tài)云服務(wù)成為銀行綜合獲客和維系客戶的重要抓手，銀行逐漸成為SaaS廠商的分銷渠道之一。SaaS廠商與銀行合作，利于SaaS廠商擴大用戶規(guī)模，而銀行則可利用在線軟件為用戶提供便捷的服務(wù)，提高用戶黏性。對用戶來講，既能提升其數(shù)字化水平，又利于完善其信用評估數(shù)據(jù)，從而提升其在銀行的貸款可得率，解決融資問題。這種合作一舉三得，可實現(xiàn)多方共贏。

SaaS服務(wù)與傳統(tǒng)金融產(chǎn)品的營銷不同，對客戶經(jīng)理的能力素質(zhì)模型要求也不一樣，通常對客戶經(jīng)理要求更低。非金融業(yè)務(wù)客戶更容易理解和接受，降低了客戶經(jīng)理的準(zhǔn)入門檻，能有效提升客戶經(jīng)理產(chǎn)能。門檻降低，零售客戶經(jīng)理也能在適當(dāng)培訓(xùn)下去拓客營銷，因拓展對公業(yè)務(wù)的同時能批量帶來代發(fā)工資優(yōu)質(zhì)客戶，反而更能激發(fā)零售客戶經(jīng)理的主動性和積極性。

商業(yè)銀行在營銷推廣階段，公司銀行和零售銀行配合，牽頭組織營銷工作，開展多種形式的營銷活動。總行和分行通過外部購買的大數(shù)據(jù)甄別、遴選出潛在客戶，組織線下產(chǎn)品推介會、營銷沙龍等活動，或采取線上直播、錄播、種子客戶現(xiàn)身說法等形式，在總行視頻號、抖音中開展線上營銷，以及在官網(wǎng)等銀行自有渠道上進行宣傳推廣。針對重點客戶，可以組織聯(lián)合路演團隊，開展一對一營銷。同時，可通過績效激勵分支行的客戶經(jīng)理向客戶推介，或在營業(yè)網(wǎng)點擺放宣傳材料，鼓勵大堂經(jīng)理和柜員重點推介等。

商業(yè)銀行SaaS化生態(tài)云服務(wù)實施策略

商業(yè)銀行通過SaaS化生態(tài)云服務(wù)實現(xiàn)公私聯(lián)動的綜合化服務(wù)，深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性的戰(zhàn)略調(diào)整，需要高級管理層堅定戰(zhàn)略方向，發(fā)揮強大的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力，自上而下持續(xù)推進，在企業(yè)文化、組織建設(shè)以及管理機制方面做出適應(yīng)性變革。

在企業(yè)文化上，一方面，需要轉(zhuǎn)變思維，從關(guān)系營銷轉(zhuǎn)為數(shù)據(jù)營銷，從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)為服務(wù)客戶，從單打獨斗轉(zhuǎn)為合作共贏，同時培養(yǎng)員工對金融科技的高度敏感，樹立數(shù)字化經(jīng)營管理思維;另一方面，應(yīng)強化創(chuàng)新文化，建立內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等機制，更加注重激發(fā)員工的創(chuàng)意，在產(chǎn)品開發(fā)過程中更注重用戶體驗。

在組織建設(shè)上，應(yīng)與市場接軌，吸納和培養(yǎng)專業(yè)扎實、既懂銀行又懂技術(shù)的復(fù)合型人才，在傳統(tǒng)的信息科技團隊之外，打造一支專業(yè)化的金融科技隊伍，統(tǒng)籌推進銀行金融科技創(chuàng)新工作，做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的試驗田和孵化器，對創(chuàng)新產(chǎn)品/服務(wù)獨立運營。

在管理機制上，應(yīng)建立一套全新的敏捷機制，在經(jīng)營資源、財務(wù)資源、激勵資源全面向數(shù)字化戰(zhàn)略傾斜。建立與SaaS廠商的銷售推廣分潤機制、建立金融產(chǎn)品銷售的激勵機制、建立業(yè)績驅(qū)動的晉升機制、建立鼓勵創(chuàng)新的容錯機制等。

（作者單位：盛京銀行）

責(zé)任編輯：楊生恒