■王麗文

（山東工商學(xué)院）

2021年7月5日，蘇寧易購(gòu)公布了最新的股權(quán)變更方案。曾有意參與蘇寧易購(gòu)重組的深圳國(guó)際控股終止收購(gòu)股份，公司創(chuàng)始人張近東及一致行動(dòng)人將蘇寧易購(gòu)16.96%股份以88億的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給江蘇新零售創(chuàng)新基金二期有限合伙公司。本次股份轉(zhuǎn)讓完成后，蘇寧易購(gòu)處于無(wú)控股股東、無(wú)實(shí)際控制人的狀態(tài)。擁有阿里背景的老將黃明端，接替張近東出任蘇寧易購(gòu)董事長(zhǎng)。曾經(jīng)的家電零售行業(yè)巨頭如今卻陷入了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。本文從多元化的角度來(lái)分析蘇寧易購(gòu)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，分析研究出現(xiàn)危機(jī)的原因，并給出化解危機(jī)的相應(yīng)建議。

1 相關(guān)概念

多元化發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了能夠更好的開(kāi)拓和占有市場(chǎng)，發(fā)展到一定階段后，會(huì)通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)[1]。避免企業(yè)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)模式單一而造成的風(fēng)險(xiǎn)，從而在原來(lái)從事的主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的新的領(lǐng)域方面進(jìn)行生產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)而采取的戰(zhàn)略。

2 案例概述

2.1 蘇寧易購(gòu)簡(jiǎn)介

1990年，蘇寧易購(gòu)的前身蘇寧交電成立，總部位于江蘇省南京市，創(chuàng)始人張近東，是一家多品類的商務(wù)企業(yè)，它以家用電器及消費(fèi)類電子的銷售和服務(wù)為主，是國(guó)內(nèi)一流的家電連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)龍頭公司。2004年蘇寧易購(gòu)前身蘇寧電器成功上市，成為家電連鎖企業(yè)成功上市的第一家公司。2013年，張近東宣布全面進(jìn)攻線上，蘇寧電器改名蘇寧云商。2018年1月14日，蘇寧云商變更為蘇寧易購(gòu)。意味著蘇寧線上線下智慧零售全面成型。2021年7月5日，蘇寧易購(gòu)將16.96%股份以88億的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給江蘇新零售創(chuàng)新基金二期有限合伙公司。股票轉(zhuǎn)讓后，公司處于無(wú)控股股東、無(wú)實(shí)際控制人狀態(tài)。擁有阿里背景的老將黃明端，接替張近東出任蘇寧易購(gòu)董事長(zhǎng)。

2.2 蘇寧易購(gòu)多元化發(fā)展歷程

從2012年開(kāi)始，蘇寧易購(gòu)開(kāi)始投入了巨大的人力、物力、財(cái)力在零售、視頻、體育、快遞、房地產(chǎn)等各個(gè)不同領(lǐng)域進(jìn)行了激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略投資，瘋狂擴(kuò)張。其多元化歷程如表1所示。

表1 蘇寧易購(gòu)多元化發(fā)展歷程表

2.3 多元化擴(kuò)張下蘇寧易購(gòu)存在的經(jīng)營(yíng)危機(jī)

2.3.1 多元化投資沒(méi)有給蘇寧易購(gòu)帶來(lái)理想的利潤(rùn)和現(xiàn)金流

2014年至2020年，蘇寧易購(gòu)扣非凈利潤(rùn)已經(jīng)連續(xù)7年為負(fù)。2017年至2020年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流已經(jīng)連續(xù)四年為負(fù)。企業(yè)多年扣非凈利潤(rùn)為負(fù)，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流多年為負(fù)，資金鏈斷裂，企業(yè)已沒(méi)有充足的資金來(lái)維持生產(chǎn)，企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)嚴(yán)重經(jīng)營(yíng)危機(jī)。

2.3.2 依靠出售資產(chǎn)獲取利潤(rùn)

這幾年蘇寧易購(gòu)經(jīng)營(yíng)不善，2014-2020這7年中扣非凈利潤(rùn)持續(xù)為負(fù)，只能通過(guò)出售資產(chǎn)將虧損轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。這些年蘇寧易購(gòu)出售了很多優(yōu)良資產(chǎn)，以此來(lái)獲得賬面的盈利，從而造成了蘇寧易購(gòu)的優(yōu)良資產(chǎn)減少，核心經(jīng)營(yíng)規(guī)模縮減，對(duì)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)不利的影響。蘇寧易購(gòu)2014年到2021年資產(chǎn)出售情況如下：

2014-2015年,蘇寧易購(gòu)以30億人民幣出售25家門店于華夏資本店。

2015年,蘇寧易購(gòu)以13億人民幣出售PPTV股權(quán)。

2017年,蘇寧易購(gòu)以32.85億人民幣出售阿里巴巴股票。

2018年,蘇寧易購(gòu)以56億人民幣出售阿里巴巴股票。

2018年,蘇寧易購(gòu)以52人民幣元清倉(cāng)阿里巴巴全部股票。

2018年,蘇寧易購(gòu)以11.48人民幣億出售物流倉(cāng)儲(chǔ)資產(chǎn)。

2019年,蘇寧易購(gòu)以34億人民幣出售蘇寧小店。

2020年,蘇寧易購(gòu)以10億人民幣全部股權(quán)質(zhì)押給淘寶。

2021年,蘇寧易購(gòu)16.96%股份以88億人民幣轉(zhuǎn)讓給江蘇新零售創(chuàng)新基金。

2.3.3 深陷債務(wù)危機(jī)

這幾年蘇寧易購(gòu)的負(fù)債總額節(jié)節(jié)升高，到2020年底，蘇寧易購(gòu)負(fù)債總額已達(dá)1352億元。資產(chǎn)負(fù)債率居高不下，2020年負(fù)債率高達(dá)0.637714。2020年負(fù)債流動(dòng)比率、速動(dòng)比率分別為0.86，0.68都遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于1，短期償債風(fēng)險(xiǎn)巨大，已經(jīng)沒(méi)有足夠多的現(xiàn)金流來(lái)償還債務(wù)，只能依靠借新債來(lái)還舊債，債務(wù)越積越高，從而造成蘇寧易購(gòu)資金鏈斷裂，深陷債務(wù)危機(jī)。

3 案例分析

3.1 蘇寧易購(gòu)多元化戰(zhàn)略存在問(wèn)題及原因

隨著多元化的發(fā)展，蘇寧集團(tuán)產(chǎn)業(yè)不斷擴(kuò)大，銷售規(guī)模也不斷擴(kuò)大，多元化戰(zhàn)略使蘇寧易購(gòu)開(kāi)拓了新的市場(chǎng)，擴(kuò)大了規(guī)模，分散了單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。但是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不是萬(wàn)能的，相反隱藏著巨大風(fēng)險(xiǎn)[2]。如今中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制日趨完善，各個(gè)行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，多元化經(jīng)營(yíng)的難度大大提升[3]。與銷售規(guī)模的增長(zhǎng)相反，多元化未能使蘇寧易購(gòu)的利潤(rùn)和資產(chǎn)增長(zhǎng)，卻導(dǎo)致蘇寧易購(gòu)資產(chǎn)流失，企業(yè)虧損嚴(yán)重，已經(jīng)深陷多元化經(jīng)營(yíng)陷阱。本從多元化角度分析一下蘇寧易購(gòu)存在的問(wèn)題及原因。

3.1.1 多元化戰(zhàn)略盲目，導(dǎo)致擴(kuò)張性風(fēng)險(xiǎn)

多元化戰(zhàn)略不能盲目施行。一個(gè)企業(yè)要采取多元化化戰(zhàn)略，必須做到以下幾點(diǎn)。第一，必須有一個(gè)發(fā)展良好的具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)。第二，必須具有較強(qiáng)的融資能力。第三，必須有適應(yīng)新領(lǐng)域的人才儲(chǔ)備。第四，進(jìn)入的新領(lǐng)域必須是熟悉的行業(yè)，是成長(zhǎng)期的或新興行業(yè)，市場(chǎng)供不應(yīng)求，有充分盈利空間。蘇寧易購(gòu)并不具備多元化發(fā)展的條件。近幾年，蘇寧易購(gòu)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展不好，扣費(fèi)凈利潤(rùn)連續(xù)7年為負(fù)，資金出現(xiàn)缺口，現(xiàn)金流連續(xù)四年為負(fù)。并購(gòu)后的銷售和管理人員大多是來(lái)自于蘇寧易購(gòu)管理層，他們并不具備新領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，也不具備相關(guān)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并且多元化進(jìn)入的新領(lǐng)域多是成熟或自己并不熟悉行業(yè)，微利或無(wú)利可圖，因此不能形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而蘇寧易購(gòu)卻提出了“先開(kāi)槍，后瞄準(zhǔn)”的速度經(jīng)營(yíng)理念，在沒(méi)有做好充分的市場(chǎng)調(diào)研和準(zhǔn)備的情況下，進(jìn)行了激進(jìn)的多元化戰(zhàn)略。2012年以來(lái)，蘇寧易購(gòu)快速擴(kuò)張，花巨資收購(gòu)了不少企業(yè)，新投資的項(xiàng)目雖然占用了大量資金，并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)相應(yīng)的收益。瘋狂擴(kuò)張，盲目多元化投資公司并沒(méi)有給企業(yè)管理帶來(lái)經(jīng)濟(jì)收益，反而給企業(yè)帶來(lái)擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，造成極大的資金壓力，加大了虧損。當(dāng)現(xiàn)金流無(wú)法支撐時(shí)，蘇寧易購(gòu)為了生存不得不出售股權(quán)換取利潤(rùn)，擴(kuò)大債務(wù)做大規(guī)模，最終掉進(jìn)多元化陷阱。

3.1.2 多元化戰(zhàn)略激進(jìn)削弱企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

2012年之前，蘇寧電器作為國(guó)內(nèi)最大的家用電器專營(yíng)連鎖企業(yè)，是國(guó)內(nèi)一流的家電連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)龍頭公司，在行業(yè)具有領(lǐng)先的地位。是零售業(yè)的領(lǐng)跑者，擁有其他公司無(wú)法取代的地位。在零售業(yè)中具有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而，當(dāng)電子商務(wù)時(shí)代來(lái)臨時(shí)，蘇寧易購(gòu)并沒(méi)有集中力量發(fā)展自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)。而是選擇了多元化戰(zhàn)略，創(chuàng)立新品牌使企業(yè)的資金投入較為龐大，而蘇寧電器公司本身的資金周轉(zhuǎn)率就不高，就會(huì)因企業(yè)資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)失靈而拖累主營(yíng)業(yè)務(wù)。多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分散了蘇寧易購(gòu)大量的資金和精力，使蘇寧易購(gòu)?fù)顿Y的業(yè)務(wù)多而不精，雖然各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)每個(gè)方面都有所發(fā)展，但都沒(méi)有能給公司企業(yè)管理帶來(lái)足夠的效益。多元化的投資戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)投資失去重點(diǎn)，使其喪失了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其結(jié)果是自身業(yè)績(jī)下滑，被淘寶、京東、甚至拼多多趕超，逐漸拉大了與其他電商公司的差距。

3.1.3 多元化戰(zhàn)略未能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配形成的協(xié)同效應(yīng)

蘇寧易購(gòu)在進(jìn)行執(zhí)行多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略時(shí)，蘇寧易購(gòu)公司投資了許多與零售產(chǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)，如天天快遞、家樂(lè)福中國(guó)以及萬(wàn)達(dá)百貨門店、龍珠直播，但是蘇寧易購(gòu)還投資了與主營(yíng)業(yè)務(wù)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)，如收購(gòu)意大利國(guó)際米蘭足球俱樂(lè)部68.5%的股權(quán)，200億入股恒大等。這些都是陌生的領(lǐng)域，與蘇寧易購(gòu)的主營(yíng)業(yè)務(wù)零售業(yè)毫不相干，由于對(duì)新產(chǎn)業(yè)不熟悉，行業(yè)跨度大，蘇寧易購(gòu)對(duì)這些業(yè)務(wù)缺乏實(shí)際的操作經(jīng)驗(yàn)并且還要花費(fèi)巨額的成本對(duì)該項(xiàng)資源進(jìn)行整合，在并購(gòu)發(fā)展過(guò)程中需要消耗大量的資金和精力，不能實(shí)現(xiàn)資金，技術(shù)，人力資源和市場(chǎng)的共享，所以各項(xiàng)目之間不能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略匹配形成的協(xié)同效應(yīng)，自己以前的優(yōu)勢(shì)在新的環(huán)境中很難得到延續(xù)，極大的拖累了公司的業(yè)績(jī)。新投入的業(yè)務(wù)會(huì)通過(guò)資金流、物流、決策流、人員流對(duì)企業(yè)產(chǎn)生整體影響，消耗更多的人力、財(cái)力，因而大大提高了蘇寧易購(gòu)的管理成本，所以這些業(yè)務(wù)的投入并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，反而極大的拖累了企業(yè)的發(fā)展。

3.2 蘇寧易購(gòu)多元化戰(zhàn)略建議

3.2.1 不要急于求成，盲目投資

企業(yè)的多元化戰(zhàn)略不能急于求成，盲目投資，應(yīng)及時(shí)關(guān)注企業(yè)的投資規(guī)模以及對(duì)新投資項(xiàng)目的掌控能力。應(yīng)該在多元化投資前進(jìn)行認(rèn)真而全面的市場(chǎng)調(diào)研，建立合理的市場(chǎng)定位，做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的市場(chǎng)規(guī)劃，選擇進(jìn)入成長(zhǎng)期的行業(yè)或新興行業(yè)。并要有充足的資金和運(yùn)營(yíng)良好的主營(yíng)業(yè)務(wù)作為保障，在此基礎(chǔ)上做出多元化戰(zhàn)略可行性報(bào)告，并且選擇在合適的時(shí)機(jī)進(jìn)入，多元化戰(zhàn)略才能取得成功。并且在多元化進(jìn)程中，一定要有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，避免因企業(yè)快速擴(kuò)張而造成的資金短缺和過(guò)度負(fù)債。

3.2.2 聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)，剝離不良行業(yè)

零售業(yè)是蘇寧易購(gòu)的主營(yíng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)，其具有豐富的零售企業(yè)銷售管理經(jīng)驗(yàn)。蘇寧易購(gòu)應(yīng)該通過(guò)聚焦零售業(yè)，做大做強(qiáng)零售業(yè)，在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)作出屬于自己的有品質(zhì)有創(chuàng)新的品牌，打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且蘇寧易購(gòu)還必須剝離不良行業(yè)，淘汰不適合企業(yè)發(fā)展的行業(yè)和產(chǎn)品，尤其是沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品必須及時(shí)剝離關(guān)停，舍棄不良資產(chǎn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，整合資源。才能在今后的經(jīng)營(yíng)中取得成功。

3.2.3 循序漸進(jìn)，圍繞企業(yè)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行多元化投資

蘇寧易購(gòu)在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略投資時(shí)，應(yīng)該優(yōu)先投資可以獲取協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目，根據(jù)自身的情況循序漸進(jìn)，制定出適合自身發(fā)展的投資策略。明確投資的目標(biāo)，圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行多元化投資，對(duì)可以獲取協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進(jìn)行扶持與發(fā)展，減少一些不適當(dāng)?shù)耐顿Y，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行價(jià)值擴(kuò)散。在進(jìn)行擴(kuò)張的同時(shí)做好業(yè)務(wù)整合，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的增值及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以期實(shí)現(xiàn)資金，技術(shù)，市場(chǎng)和人力的共享，降低成本，使效益最大化。

4 結(jié) 論

多元化戰(zhàn)略是餡餅也是陷阱，如果企業(yè)沒(méi)有充足的資金也沒(méi)有具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)，對(duì)新進(jìn)入的領(lǐng)域不熟悉也不了解就盲目實(shí)行多元化擴(kuò)張，可能會(huì)因?yàn)殄e(cuò)誤的投資項(xiàng)目而深陷其中，使企業(yè)受到致命的打擊。多元化發(fā)展，必須有合理的定位和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)先集中精力發(fā)展自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，把主營(yíng)業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)做精，建立自己的獨(dú)一無(wú)二的品牌，擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化的發(fā)展。在實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)立足于企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)進(jìn)行價(jià)值擴(kuò)散，使自己以前的優(yōu)勢(shì)在新的環(huán)境中得到延續(xù)，各項(xiàng)目之間實(shí)現(xiàn)協(xié)同，這樣才能使多元化發(fā)展取得成功。