馮永春 皇甫云峰

(天津財(cái)經(jīng)大學(xué)商學(xué)院)

市場環(huán)境的動(dòng)蕩與競爭的日趨激烈，對中國企業(yè)的全方位創(chuàng)新提出了更高要求。中國企業(yè)不僅需要開展科技創(chuàng)新，增強(qiáng)科技實(shí)力，破解“卡脖子”難題，還需要引入新的管理方式方法，開展管理創(chuàng)新，提升企業(yè)管理能力[1]，以便在競爭中獲取有利位置。目前，中國許多企業(yè)都在對標(biāo)世界一流企業(yè)，引入先進(jìn)的管理方式方法，并實(shí)現(xiàn)消化吸收再創(chuàng)新[2]，通過加強(qiáng)管理體系與管理能力建設(shè)，以期創(chuàng)造并獲取競爭優(yōu)勢。

然而，現(xiàn)有研究主要探討企業(yè)技術(shù)改進(jìn)與研發(fā)創(chuàng)新等[3]，卻忽視了管理移植與管理創(chuàng)新，僅有的管理移植研究主要是相關(guān)論點(diǎn)的闡釋[4]，缺乏管理移植過程的系統(tǒng)研究。與管理移植實(shí)踐相比，管理移植相關(guān)的學(xué)術(shù)研究嚴(yán)重滯后[4]，鮮有學(xué)者針對企業(yè)管理移植的動(dòng)態(tài)過程進(jìn)行解構(gòu)，也未能探明管理移植背后的機(jī)制與規(guī)律。通過開展管理移植過程研究，不僅可以揭示管理移植的內(nèi)容與機(jī)制，彌補(bǔ)并拓展管理移植研究，還有利于在實(shí)踐中指導(dǎo)企業(yè)開展管理移植，實(shí)施管理改革與創(chuàng)新[5]，提升管理能力以創(chuàng)造獨(dú)特的管理競爭優(yōu)勢。由此，本研究擬采用探索性單案例研究方法，對北京物美商業(yè)集團(tuán)有限公司(簡稱物美集團(tuán))開展管理移植發(fā)展多種零售業(yè)態(tài)的全過程進(jìn)行深入剖析，探討企業(yè)如何開展管理移植以提升管理能力，以期探明管理移植的動(dòng)態(tài)過程及其背后的機(jī)制。

1 文獻(xiàn)回顧

1.1 管理移植的內(nèi)涵

管理移植是組織通過引進(jìn)和吸收某些管理知識(shí)，來提高管理水平并實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)過程。組織進(jìn)行管理移植的目的往往是針對性地解決某些問題，或通過管理移植實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，以提高管理的競爭優(yōu)勢。管理移植的實(shí)質(zhì)是管理知識(shí)的轉(zhuǎn)化、傳播與創(chuàng)新[6]。然而，要想成功實(shí)現(xiàn)管理移植卻是非常困難的，組織需要具備較強(qiáng)的吸收能力，吸收先進(jìn)管理知識(shí)，并不斷融合創(chuàng)新，才能促使組織管理實(shí)現(xiàn)變革。同時(shí)，在進(jìn)行管理移植的過程中往往會(huì)涉及到不同的社會(huì)、文化、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等復(fù)雜背景情境[7]。即便是普適性的管理理論和原則，在移植應(yīng)用時(shí)，也需要根據(jù)所處環(huán)境進(jìn)行調(diào)整或改變，而忽視移植情境，可能會(huì)給組織帶來嚴(yán)重的矛盾與沖突，致使管理移植難以實(shí)現(xiàn)，管理水平難以提升。

1.2 管理移植的過程

管理移植是一個(gè)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的過程，不僅受到移植內(nèi)容的影響，還會(huì)受到被移植企業(yè)所處的環(huán)境以及自身因素的影響。移植內(nèi)容方面，以往研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)開展管理移植主要包含管理技術(shù)、制度、文化和哲學(xué)等方面[6]。然而，在進(jìn)行管理移植時(shí)，企業(yè)受到管理知識(shí)的來源、特性以及企業(yè)的學(xué)習(xí)能力、吸收能力和變革阻力[2]等因素的影響，這會(huì)影響企業(yè)的管理移植的方式，進(jìn)而影響管理移植成功的可能性[4]。移植情境方面，以往研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)能否成功開展管理移植，很大程度上依賴于企業(yè)所處的內(nèi)外情境的影響，這涉及到企業(yè)內(nèi)部的文化、制度、人員等多種因素，這些因素可能會(huì)產(chǎn)生移植阻力，進(jìn)而影響移植過程。在開展管理移植時(shí)，一些專用性較強(qiáng)的管理知識(shí)和管理方法適用于特定組織與特定情境，并不能向其他組織進(jìn)行有效移植[8]。

目前，學(xué)者們對管理移植的過程缺乏深入系統(tǒng)地研究。一方面，許多企業(yè)開展管理移植時(shí)，未能掌握管理的精髓，多是搬用其他企業(yè)的管理方式與方法，沒有和企業(yè)自身所處的具體情境有機(jī)結(jié)合，忽視自身的吸收能力和管理移植過程中遭遇的阻力，導(dǎo)致管理移植的效果不佳，間接引發(fā)管理移植研究匱乏[9，10]；另一方面，已有學(xué)者對管理模式移植和跨文化移植的成功因素[11]進(jìn)行了探析，但未能分析管理移植的全過程，也未發(fā)現(xiàn)管理移植背后蘊(yùn)含的機(jī)制與規(guī)律。盡管有學(xué)者從管理思想創(chuàng)新視角探討管理移植問題[12]，但卻缺乏現(xiàn)實(shí)證據(jù)的有力支撐。據(jù)此，本研究選擇以物美集團(tuán)為案例，對其開展管理移植的全過程進(jìn)行解構(gòu)分析，以期發(fā)現(xiàn)其中的機(jī)制與規(guī)律，以貢獻(xiàn)于管理移植研究。

2 研究方法

2.1 研究方法選擇

本研究探討的核心問題是“企業(yè)如何開展管理移植以提升管理能力”，屬于“How”類的問題，適合采用案例研究方法。同時(shí)，本研究需要深刻準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)管理移植現(xiàn)象，解構(gòu)企業(yè)管理移植全過程，并探究其中的研究內(nèi)容，挖掘其背后蘊(yùn)含的機(jī)制與規(guī)律，這需要進(jìn)行深入調(diào)研，收集豐富且詳實(shí)的數(shù)據(jù)資料[13]，才能把“How”問題講清楚[14]；而單案例研究方法的優(yōu)勢就是可以從多重證據(jù)源收集豐富的數(shù)據(jù)[15]，獲得企業(yè)管理中的深度信息[16]，這些有助于解決本研究關(guān)注的問題。

2.2 案例企業(yè)選擇

本研究選擇物美集團(tuán)作為研究對象，主要有以下兩點(diǎn)原因：①典型性[17]。物美集團(tuán)自成立以來，逐漸發(fā)展了零售超市、大賣場和倉儲(chǔ)會(huì)員3種零售業(yè)態(tài)(見圖1)，每次發(fā)展新業(yè)態(tài)都進(jìn)行了管理移植，其面臨的移植情境與中國許多企業(yè)開展管理移植時(shí)面臨的情境較為類似，具有一定的典型性。②適配性。通過實(shí)地調(diào)研可知，物美集團(tuán)的發(fā)展歷程蘊(yùn)含著企業(yè)開展管理移植的全過程，非常適合本研究問題的探討；同時(shí)，物美集團(tuán)共經(jīng)歷3次管理移植，每次管理移植面臨的環(huán)境都較為復(fù)雜多樣且有明顯差異，通過對物美集團(tuán)3次管理移植過程的研究，有利于從中總結(jié)提煉出準(zhǔn)確可靠的且有說服力的研究結(jié)論，可用于理論的復(fù)制與擴(kuò)展。

圖1 物美集團(tuán)發(fā)展歷程

2.3 信效度保證

為保證研究信度，采用以下兩種方法避免數(shù)據(jù)潛在偏差問題：①通過多渠道收集大量文本資料，并進(jìn)行細(xì)致閱讀且整理出物美集團(tuán)的發(fā)展檔案；②在資料搜尋過程中，收集多渠道數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)與檔案進(jìn)行多次驗(yàn)證。為保證研究效度，本研究根據(jù)案例研究的分析推廣邏輯，依據(jù)案例數(shù)據(jù)建立證據(jù)鏈，以發(fā)現(xiàn)其中的因果關(guān)系與邏輯機(jī)制，并將一個(gè)階段的數(shù)據(jù)邏輯進(jìn)行復(fù)制推廣到另外兩階段，以檢驗(yàn)初始邏輯在案例其他階段的適用性，以保證研究的內(nèi)外部效度。

2.4 數(shù)據(jù)分析及編碼

本研究主要使用物美集團(tuán)二手資料作為研究素材，包括：①公開發(fā)表的有關(guān)報(bào)刊文章、新聞評論、專業(yè)論文等；②官方公眾平臺(tái)，如官方微博、微信公眾號(hào)和官方網(wǎng)站等；③內(nèi)部檔案材料，如部門會(huì)議記錄、年度工作報(bào)告等?；赮IN[18]對二手資料進(jìn)行整理加工的方法，本研究對與研究主題相關(guān)或相近的素材進(jìn)行摘錄與分析，以形成證據(jù)鏈；在二手資料分析的基礎(chǔ)上，用一手?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行驗(yàn)證。通過采用多層次、多數(shù)據(jù)源的資料收集方法，以提供給研究主題更豐富、更可靠的解釋，增強(qiáng)研究結(jié)果的準(zhǔn)確性[19]。案例資料來源及編碼見表1。

表1 案例資料來源及編碼

本研究借鑒以往縱向單案例研究中使用的方法[20]，對收集的數(shù)據(jù)展開分析，具體如下：①基于物美集團(tuán)的歷史沿革，厘清企業(yè)實(shí)施的管理移植活動(dòng)，探尋每次管理移植活動(dòng)中發(fā)生的關(guān)鍵事件，并根據(jù)關(guān)鍵事件軌跡方法，總結(jié)歸納物美集團(tuán)的管理移植歷程；②系統(tǒng)分析企業(yè)每次管理移植過程中發(fā)生的關(guān)鍵事件，重點(diǎn)聚焦在事件發(fā)生的原因以及企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境等；③基于管理移植視角，梳理各階段管理移植中關(guān)鍵事件背后的核心要素以及邏輯關(guān)系，總結(jié)歸納物美集團(tuán)開展管理移植提升管理能力的全過程模型，提煉其中的移植內(nèi)容、移植模式和移植機(jī)制。

3 案例分析

通過分析物美集團(tuán)的成長與發(fā)展，本研究發(fā)現(xiàn)，物美集團(tuán)共移植了零售超市、大賣場和倉儲(chǔ)會(huì)員3種零售業(yè)態(tài)，每種業(yè)態(tài)的移植又經(jīng)過導(dǎo)入、融合和創(chuàng)新3個(gè)階段。

3.1 第一階段：零售超市階段(1994～1999年)

(1)導(dǎo)入階段1994年，物美集團(tuán)借鑒國際上平價(jià)超市模式，開創(chuàng)了北京首家規(guī)范性綜合超市，通過引進(jìn)國外優(yōu)秀的零售人才，使物美集團(tuán)快速獲得了零售超市的管理經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，通過借鑒Costco的預(yù)算體系，建立了一套嚴(yán)格的預(yù)算制度，并推行Costco的“可比較店鋪銷售”模式；通過借助于微軟公司的Windows NT和SQL Server數(shù)據(jù)庫，物美集團(tuán)建立了局域網(wǎng)管理系統(tǒng)，既滿足了基本的進(jìn)、銷、調(diào)、配、存的管理，又可及時(shí)準(zhǔn)確地完成結(jié)款、盤存及銷售管理的需求，為今后的商品定位管理打下基礎(chǔ)。

(2)融合階段20世紀(jì)90年代，我國與發(fā)達(dá)國家在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、城鄉(xiāng)分布上存在明顯差異，物美集團(tuán)綜合超市移植的經(jīng)營模式并沒達(dá)到預(yù)期的效果，顧客提出了許多意見。物美集團(tuán)意識(shí)到，完全照搬國外的管理經(jīng)營模式是行不通的。故在學(xué)習(xí)、吸收國外零售經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，物美集團(tuán)結(jié)合中國的實(shí)際情況，對經(jīng)營模式與策略進(jìn)行了調(diào)整與融合。同時(shí)，物美集團(tuán)在快速擴(kuò)張之時(shí)，對店鋪經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行優(yōu)化，通過嚴(yán)格預(yù)算制及內(nèi)審制度，采取進(jìn)銷分離措施，使企業(yè)發(fā)展有了穩(wěn)固保障。此時(shí)，物美集團(tuán)通過與北京網(wǎng)商世界合作實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)全面聯(lián)網(wǎng)，優(yōu)化了管理系統(tǒng)，對企業(yè)現(xiàn)有資源進(jìn)行整合，使物美集團(tuán)的異地開店更加便捷。

(3)創(chuàng)新階段通過對經(jīng)營模式和管理制度、技術(shù)的優(yōu)化，物美集團(tuán)綜合超市取得了優(yōu)異的成績，為實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，物美集團(tuán)主動(dòng)尋求創(chuàng)新，開創(chuàng)了“托管”國有企業(yè)的模式。從承租國有工業(yè)企業(yè)的舊廠房，到托管國有商業(yè)企業(yè)，安置下崗職工，物美集團(tuán)在改造國有商業(yè)企業(yè)的歷程中，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的快速發(fā)展。1998年起，物美集團(tuán)開始運(yùn)用總部集中管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算，以及科學(xué)的品項(xiàng)管理和庫存管理，所有采購信息全部由總部發(fā)給供應(yīng)商，所有驗(yàn)收商品信息都統(tǒng)一發(fā)給總部。此外，物美集團(tuán)還創(chuàng)新性地建立三重盤點(diǎn)制度、綜合巡檢制度等，使企業(yè)的管理水平不斷提升。

物美集團(tuán)零售超市階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引見表2。

表2 物美集團(tuán)零售超市階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引

物美集團(tuán)發(fā)展零售超市業(yè)態(tài)階段，我國國內(nèi)零售企業(yè)的銷售模式較為落后，許多零售企業(yè)沒有認(rèn)識(shí)到國外零售超市模式的先進(jìn)性，忽視企業(yè)銷售模式的變革。此時(shí)，處于初創(chuàng)期的物美集團(tuán)開發(fā)了一套零售業(yè)管理信息系統(tǒng)和POS系統(tǒng)，但國內(nèi)沒有零售企業(yè)愿意使用。物美集團(tuán)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)意識(shí)到零售超市模式的先進(jìn)性，而且斷定這一模式必將是中國未來零售業(yè)的發(fā)展方向。由此，物美集團(tuán)調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向，選擇進(jìn)入零售業(yè)，開始直接導(dǎo)入國外領(lǐng)先零售企業(yè)的零售超市經(jīng)營模式，直接引入管理制度與管理技術(shù)，并通過直接聘用國外領(lǐng)先零售企業(yè)的管理人員，為企業(yè)帶來了零售超市的管理經(jīng)驗(yàn)。這一階段物美集團(tuán)的管理移植，具有非常明顯的“直接移植”特征。隨后，通過改進(jìn)平價(jià)超市模式、完善預(yù)算收支制度、管理系統(tǒng)全面聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)等，物美集團(tuán)將導(dǎo)入的管理方式方法進(jìn)行了融合，并在此基礎(chǔ)上，采用“托管”式開店、建立多種管理制度、創(chuàng)新總部集中管理技術(shù)等，優(yōu)化創(chuàng)新了經(jīng)營模式、管理制度和管理技術(shù)，使物美集團(tuán)零售超市運(yùn)營管理能力、財(cái)務(wù)管理能力和技術(shù)管理能力都有了較快提升。零售超市階段物美集團(tuán)管理移植的過程模型見圖2。

圖2 零售超市階段物美集團(tuán)管理移植的過程模型

3.2 第二階段：大賣場階段(2000～2014年)

(1)導(dǎo)入階段經(jīng)過零售超市階段的發(fā)展，物美集團(tuán)已經(jīng)成為北方地區(qū)最具實(shí)力的零售企業(yè)之一，并開始發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)。物美集團(tuán)借鑒家樂福和沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)的大賣場模式，開設(shè)自己的大賣場，并借鑒國內(nèi)外先進(jìn)零售企業(yè)的管理信息系統(tǒng)，在已有零售超市和便利店的管理系統(tǒng)上嫁接大賣場系統(tǒng)。同時(shí)，物美集團(tuán)還采用嚴(yán)格的國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營，通過了質(zhì)量管理體系認(rèn)證，并借鑒了沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)大賣場的品項(xiàng)管理、庫存管理和預(yù)算制度等，為物美集團(tuán)大賣場的發(fā)展建立起制度保障。

(2)融合階段2001年，物美集團(tuán)成立自有品牌研發(fā)部，成為國內(nèi)率先開展自有品牌的開發(fā)、銷售的零售商之一。通過改進(jìn)品控方式，優(yōu)化經(jīng)營模式，物美集團(tuán)大賣場降低了運(yùn)營成本，為公司帶來了價(jià)格優(yōu)勢。同時(shí)，物美集團(tuán)將零售超市階段發(fā)展成熟的物流系統(tǒng)、預(yù)算體系和擴(kuò)張方式等應(yīng)用到大賣場的管理中，實(shí)現(xiàn)大賣場管理系統(tǒng)與零售超市系統(tǒng)的整合。此外，物美集團(tuán)對所有店鋪進(jìn)行了品牌系統(tǒng)整合，通過統(tǒng)一的店面標(biāo)志、店內(nèi)裝修和環(huán)境、促銷方式、價(jià)格政策和售后服務(wù)規(guī)范等，形成統(tǒng)一的形象，強(qiáng)化了消費(fèi)者對物美品牌的認(rèn)知。

(3)創(chuàng)新階段隨著零售業(yè)態(tài)多樣化、店鋪數(shù)量增多，老舊的管理系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)故障，第三方物流的配送壓力和成本不斷增加，為解決這些問題，物美集團(tuán)與日本岡村合作建造自有物流中心。物美集團(tuán)成為首個(gè)自建物流體系的中國零售商，這不僅使其與企業(yè)發(fā)展相匹配，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，而且還可以提高配送效率，降低配送成本。同時(shí)，公司管理層察覺到目前的管理系統(tǒng)操作繁瑣、功能單一等弊端，經(jīng)過商討，公司決定與SAP合作，建立自己的ERP系統(tǒng)。此外，在實(shí)施“廠超對接”的基礎(chǔ)上，物美集團(tuán)開創(chuàng)了“農(nóng)超對接”新模式，通過與農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)基地和當(dāng)?shù)刂放品胶献鳎瑴p少中間經(jīng)銷商，進(jìn)一步降低產(chǎn)品價(jià)格，提高企業(yè)競爭力。物美集團(tuán)通過建立由總部統(tǒng)一管理和控制的高度集中的業(yè)務(wù)管理體系，提高了企業(yè)對日益激烈的市場競爭的靈敏度和反應(yīng)度。

物美集團(tuán)大賣場階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引見表3。

表3 物美集團(tuán)大賣場階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引

物美集團(tuán)發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)階段，中國零售市場逐漸對外開放，國外大型零售企業(yè)紛紛在國內(nèi)建立大賣場，并應(yīng)用了許多先進(jìn)的管理技術(shù)，使得零售市場的競爭日趨激烈。處于成長期的物美集團(tuán)，經(jīng)過零售超市階段的發(fā)展，零售超市管理系統(tǒng)相對完善，但對大賣場的管理能力較弱。感受到外部壓力的物美集團(tuán)通過整合移植模式，積極引入大賣場零售業(yè)態(tài)以及大賣場管理制度，并且將零售超市模式中比較成熟的管理系統(tǒng)、預(yù)算體系等導(dǎo)入到大賣場管理中。然而，移植大賣場模式后，物美集團(tuán)出現(xiàn)管理混亂，效益低等問題，迫使其對多業(yè)態(tài)進(jìn)行整合。通過改進(jìn)品控、整合零售與賣場管理系統(tǒng)、統(tǒng)一品牌管理等策略，物美集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了多業(yè)態(tài)整合，創(chuàng)新了大賣場經(jīng)營模式、創(chuàng)建了自己的ERP系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了零售超市和大賣場業(yè)務(wù)的快速增長。這一階段，通過對零售超市和大賣場的整合，物美集團(tuán)在多業(yè)態(tài)融合能力、制度優(yōu)化能力和系統(tǒng)整合升級能力方面都有了顯著提升。大賣場階段物美集團(tuán)管理移植的過程模型見圖3。

圖3 大賣場階段物美集團(tuán)管理移植的過程模型

3.3 第三階段：倉儲(chǔ)會(huì)員階段(2015年至今)

(1)導(dǎo)入階段經(jīng)過零售超市階段和大賣場階段的發(fā)展，物美集團(tuán)的綜合實(shí)力得到顯著提高，在西北、東南沿海地區(qū)都有經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)布局。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和消費(fèi)水平的提高，倉儲(chǔ)會(huì)員店模式逐漸獲得企業(yè)以及新中產(chǎn)階級的認(rèn)可，為滿足消費(fèi)者對商品更高的要求，物美集團(tuán)與沃爾瑪開展合作交流，開發(fā)本土?xí)T制商店模式。2015年，物美集團(tuán)借鑒沃爾瑪旗下山姆會(huì)員店的經(jīng)營模式，并引入其管理信息系統(tǒng)，開設(shè)了自己的第一家倉儲(chǔ)會(huì)員店。然而，物美集團(tuán)缺乏對倉儲(chǔ)會(huì)員店的管理經(jīng)驗(yàn)，通過引進(jìn)大量山姆會(huì)員店的管理人員和技術(shù)人員，利用他們在會(huì)員店的管理和商品采購上的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展自己的會(huì)員店。

物美集團(tuán)倉儲(chǔ)會(huì)員階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引見表4。

表4 物美集團(tuán)倉儲(chǔ)會(huì)員階段相關(guān)概念及典型證據(jù)援引

(2)融合階段物美集團(tuán)會(huì)員店很快進(jìn)入正式營業(yè)，由于對新業(yè)態(tài)的探索，其倉儲(chǔ)管理和供應(yīng)鏈體系出現(xiàn)了許多弊端，倉庫貨物擺放混亂、采購受賄等問題頻出。為提高分揀配送效率，物美集團(tuán)建立前置倉模式，通過大數(shù)據(jù)分析將網(wǎng)絡(luò)熱賣商品從后倉直接發(fā)貨，實(shí)現(xiàn)分倉管理，提高配送效率。同時(shí)，物美集團(tuán)對并購企業(yè)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行整合，構(gòu)建產(chǎn)地直采、商超直銷的供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)優(yōu)化，提高了商品質(zhì)量，降低了采購和物流成本。此外，隨著年輕人對品牌及服務(wù)的追求，傳統(tǒng)消費(fèi)模式發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，物美集團(tuán)倉儲(chǔ)會(huì)員店逐漸向“小而美”模式轉(zhuǎn)變，通過優(yōu)化商品品類、提高購物服務(wù)和便捷度，讓會(huì)員店更好地滿足年輕消費(fèi)者。

(3)創(chuàng)新階段物美集團(tuán)主動(dòng)進(jìn)行管理創(chuàng)新，倉儲(chǔ)會(huì)員店首先實(shí)施“物美+多點(diǎn)”的解決方案。通過與多點(diǎn)等公司合作，物美集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈和全渠道整合，創(chuàng)新性地實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)數(shù)字化，讓會(huì)員店實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，大幅提高了管理效率。同時(shí)，倉儲(chǔ)會(huì)員店率先開啟生鮮直播，通過打造超特價(jià)商品來激發(fā)顧客的購物欲。物美集團(tuán)研發(fā)了自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)分析，網(wǎng)絡(luò)后臺(tái)實(shí)時(shí)監(jiān)控商品信息，精準(zhǔn)計(jì)算商品從物流中心到門店的數(shù)量和批次，既為會(huì)員店節(jié)省了人力成本，又提高了庫存管理效率。然而，物美集團(tuán)首次對倉儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)的創(chuàng)新探索并沒有獲得很好的效果，經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)不如預(yù)期，嘗試以失敗告終。雖然自建倉儲(chǔ)會(huì)員店不順利，但物美集團(tuán)沒有放棄這一零售業(yè)態(tài)，物美集團(tuán)積極尋求與麥德龍等國際企業(yè)合作，最終選擇收購麥德龍(中國)，進(jìn)一步發(fā)展倉儲(chǔ)會(huì)員店。

物美集團(tuán)發(fā)展倉儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)階段，國內(nèi)零售市場競爭異常激烈，零售企業(yè)間的競爭不僅是資本實(shí)力的較量，更是管理能力和技術(shù)能力等綜合實(shí)力的較量。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，以及國外零售企業(yè)倉儲(chǔ)會(huì)員店模式的多年深耕，中國消費(fèi)者有了更高的消費(fèi)需求，并且逐漸接受了倉儲(chǔ)會(huì)員店這種銷售模式。經(jīng)過零售超市和大賣場業(yè)態(tài)的發(fā)展，物美集團(tuán)的實(shí)力得到一定積累，也擁有了比較強(qiáng)的渠道掌控能力，但物美集團(tuán)在倉儲(chǔ)會(huì)員模式上的管理能力較弱。此時(shí)，物美集團(tuán)認(rèn)為發(fā)展倉儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，制定了全業(yè)態(tài)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，通過交互移植模式與國外領(lǐng)先零售企業(yè)進(jìn)行互動(dòng)學(xué)習(xí)，將倉儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)逐漸導(dǎo)入企業(yè)中。同時(shí)，物美集團(tuán)還將企業(yè)內(nèi)部發(fā)展成熟的管理系統(tǒng)導(dǎo)入新業(yè)態(tài)中，并利用數(shù)字信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理數(shù)字化，進(jìn)一步提高了企業(yè)的技術(shù)管理能力。這一階段，通過移植倉儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)，物美集團(tuán)的全業(yè)態(tài)戰(zhàn)略發(fā)展能力、全業(yè)態(tài)數(shù)字化管理能力與持續(xù)升級技術(shù)創(chuàng)新能力都得到顯著提升。倉儲(chǔ)會(huì)員階段物美集團(tuán)管理移植的過程模型見圖4。

圖4 倉儲(chǔ)會(huì)員階段物美集團(tuán)管理移植的過程模型

4 案例發(fā)現(xiàn)

4.1 管理移植過程

通過分析物美集團(tuán)管理移植的全過程，本研究發(fā)現(xiàn)：企業(yè)開展管理移植，需要選擇合適的移植內(nèi)容和移植模式，經(jīng)歷導(dǎo)入、融合與創(chuàng)新3個(gè)階段，并不斷克服移植阻力，才能提升企業(yè)的管理能力。

(1)導(dǎo)入階段在導(dǎo)入階段，企業(yè)可以進(jìn)行管理模式、技術(shù)、制度和經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)入，引進(jìn)優(yōu)秀管理方式方法，快速進(jìn)入行業(yè)形成相對完善的管理體系。管理導(dǎo)入涉及到企業(yè)對相應(yīng)管理知識(shí)的了解程度、組織的學(xué)習(xí)能力和企業(yè)間的關(guān)聯(lián)度[6]。在發(fā)展初期，企業(yè)處于對相關(guān)行業(yè)的探索階段，缺乏相應(yīng)的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以向本行業(yè)領(lǐng)先者進(jìn)行學(xué)習(xí)，導(dǎo)入管理模式、技術(shù)和制度等來快速提升自己的管理能力，并建立起相應(yīng)的管理體系[2]。通過經(jīng)營模式、管理技術(shù)和管理制度導(dǎo)入來彌補(bǔ)自身管理體系的不完善問題，通過導(dǎo)入管理經(jīng)驗(yàn)彌補(bǔ)了自身經(jīng)驗(yàn)匱乏的劣勢。然而，直接導(dǎo)入其他企業(yè)的管理體系未必適合本企業(yè)的發(fā)展，有些不適合的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)也可能會(huì)被導(dǎo)入。由此，在導(dǎo)入階段，管理者必須分析哪些管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)適合于本企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營，再進(jìn)行導(dǎo)入。

(2)融合階段在融合階段，企業(yè)需要通過環(huán)境感知和自身文化融合，對管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。融合階段是管理移植的中間階段，企業(yè)需要將導(dǎo)入的管理方法與組織所處情境相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理知識(shí)的本土化[7]。當(dāng)實(shí)施管理移植引入新的管理方式方法時(shí)，企業(yè)很可能出現(xiàn)排斥反應(yīng)，難以消化吸收管理移植的內(nèi)容，管理移植的效果可能不理想。此時(shí)，企業(yè)需要思考如何消除這些不良反應(yīng)，如何克服移植阻力，以提高管理效率。結(jié)合自身所處環(huán)境與自身文化，企業(yè)將經(jīng)營模式、制度、技術(shù)等進(jìn)行多重融合，可以實(shí)現(xiàn)管理移植的內(nèi)容與已有的管理體系相融合，使企業(yè)的管理體系優(yōu)化升級。

(3)創(chuàng)新階段創(chuàng)新階段是管理能力提升的關(guān)鍵階段，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新也是管理移植的重要目標(biāo)[7]。在管理移植過程中，管理創(chuàng)新對企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢具有重要作用[21]，不僅要開展管理技術(shù)創(chuàng)新，還要開展管理制度創(chuàng)新[12]。當(dāng)企業(yè)成長經(jīng)過融合階段，針對環(huán)境變化對管理體系進(jìn)行優(yōu)化后，原有的管理優(yōu)勢可能會(huì)很快被復(fù)制同化；此時(shí)，企業(yè)必須要把握未來的發(fā)展趨勢，積極擁抱新技術(shù)，對導(dǎo)入內(nèi)容進(jìn)行管理創(chuàng)新，讓自己保持管理優(yōu)勢。企業(yè)可以通過建立動(dòng)態(tài)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，積極搜尋外部優(yōu)秀管理知識(shí)，進(jìn)行持續(xù)的管理創(chuàng)新[22]，還可以在條件允許的情境下，建立管理創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，專注于管理技術(shù)與管理制度的創(chuàng)新，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.2 管理移植內(nèi)容

通過對物美集團(tuán)管理移植全過程的分析，本研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)進(jìn)行管理移植的內(nèi)容主要有：經(jīng)營模式、管理制度[6]、管理技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等。

(1)經(jīng)營模式其內(nèi)涵表現(xiàn)為企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍、想要實(shí)現(xiàn)什么樣的價(jià)值以及如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值[23]。物美集團(tuán)在企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期分別移植了不同的經(jīng)營模式，在成立初期，首先導(dǎo)入門檻較低的零售超市業(yè)態(tài)，讓自己在零售行業(yè)站穩(wěn)腳跟；隨著自身實(shí)力不斷增強(qiáng)，逐漸發(fā)展大賣場和倉儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營模式移植時(shí)應(yīng)移植與本身發(fā)展能力相配的經(jīng)營模式。

(2)管理制度管理制度往往具有與時(shí)俱進(jìn)的性質(zhì)，其發(fā)展要根據(jù)人文、經(jīng)濟(jì)、文化等環(huán)境變化進(jìn)行不斷創(chuàng)新[24]。在進(jìn)行管理制度移植時(shí)，企業(yè)需要充分考慮內(nèi)外部的環(huán)境因素，移植相匹配的管理制度，否則很容易出現(xiàn)排斥反應(yīng)。物美集團(tuán)在發(fā)展大賣場時(shí)，沒有結(jié)合自身所處環(huán)境對管理制度進(jìn)行移植，導(dǎo)致許多員工不愿遵循這些制度，為企業(yè)經(jīng)營帶來阻礙。同時(shí)，隨著企業(yè)發(fā)展和環(huán)境變化，不僅需要對導(dǎo)入的管理制度進(jìn)行融合優(yōu)化，還需要進(jìn)行制度創(chuàng)新，讓管理制度與企業(yè)發(fā)展相匹配。

(3)管理技術(shù)管理技術(shù)是幫助管理人員有效開展管理活動(dòng)的手段和工具[24]，社會(huì)活動(dòng)的復(fù)雜性決定了管理技術(shù)的特殊性和綜合性，比如操作程序、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)等。管理技術(shù)往往處于管理內(nèi)容的表層，移植起來相對容易，能夠快速提高企業(yè)管理效能。初創(chuàng)企業(yè)可以向領(lǐng)先企業(yè)移植優(yōu)秀的管理技術(shù)，提高自身的管理能力和效率。物美集團(tuán)在發(fā)展過程中，移植了大量的管理技術(shù)，提高了自身多業(yè)態(tài)系統(tǒng)融合能力、多業(yè)態(tài)運(yùn)營管理能力和人員融合管理能力。

(4)管理經(jīng)驗(yàn)優(yōu)秀的管理者往往是管理經(jīng)驗(yàn)的載體，他們能夠?qū)?shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)深化上升到理論，在實(shí)踐中檢驗(yàn)理論，循環(huán)往復(fù)，不斷演化，并且他們能夠?qū)ⅰ袄碚摶焙汀扒榫郴毕嘟Y(jié)合，發(fā)揮管理經(jīng)驗(yàn)價(jià)值[25]。對管理經(jīng)驗(yàn)的移植主要是通過引進(jìn)優(yōu)秀管理者來實(shí)現(xiàn)的，優(yōu)秀管理者有強(qiáng)大的理論作支撐，并且擁有豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助企業(yè)避免許多管理誤區(qū)[26]，提高管理能力。物美集團(tuán)通過聘用零售企業(yè)的管理者，為自身業(yè)態(tài)發(fā)展帶來了許多管理經(jīng)驗(yàn)。

4.3 管理移植模式

通過對物美集團(tuán)管理移植的全過程分析，本研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)開展管理移植時(shí)，常采取直接移植、整合移植與交互移植3種模式，這不僅與企業(yè)成長階段和競爭狀況有關(guān)，還與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向有關(guān)。

(1)直接移植模式在移植零售超市模式時(shí)，物美集團(tuán)通過向Costco和沃爾瑪?shù)阮I(lǐng)先零售企業(yè)學(xué)習(xí)，直接移植了大量管理知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，快速形成了零售超市較基礎(chǔ)的管理經(jīng)營體系。然而，由于員工和領(lǐng)導(dǎo)層都是首次接觸國際先進(jìn)的管理經(jīng)營方式，初創(chuàng)期企業(yè)的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，但消化適應(yīng)能力較低，使得物美集團(tuán)在直接移植大量管理方法后出現(xiàn)了眾多排異反應(yīng)，員工對外來管理者和管理制度抱有諸多不滿。物美集團(tuán)管理者發(fā)現(xiàn)了這一癥狀并找到了問題的根源，通過對導(dǎo)入的相關(guān)管理制度、經(jīng)營模式和管理技術(shù)進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，消減不良反應(yīng)。在發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)時(shí)，盡管物美集團(tuán)意識(shí)到直接移植大賣場模式的弊端，但為了快速應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)，仍需要在初始階段開展直接移植，快速建立大賣場管理體系，這也導(dǎo)致了物美集團(tuán)一度出現(xiàn)管理混亂；隨后物美集團(tuán)開始采用整合移植模式，發(fā)展大賣場業(yè)態(tài)。

直接移植模式常出現(xiàn)在企業(yè)初創(chuàng)期或競爭形勢較為嚴(yán)峻的時(shí)期，企業(yè)直接導(dǎo)入外部管理知識(shí)與方法，但往往會(huì)出現(xiàn)較大的排斥反應(yīng)[4]。當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期或進(jìn)入新領(lǐng)域，往往缺乏專業(yè)的管理知識(shí)和方法[27]，需要向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，許多企業(yè)傾向于直接移植模式，以便快速形成較為完善的管理體系。通過直接模式移植，企業(yè)向行業(yè)領(lǐng)先者學(xué)習(xí)，將領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)秀的經(jīng)營模式、管理技術(shù)、制度和經(jīng)驗(yàn)等導(dǎo)入本企業(yè)，來彌補(bǔ)自身管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)匱乏等問題。同時(shí)，在快速發(fā)展和激烈競爭的環(huán)境中[1]，盡管許多企業(yè)已經(jīng)知曉采取直接移植模式會(huì)帶來許多問題，但為了快速提升管理能力，也會(huì)選擇直接移植。通過直接移植模式，企業(yè)可以快速形成相對完善的管理體系，實(shí)現(xiàn)管理能力的大幅提高，但大量導(dǎo)入外來的管理知識(shí)會(huì)帶來高排異反應(yīng)，尤其是企業(yè)的消化吸收能力較弱時(shí)，必須通過大量的管理整合工作[4]，化解或消除各種不良反應(yīng)，將移植的管理知識(shí)嵌入到組織管理中。

(2)整合移植模式物美集團(tuán)經(jīng)過初創(chuàng)期零售超市的發(fā)展很快就進(jìn)入了成長期，此時(shí)企業(yè)的人力、物力、財(cái)力都有了很大提高。物美集團(tuán)積極向大賣場業(yè)態(tài)發(fā)展，通過整合移植模式完善了企業(yè)管理缺陷，將企業(yè)管理能力提上了更高的臺(tái)階。大賣場業(yè)態(tài)的發(fā)展，物美集團(tuán)不僅導(dǎo)入了許多外部的管理制度方法，而且將自身創(chuàng)新出的管理技術(shù)制度也導(dǎo)入到了大賣場的管理當(dāng)中。物美集團(tuán)通過對內(nèi)外部管理技術(shù)制度的導(dǎo)入、融合和創(chuàng)新，彌補(bǔ)了許多管理上的不足，使企業(yè)管理系統(tǒng)更加完善。

整合移植模式常出現(xiàn)在企業(yè)成長期，要求企業(yè)更加注重對導(dǎo)入管理知識(shí)和技能的整合[7]。通過整合移植模式，企業(yè)可以針對性提高自身某些方面的管理能力來完善管理體系。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過初創(chuàng)期到達(dá)成長期時(shí)，企業(yè)的人力資源和財(cái)務(wù)資源得到了一定的積累[28]，企業(yè)學(xué)習(xí)能力也有了很大提高，此時(shí)企業(yè)可以選擇整合移植模式，不僅導(dǎo)入較多的外部管理知識(shí)和技能，而且自身發(fā)展創(chuàng)新出的管理方式方法[27]，也可以向其他領(lǐng)域進(jìn)行傳導(dǎo)。對外部管理知識(shí)導(dǎo)入更偏重于優(yōu)秀的經(jīng)營模式、管理制度和技術(shù)，對內(nèi)部建立起來的管理系統(tǒng)可以進(jìn)行橫向?qū)耄ㄟ^對內(nèi)外部管理知識(shí)的整合，降低企業(yè)的排斥反應(yīng)，使企業(yè)管理體系不斷得到完善。

(3)交互移植模式經(jīng)過十幾年的發(fā)展，物美集團(tuán)開始探索倉儲(chǔ)式會(huì)員店業(yè)態(tài)模式。物美集團(tuán)通過與山姆會(huì)員店交流學(xué)習(xí)，與Costco開展深度合作，移植了許多先進(jìn)的管理技術(shù)和制度，與倉儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)領(lǐng)先零售商進(jìn)行深度交流合作，進(jìn)一步挖掘深層次的管理知識(shí)技能，并與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行交流反饋，幫助物美集團(tuán)更好地導(dǎo)入相關(guān)管理技能。物美集團(tuán)通過交互移植模式與多家零售巨頭建立交流反饋合作，使企業(yè)更好地發(fā)展倉儲(chǔ)會(huì)員業(yè)態(tài)。

交互移植模式的特征表現(xiàn)為企業(yè)與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)不斷進(jìn)行交流互動(dòng)，進(jìn)而開展管理移植的一種模式。這種模式要求企業(yè)勇于探索，主動(dòng)積極地進(jìn)行管理移植與創(chuàng)新[6]。當(dāng)企業(yè)自身的管理體系相對完善，實(shí)力已經(jīng)在行業(yè)中處于較為領(lǐng)先的位置時(shí)，企業(yè)可以與領(lǐng)先企業(yè)有更多深入交流學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。有些經(jīng)營模式、管理制度和技術(shù)需要有較強(qiáng)的綜合實(shí)力作為支撐，才能移植到企業(yè)中[23]。通過交互式管理移植與優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)反饋，能讓企業(yè)更順利地進(jìn)行管理移植，實(shí)現(xiàn)管理體系和綜合實(shí)力的持續(xù)完善和提高。

4.4 管理移植機(jī)制

通過解構(gòu)物美集團(tuán)管理移植的全過程，本研究構(gòu)建了管理移植機(jī)制模型(見圖5)。企業(yè)在進(jìn)行管理移植時(shí)，要充分考慮外部市場、文化、制度和技術(shù)等環(huán)境因素[4, 6, 7]，并且要衡量企業(yè)層面因素，包括企業(yè)所處的成長周期[6]，企業(yè)的資源稟賦、管理水平、吸收能力和領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知等。企業(yè)需結(jié)合不同的外部環(huán)境和自身環(huán)境因素，選擇適合的管理移植模式和移植內(nèi)容，通過“導(dǎo)入-融合-創(chuàng)新”三階段的管理移植，并在此過程中，不斷克服移植阻力，才能提高企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營和技術(shù)等方面的管理能力。

圖5 管理移植機(jī)制模型

為獲取競爭優(yōu)勢，企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境和自身因素選擇合適的移植內(nèi)容，不斷開展管理移植，以提高管理能力。企業(yè)所處環(huán)境以及企業(yè)的成長周期、資源稟賦、管理水平、吸收能力和領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知等因素，往往對企業(yè)的管理能力提出更高要求[2，7]，這迫使企業(yè)確定管理移植內(nèi)容，進(jìn)而開展管理移植。然而，在開展管理移植時(shí)，企業(yè)還需要注意選擇合適的移植模式，以便適應(yīng)環(huán)境要求，并符合組織自身能力。管理移植的內(nèi)容和移植模式受到企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的共同影響，企業(yè)需要根據(jù)自身所處的發(fā)展階段以及外部環(huán)境，選擇合適的管理移植內(nèi)容和模式?；诖耍狙芯刻岢鋈缦旅}：

命題1環(huán)境以及企業(yè)自身因素會(huì)影響管理移植的內(nèi)容和模式。

管理移植的阻力與移植內(nèi)容、移植模式密切相關(guān)。對于案例企業(yè)物美集團(tuán)而言，開展管理技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)移植相對容易，遭遇的阻力相對較弱；而開展經(jīng)營模式和管理制度移植，難度較高，出現(xiàn)的移植阻力更強(qiáng)。同時(shí)，物美采用直接移植模式或整合移植模式時(shí)，企業(yè)遇到的難度也更大，這使得移植過程中遭遇的阻力更大，需要企業(yè)具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和吸收能力，并不斷融合創(chuàng)新[2，6]，才能提升企業(yè)的管理能力。由此可見，企業(yè)管理移植的內(nèi)容以及采用的移植模式，會(huì)產(chǎn)生移植阻力。基于此，本研究提出如下命題：

命題2管理移植的內(nèi)容和采取的移植模式會(huì)產(chǎn)生移植阻力。

在開展管理移植時(shí)，企業(yè)遭遇的移植阻力會(huì)嚴(yán)重影響管理移植過程。企業(yè)自身因素以及企業(yè)選擇的管理移植內(nèi)容和模式，會(huì)對組織已有的管理提出挑戰(zhàn)與沖擊[7]，引發(fā)矛盾沖突，企業(yè)需要克服移植阻力以革新管理能力。例如，在移植“大賣場”經(jīng)營模式時(shí)，物美企業(yè)需要改變已有的經(jīng)營模式、管理制度，運(yùn)用新的管理技術(shù)，使得企業(yè)遭遇嚴(yán)重的移植阻力，迫使企業(yè)不斷進(jìn)行融合創(chuàng)新，以整合資源與能力，進(jìn)而推動(dòng)管理移植的開展。由此可見，移植阻力會(huì)使得企業(yè)的管理移植過程更加動(dòng)態(tài)復(fù)雜，企業(yè)需要不斷進(jìn)行融合創(chuàng)新，才能提升企業(yè)的管理能力?；诖?，本研究提出如下命題：

命題3移植阻力作用于企業(yè)的管理移植過程，進(jìn)而影響管理能力。

管理移植是一個(gè)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的過程，在開展管理移植時(shí)，企業(yè)需要經(jīng)歷“導(dǎo)入—融合—?jiǎng)?chuàng)新”三階段，才能有效提升管理能力。以往研究主要關(guān)注管理移植的影響因素[7]，而忽視了管理移植的過程。通過案例分析，本研究發(fā)現(xiàn)：管理移植需要經(jīng)歷導(dǎo)入、融合和創(chuàng)新3個(gè)階段，才能提高企業(yè)的管理能力，導(dǎo)入或者簡單復(fù)制其他組織的管理不能帶來管理能力的有效提升，需要企業(yè)不斷開展融合、創(chuàng)新，克服移植阻力，才能真正實(shí)現(xiàn)管理能力的提升?；诖?，本研究提出如下命題：

命題4通過“導(dǎo)入—融合—?jiǎng)?chuàng)新”三階段的管理移植過程，企業(yè)可以提高管理能力。

5 結(jié)語

通過解構(gòu)物美集團(tuán)開展管理移植的全過程，本研究探明了管理移植的內(nèi)容、模式與機(jī)制動(dòng)態(tài)過程，貢獻(xiàn)于管理移植理論發(fā)展和實(shí)踐應(yīng)用： ①明晰了管理移植的內(nèi)容主要有管理模式、管理制度、管理技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等，闡明了企業(yè)需要重視移植情境，根據(jù)所處環(huán)境以及自身因素選擇合適的移植內(nèi)容。②探明了管理移植的模式包括直接移植、整合移植和交互移植模式；以往研究主要探討移植內(nèi)容[6]，但是未能發(fā)現(xiàn)企業(yè)開展管理移植時(shí)，還涉及管理移植模式，而不同的移植模式，所涉及的移植阻力和移植過程是有差異的。③在確定移植內(nèi)容與移植模式后，企業(yè)可以通過“導(dǎo)入—融合—?jiǎng)?chuàng)新”開展管理移植，并在此過程中克服移植阻力，以提高管理能力。④本研究還發(fā)現(xiàn)融合與創(chuàng)新是管理移植過程的核心，是企業(yè)管理能力真正提高的關(guān)鍵步驟，只進(jìn)行管理導(dǎo)入，并不能有效提高管理能力[2，29]。

盡管本研究得出了許多有益的結(jié)論，但仍存在一些研究局限：①由于是對管理移植的全過程進(jìn)行分析，聚焦于移植過程與移植內(nèi)容，而未能就企業(yè)開展管理移植的困難與障礙做深入討論，未來研究可以進(jìn)一步挖掘并對其深究；②采用單案例研究方法，缺乏對照和比較的其他案例，結(jié)論的普適性在未來研究中，可以通過其他企業(yè)或大樣本數(shù)據(jù)進(jìn)一步檢驗(yàn)。