劉文興 祝養(yǎng)浩 王海江 劉旭東

(1. 中南財經(jīng)政法大學(xué)工商管理學(xué)院； 2. 華中科技大學(xué)管理學(xué)院)

1 研究背景

面臨著外部環(huán)境急劇變化和產(chǎn)業(yè)升級所帶來的諸多挑戰(zhàn)，管理者要想把握組織革新的最佳時機，就必須在決策時充分聽取和考慮員工的意見，不能僅憑個人經(jīng)驗一意孤行。通過讓員工充分表達不同意見，管理者能夠獲得更加豐富的信息和觀點，有利于降低組織決策風(fēng)險、提高組織決策質(zhì)量以及推動組織的可持續(xù)發(fā)展[1]。在組織中，員工主要通過向上建言與向上異議等方式來向主管表達有關(guān)工作問題的建議，但是這兩者在表達內(nèi)容方面存在著的較大的差別。相較于只是表達自身對于工作看法或建議的向上建言，向上異議則更多體現(xiàn)在員工針對組織的“政策、運營和實踐”表達與上級主管不同的看法或觀點[2, 3]，屬于破壞型發(fā)聲行為[4]。目前，學(xué)者對于向上異議的研究大多基于西方組織情境，國內(nèi)研究尚處在起步階段，故基于我國組織情境探討向上異議的研究具有一定的理論和實踐價值[5]。

回顧向上異議相關(guān)研究可以發(fā)現(xiàn)，以往研究更多關(guān)注積極領(lǐng)導(dǎo)行為會通過增加員工心理安全感提升向上異議[6～8]，以及消極領(lǐng)導(dǎo)行為會通過降低員工的滿意度減少向上異議[8～10]，主要聚焦于探討員工向上異議發(fā)生的條件。學(xué)者呼吁相關(guān)研究不僅需要關(guān)注員工向上異議的形成原因，而且也需要深入了解員工向上異議行為的效果，尤其是上級接收者的行為反應(yīng)(采納或拒絕)[4, 11]。鑒于此，本研究旨在回應(yīng)學(xué)者們的呼吁，考察員工向上異議這種破壞型發(fā)聲行為“是否”和“為何”，以及“何時”會引起主管的阻抑反應(yīng)，以推動有關(guān)研究的發(fā)展。

為了揭開員工向上異議對主管阻抑影響的黑箱和邊界條件，本研究將基于社會層級理論[12]和主管謙遜研究[13]，探究員工向上異議與主管阻抑之間的作用機制及邊界條件，以豐富員工向上發(fā)聲行為對主管行為影響效果的實證研究。社會層級理論表明，當(dāng)高層級主管接收到來自于低層級員工的向上異議時，主管可能會將此種行為看作是對自身層級的威脅和挑戰(zhàn)[12, 14]。為了維護自身層級不受威脅，主管會通過采取阻抑行為去阻礙員工獲得職業(yè)成功或取得良好聲譽，達到消除自身層級威脅的目的[15]。此外，社會層級理論也指出并非所有的主管面對員工向上異議都會感到威脅，這會受到主管個體品質(zhì)的影響[12]，尤其是在我國文化情境下備受推崇與贊揚的謙遜品質(zhì)。當(dāng)謙遜的主管接收到來自員工的向上異議時，會認為員工的該行為是為了提升組織效能，不會將其視為對自身層級的威脅，更不會對該行為實施阻抑行為。

綜上所述，本研究基于社會層級理論，重點探討員工向上異議對主管阻抑的影響，并對主管層級威脅感知的中介作用以及主管謙遜的調(diào)節(jié)作用進行檢驗。以期不僅回應(yīng)學(xué)者關(guān)于深入了解員工發(fā)聲行為對主管行為影響的呼吁，而且也能揭示員工向上異議對主管阻抑的“黑箱”及邊界條件，進而為組織管理提供理論借鑒和指導(dǎo)。本研究的整體研究模型見圖1。

圖1 研究模型

2 理論基礎(chǔ)與研究假設(shè)

2.1 員工向上異議研究現(xiàn)狀

所謂向上異議是指員工針對組織的“政策、運營和實踐”表達與上級主管不同的看法或觀點[2, 3]。向上異議與向上建言都是指員工針對工作相關(guān)問題向主管提出建議，但是兩者在表達內(nèi)容方面存在著較大差別。在向上建言時，員工只需向主管表達自身對于工作的看法或建議即可，不考慮自身的看法是否與領(lǐng)導(dǎo)者相同或不同；而向上異議則是指員工表達與主管預(yù)期相反的看法或建議，相比于向上建言具有較高的風(fēng)險和挑戰(zhàn)[5]。

在員工向上異議的影響因素方面，以往研究更多關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)行為對員工向上異議的影響，一般聚焦于探討積極領(lǐng)導(dǎo)行為(如變革型領(lǐng)導(dǎo)、真實型領(lǐng)導(dǎo)、高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系等[6～8])如何增加員工向上異議，以及消極領(lǐng)導(dǎo)行為(如辱虐管理、低質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系等[8～10])如何減少員工向上異議。雖然這些研究發(fā)現(xiàn)對于理解如何提高員工向上異議具有一定啟示，但是到目前為止，對員工向上異議的研究還是更多地集中在對于其影響因素的探討，對于員工向上異議的影響效果方面仍然關(guān)注較少。

在有限的員工向上異議影響效果方面，現(xiàn)有研究主要探討了向上異議對員工自身、成員關(guān)系以及組織的作用。當(dāng)向上異議被采納時，有助于提高員工的程序公平、工作滿意度、工作投入、組織承諾與組織認同[16～19]，并且降低離職傾向[20]，同時也會改善主管-員工關(guān)系質(zhì)量以及提升組織績效等[21]。而當(dāng)向上異議被否定時，則會增加員工被報復(fù)、辭退的風(fēng)險，降低主管-員工關(guān)系質(zhì)量，以及加大組織內(nèi)員工離職傾等[22, 23]。

盡管目前有越來越多的研究開始關(guān)注員工向上異議的影響效果，但遺憾的是，關(guān)注員工向上異議對主管影響的研究仍不多見。此外，有學(xué)者呼吁未來研究需要更仔細地考慮員工向上異議會如何影響主管的行為反應(yīng)[4, 11]。由此，本研究將響應(yīng)有關(guān)呼吁，探討員工向上異議行為對主管阻抑的影響機制和邊界條件。

2.2 員工向上異議與主管層級威脅感知

由于員工向上異議對主管而言具有一定的威脅與挑戰(zhàn)，因此，可能會威脅到主管的社會層級，使主管產(chǎn)生層級威脅感知。首先，主管相比于團隊中的其他員工往往績效較為優(yōu)異且能力較為突出，使得其具有較高的地位以及擁有較多的權(quán)力與資源，導(dǎo)致其會有較為強烈的權(quán)威意識以及較為重視層級秩序，更期望員工對于命令是堅決服從，而不是在團隊中存在著與自身不同意見的聲音[24]。鑒于此，當(dāng)高層級的主管面對來自于低層級員工對自身意見的質(zhì)疑及挑戰(zhàn)時，便會認為這是對自身能力的質(zhì)疑、權(quán)威的挑戰(zhàn)以及層級的挑釁[25, 26]，并將其視為一種“以下犯上”的行為，導(dǎo)致主管產(chǎn)出層級威脅感知。其次，當(dāng)組織中出現(xiàn)與主管不同的意見時，會直接損害主管的威信以及使主管難堪。尤其是當(dāng)員工向上異議被組織采納，且被證實可以有效提高組織績效時，組織可能會提拔異議者，賦予其更大的權(quán)力和責(zé)任[14]。同時，團隊中其他員工也會認為異議者不畏權(quán)威、堅持己見，進而表現(xiàn)出簇擁異議者并期待賦予其更高的地位。當(dāng)原屬于較低層級的員工將來可能與自身層級相當(dāng)甚至超越自身層級時，主管對于組織中重要資源的占有比例將會縮小，這必定會沖擊原有的主管-員工關(guān)系，使得主管產(chǎn)生較為強烈的層級威脅感知。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)1員工向上異議與主管層級威脅感知正相關(guān)。

2.3 主管層級威脅感知與主管阻抑

所謂主管阻抑是指主管在組織當(dāng)中刻意地阻止和妨礙員工建立和維持積極的人際關(guān)系，阻礙員工在工作中獲得成功和取得良好聲譽的負面行為[27, 28]。主管阻抑具有兩種典型的行為方式，一種是直接方式，包括故意談?wù)搯T工貶損性的事件(說壞話)，完全排斥員工或者貶低員工的觀點；另一種是間接方式，包括隱藏員工工作所需的信息和減少對員工資源方面的支持與幫助等[15, 29]。根據(jù)社會層級理論，當(dāng)層級受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)[12]，主管會通過采取負面行為反應(yīng)去消除層級威脅，維持自身層級穩(wěn)定性。一方面，層級威脅感知會降低主管控制感，進而誘發(fā)主管通過直接的負面行為增強控制感[30]，以達到維護自身層級穩(wěn)定性的目的；另一方面，主管也會通過隱藏信息并減少資源支持等較為間接且隱蔽的方式，保持與異議者之間的相對優(yōu)勢，弱化異議者組織中的地位和價值，從而降低異議者對其層級威脅[31]。此外，陳伍洋等[29]也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)主管感知到來自于員工的地位威脅時，主管會通過采取阻抑行為去回擊員工對主管造成的地位威脅。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)2主管層級威脅感知與主管阻抑正相關(guān)。

2.4 主管層級威脅感知的中介作用

根據(jù)社會層級理論，高社會層級可以為個體提供更多的機會和資源，從而能夠滿足個體的發(fā)展需求和幫助個體應(yīng)對挑戰(zhàn)。當(dāng)社會層級受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)時，個體會產(chǎn)生層級威脅感知，并通過實施防御行為以維持自身社會層級不受影響[12]。員工向上異議旨在表達與主管預(yù)期相反的看法或建議，因此，當(dāng)高層級主管接收到來自于低層級員工的質(zhì)疑與挑戰(zhàn)時，會使得主管產(chǎn)生層級威脅感知[14]。此外，為了抵御自身的層級免受更多威脅或者降低現(xiàn)有層級威脅的程度，主管通常會采取防御行為以回擊員工向上異議[15]。在回擊員工向上異議的過程中，主管不僅會采取直接的防御行為(如完全排斥員工或者貶低員工的觀點等)，也會采取間接的防御行為(如間接隱藏員工工作所需的信息和減少對員工資源方面的支持與幫助等)[29]。簡言之，主管層級威脅感知會促進主管實施阻抑行為。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)3主管層級威脅感知在員工向上異議與主管阻抑之間起中介作用。

2.5 主管謙遜的調(diào)節(jié)作用

謙遜作為一種傳統(tǒng)美德，是指個體認為自己平凡、不追求別人關(guān)注、低調(diào)處理自己成就的一種特質(zhì)[32]。OWENS等[33]將謙遜納入到領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)域，首次提出了主管謙遜概念。后續(xù)有學(xué)者對謙遜的概念進行了定量研究，并提出了主管謙遜的3個維度：清晰的自我認知、欣賞他人以及可教性[13]。其中，清晰的自我認知是指主管愿意客觀評價自身，形成一個較為準(zhǔn)確的自我認知；欣賞他人是指承認他人優(yōu)勢，不會限制優(yōu)秀員工的發(fā)展；可教性是指主管對新思想、新觀念保持開放和接受，并虛心向他人請教[13]。

根據(jù)OWENS等[33]的研究，即使在森嚴(yán)的層級制度中，謙遜的主管在完成任務(wù)之后往往會表揚其他員工，虛心聽取員工建議，并始終表現(xiàn)出謙遜的態(tài)度。由此，本研究認為主管謙遜品質(zhì)可能會弱化主管在面對來自員工向上異議所感知到的層級威脅。具體而言，當(dāng)主管的謙遜水平較高時，會具有清晰的自我認知，清楚自身能力可能無法完美地解決團隊中的相關(guān)問題，因此，會鼓勵優(yōu)秀的員工提出新思想、新觀念，并且更愿意向員工虛心請教以獲得更多的改進組織工作效率的方法[13]。當(dāng)謙遜的主管接收到來自員工向上異議時，其會將向上異議視為提升組織效能的方式，并不會認為是對自身層級的威脅與挑戰(zhàn)。而當(dāng)主管謙遜水平較低時，主管不會承認自身的不足，也不會欣賞他人的優(yōu)勢，而是會形成一種自身能力最強的錯誤自我認知[13]。而這種錯誤自我認知會導(dǎo)致主管不會主動地向員工請教問題，也更加排斥和打壓其他員工的不同意見[34]。鑒于此，當(dāng)謙遜水平較低的主管接收到來自員工向上異議時，其會認為向上異議是對自身能力的質(zhì)疑、權(quán)威的挑戰(zhàn)以及層級的挑釁，更容易感知到層級威脅。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)4主管謙遜負向調(diào)節(jié)員工向上異議與主管層級威脅感知之間的關(guān)系，即當(dāng)主管謙遜水平較高時，員工向上異議對主管層級威脅感知的影響較弱；反之，則較強。

根據(jù)前文的研究假設(shè)，主管層級威脅感知在員工向上異議與主管阻抑之間發(fā)揮著中介作用(假設(shè)3)，以及主管謙遜調(diào)節(jié)員工向上異議與主管層級威脅感知之間的關(guān)系(假設(shè)4)?；诖?，本研究進一步提出被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)假設(shè)，即員工向上異議通過主管層級威脅感知對主管阻抑的間接作用受到主管謙遜的調(diào)節(jié)。具體而言，當(dāng)主管謙遜水平較高時，主管會認為員工提出的向上異議是為了提升組織效能，因此，員工向上異議通過主管層級威脅感知對主管阻抑的間接影響較弱。然而，當(dāng)主管謙遜水平較低時，主管會認為員工提出的向上異議是質(zhì)疑其能力和挑戰(zhàn)其層級，因此，員工向上異議通過主管層級威脅感知對主管阻抑的間接影響較強。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)5主管謙遜負向調(diào)節(jié)員工向上異議通過主管層級威脅感知對主管阻抑的間接作用，即當(dāng)主管謙遜水平較高時，員工向上異議通過主管層級威脅感知對主管阻抑的間接影響較弱；反之，則較強。

3 研究設(shè)計

3.1 研究樣本

本研究采用問卷調(diào)查法，從湖北省12家中小型企業(yè)中收集了員工及主管的配對問卷。首先，課題組與被調(diào)查企業(yè)人力資源部門取得聯(lián)系，表明研究目的并溝通調(diào)查時間。然后，在企業(yè)人力資源部門的配合協(xié)調(diào)下，由課題組采用現(xiàn)場發(fā)放并回收調(diào)查問卷的形式，以確保調(diào)查問卷填寫的規(guī)范性和完整性，同時在填寫問卷之前告知每位被試此次調(diào)查的目的并強調(diào)了調(diào)查數(shù)據(jù)的保密性。此外，為了盡可能減少共同方法偏差的影響，本研究采用時間滯后的數(shù)據(jù)收集方法，在兩個時間點收集主管與員工的配對數(shù)據(jù)。具體而言，在第一階段，收集了主管和員工的基本信息，并讓主管評價員工的向上異議行為，同時讓員工評價主管的謙遜水平，該階段共收集到有效問卷426份。在第二階段(大約一個月后)，收集了主管層級威脅感知，以及讓員工評價主管的阻抑行為。通過兩個階段的數(shù)據(jù)配對，并刪掉一些具有嚴(yán)重傾向的問卷(連續(xù)8個及以上題項選擇同一答案)，最終共獲得351份主管與員工的配對數(shù)據(jù)，問卷回收有效率為82.4%。

在所有被調(diào)查的主管樣本中，性別方面，男性占比58.7%；平均年齡為35.83歲(SD=8.16)；平均任職期限為8.66年(SD=5.68)；教育程度方面，本科占56.4%。在所有被調(diào)查的員工樣本中，性別方面，男性占56.4%；平均年齡為28.73歲(SD=6.30)；平均與主管共事時間為2.69年(SD=1.87)；教育程度方面，本科占64.4%。

3.2 研究工具

本研究所采用的測量量表都是發(fā)表在國際期刊上且被驗證為成熟有效的量表，為確保量表在我國組織情境下的適應(yīng)性，采用翻譯-回譯程序?qū)α勘磉M行處理。所有量表均采用Likert 6點計分，其中，主管阻抑量表中，1表示“從未有過”，6表示“每天都有”。其他量表中，從1～6表示從“非常不同意”到“非常同意”。具體的量表信息如下。

(1)員工向上異議該變量的測量采用KASSING[3]開發(fā)的量表，共9個題項，如“當(dāng)我的下屬質(zhì)疑工作場所的決策時，他會和我或其他管理人員交談”。在本研究中，該量表的Cronbach’sα值為0.902。

(2)主管層級威脅感知該變量的測量采用KHAN等[14]開發(fā)的量表，共3個題項，如“我覺得這個下屬對現(xiàn)存的層級制度構(gòu)成了威脅”。在本研究中，該量表的Cronbach’sα值為0.881。

(3)主管阻抑該變量的測量采用DUFFY等[15]開發(fā)的量表，共13個題項，如“我的主管會故意傷害我的感受”。在本研究中，主管阻抑量表的Cronbach’ sα值為0.953。

(4)主管謙遜該變量的測量采用OWENS等[13]開發(fā)的量表，共包含9個題項，如“我的主管承認他人有超過自身的知識和能力”。在本研究中，主管謙遜量表的Cronbach’sα值為0.847。

(5)控制變量根據(jù)已有研究結(jié)果，本研究控制了包括主管的性別、年齡、教育程度和任職期限以及員工的性別、年齡、教育程度和與主管共事時間等人口統(tǒng)計學(xué)變量。

4 數(shù)據(jù)分析及結(jié)果

4.1 驗證性因子分析

在本研究中，由于個別變量的測量題項較多，考慮到模型中有大量需要估計的參數(shù)，可能會增加標(biāo)準(zhǔn)誤[35]。同時，由于本研究更加關(guān)注的是被測變量之間的區(qū)分性，而非變量內(nèi)題項的內(nèi)在相關(guān)性，因此，從理論上而言，將題項進行打包處理是恰當(dāng)?shù)?。鑒于此，本研究將超過3個題項的向上異議、主管謙遜以及主管阻抑進行打包處理，每個變量的測量題項隨機打包成3個題項。

數(shù)據(jù)打包完成后，本研究采用Mplus 7.4軟件進行驗證性因子分析以檢驗變量之間的區(qū)分效度，分析結(jié)果見表1。由表1可知，四因子模型擬合指標(biāo)(χ2=195.359，df=48，χ2/df=4.070，CFI=0.950，TLI=0.931，RMSEA=0.095，SRMR=0.074)不僅達到了推薦的標(biāo)準(zhǔn)，而且明顯優(yōu)于其他3個備選模型。這也說明，本研究所測量的4個主要變量具有良好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因子分析結(jié)果

4.2 共同方法偏差檢驗

本研究通過多時點與多來源數(shù)據(jù)收集方法來降低共同方法偏差對研究結(jié)果的影響，并采用以下兩種方法對可能存在的共同方法偏差進行檢驗：首先，利用SPSS 24.0軟件進行Harman單因子分析，根據(jù)PODSAKOFF等[36]的建議，單因子累計方差解釋率低于40%是可以接受的。本研究結(jié)果顯示，第一個析出因子的累積方差解釋率為31.929%，未超過40%，因此，初步認為本研究測量數(shù)據(jù)的共同方法偏差較小，不會導(dǎo)致數(shù)據(jù)結(jié)果的虛假相關(guān)。其次，通過Mplus 7.4軟件進行驗證性因子分析之后，在四因子模型的基礎(chǔ)之上加入了一個共同方法因子。結(jié)果顯示，加入共同方法因子后的五因子結(jié)構(gòu)模型在Mplus 7.4軟件中無法擬合，這也就意味著本研究的確不存在嚴(yán)重的共同方法偏差問題。

4.3 描述性統(tǒng)計與相關(guān)分析

采用SPSS 24.0軟件對所涉及的變量進行描述性統(tǒng)計和相關(guān)性分析，各變量的均值和標(biāo)準(zhǔn)差以及變量之間的相關(guān)系數(shù)見表2。由表2可知，員工向上異議與主管層級威脅感知呈顯著正相關(guān)關(guān)系(r=0.245，p<0.01)，主管層級威脅感知與主管阻抑呈顯著正相關(guān)關(guān)系(r=0.448，p<0.01)，員工向上異議與主管阻抑呈顯著正相關(guān)關(guān)系(r=0.223，p<0.01)。由此，假設(shè)1和假設(shè)2得到了初步支持。

表2 描述性統(tǒng)計與相關(guān)分析結(jié)果(N=351)

4.4 假設(shè)檢驗

本研究采用多層線性回歸對假設(shè)進行檢驗(見表3)。表3中：由模型1b可知，當(dāng)控制了所有控制變量之后，員工向上異議對主管層級威脅感知具有顯著正向影響(β=0.269，p<0.01)，因此，假設(shè)1得到支持。由模型2b可知，當(dāng)控制了所有控制變量之后，員工向上異議對主管阻抑具有顯著正向影響(β=0.256，p<0.01)；由模型2c可知，當(dāng)員工向上異議與主管層級威脅感知一起放入回歸方程預(yù)測主管阻抑時，主管層級威脅感知對主管阻抑具有顯著正向影響(β=0.332，p<0.01)，因此，假設(shè)2得到支持。由于員工向上異議對主管阻抑的影響效應(yīng)變?nèi)?β=0.167，p<0.01)，這表明主管層級威脅感知部分中介了員工向上異議與主管阻抑之間的關(guān)系，因此，假設(shè)3初步得到支持。此外，表3中，由模型1c還可知，員工向上異議和主管謙遜的交乘項對主管層級威脅感知具有顯著負向影響(β=-0.236，p<0.01)。由此，假設(shè)4得到初步支持。

表3 多層線性回歸分析結(jié)果(N=351)

本研究通過SPSS 24.0軟件的PROCESS 3.0插件進一步檢驗中介效應(yīng)，并運用Bootstrapping進行了5 000次的放回抽樣。結(jié)果顯示，員工向上異議通過主管層級威脅感知對主管阻抑的間接影響是顯著的(效應(yīng)值為0.099，標(biāo)準(zhǔn)誤為0.030，95%置信區(qū)間為[0.044，0.161])，即主管層級威脅感知的中介作用顯著。由此，假設(shè)3得到了再次支持。

為了能更加清晰地表明主管謙遜在向上異議和層級威脅感知之間的調(diào)節(jié)作用，本研究以均值加減一個標(biāo)準(zhǔn)差區(qū)分主管謙遜水平的高低，對交互作用的效果繪制效應(yīng)圖以具體分析(見圖2)。由圖2可知，簡單斜率檢驗結(jié)果表明，當(dāng)主管謙遜水平較低時，員工向上異議對主管層級威脅感知的正向作用較強(β=0.337，p<0.001)；當(dāng)主管謙遜水平較高時，員工向上異議對主管層級威脅感知的影響不顯著(β=-0.009，n.s.)。由此，假設(shè)4得到了再次支持。

圖2 主管謙遜調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

本研究通過SPSS 24.0軟件的PROCESS 3.0插件來估算在主管謙遜高與低的條件下，向上異議對主管阻抑間接效應(yīng)的置信區(qū)間，以及兩者間接效應(yīng)差異的置信區(qū)間(見表4)。由表4可知，在主管謙遜處于較低水平時，員工向上異議通過主管層級威脅感知對主管阻抑的間接效應(yīng)為0.109，標(biāo)準(zhǔn)誤為0.030，95%的置信區(qū)間為[0.058，0.176]，不包含0，表明間接效應(yīng)顯著。在主管謙遜處于較高水平時，員工向上異議通過主管層級威脅感知對主管阻抑的間接效應(yīng)為-0.003，標(biāo)準(zhǔn)誤為0.026，95%的置信區(qū)間為[-0.057，0.046]，包含0，表明間接效應(yīng)不顯著。主管謙遜高低兩個水平下的間接效應(yīng)差值為-0.112，標(biāo)準(zhǔn)誤為0.036，95%的置信區(qū)間為[-0.198，-0.056]，不包含0，表明間接效應(yīng)差異顯著。由此，假設(shè)5得到了支持。

表4 被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)分析結(jié)果

5 結(jié)語

本研究主要得出以下結(jié)論：①員工向上異議會引起主管的阻抑行為；②員工向上異議是通過使主管產(chǎn)生層級威脅感知進而引發(fā)主管實施阻抑行為；③主管謙遜在其中起調(diào)節(jié)作用，即主管謙遜水平越高，員工向上異議對主管層級威脅感知影響越弱；同時，主管層級威脅感知的中介作用也越弱。本研究的結(jié)論有助于理解員工向上異議與主管阻抑之間的作用機理以及情境條件。

本研究的理論貢獻主要在于：①探討了員工向上異議對主管阻抑的影響，進而豐富了員工向上異議影響效果研究，以及回應(yīng)了有關(guān)學(xué)者提出的關(guān)于未來研究中需要考察員工向上發(fā)聲行為對主管行為影響的呼吁[4, 11]。②基于社會層級理論，澄清了員工向上異議對主管阻抑的作用機制，發(fā)現(xiàn)員工向上異議會引起主管層級威脅感知，進而促進主管實施阻抑行為。③基于中國文化情境下的主管謙遜品質(zhì)，進一步厘清了員工向上異議與主管阻抑的邊界條件，發(fā)現(xiàn)具有謙遜品質(zhì)的主管會對外部信息與意見保持開放的態(tài)度。由此，主管謙遜會弱化員工向上異議對主管層級威脅感知和主管阻抑的影響。

根據(jù)前文所述，本研究的管理啟示如下：①組織需要建立以及完善關(guān)于不同意見可以暢所欲言的規(guī)章制度來幫助主管對向上異議進行心理脫敏，使員工向上異議“合法化”，進而降低主管層級威脅感知與減少主管阻抑，并且組織要幫助員工正確認識到向上異議的風(fēng)險和益處，消除員工對異議行為可能造成風(fēng)險及后果的顧慮和擔(dān)憂，以營造和創(chuàng)建勇于表達不同意見的組織文化。②組織需要重視謙遜的重要性，并告知領(lǐng)導(dǎo)者在面對員工向上異議時，要保持謙遜的態(tài)度。此外，組織更需要建立選拔與任用謙遜領(lǐng)導(dǎo)者的程序及標(biāo)準(zhǔn)，并對領(lǐng)導(dǎo)者進行培訓(xùn)和指導(dǎo)，以深化領(lǐng)導(dǎo)者虛懷若谷、兼聽則明的思想境界。③組織要重點監(jiān)管主管阻抑的發(fā)生并建立主管阻抑的規(guī)范和約束機制。例如，組織可以通過設(shè)定相關(guān)的培訓(xùn)課程對領(lǐng)導(dǎo)者的行為進行指導(dǎo)，規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)者的言行舉止，提高領(lǐng)導(dǎo)者的人際交往素養(yǎng)，降低阻抑行為的發(fā)生。此外，組織也需要建立良好的規(guī)章制度以約束領(lǐng)導(dǎo)者的負面行為，在組織中樹立團結(jié)有愛、互幫互助的良好氛圍。

本研究也存在以下局限性：①數(shù)據(jù)樣本全部來自于湖北省內(nèi)的企業(yè)，樣本來源較為集中。未來研究可擴大調(diào)查的范圍以提升研究結(jié)論的普適性。②由于員工異議行為存在持續(xù)性和雙向性，當(dāng)員工向上異議行為遭受到主管阻抑后，是否會對員工之后的向上異議行為產(chǎn)生影響？亦或是否會降低員工的向上異議還是會增加員工的側(cè)向異議或替代異議？有關(guān)問題值得在未來研究中開展詳細探討。③只考慮了主管謙遜品質(zhì)的調(diào)節(jié)作用。未來研究可以繼續(xù)探討其他情境因素的作用(如組織支持感知、主管-成員交換關(guān)系以及領(lǐng)導(dǎo)寬恕等[37])。④我國自古以來“進諫”文化濃厚且形式靈活多樣[38]。未來研究需要繼續(xù)加強異議策略的本土化研究，深入挖掘我國“進諫”文化中關(guān)于異議的認識，開發(fā)我國組織情境中的向上異議量表。