韓天博

[摘 要]自電力體制改革以來(lái)，國(guó)家出臺(tái)了多份文件，推進(jìn)增量配電改革試點(diǎn)，已有很多試點(diǎn)項(xiàng)目公司順利運(yùn)營(yíng)，也有部分公司仍處于推進(jìn)落地、業(yè)務(wù)探索階段。文章分析了增量配電公司營(yíng)銷現(xiàn)狀及管理瓶頸，結(jié)合初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期項(xiàng)目公司的特點(diǎn)，為項(xiàng)目公司提供企業(yè)生命周期中不同發(fā)展階段下的營(yíng)銷領(lǐng)域管理體系設(shè)計(jì)建議。

[關(guān)鍵詞]增量配電;管理體系;生命周期;營(yíng)銷

中圖分類號(hào)： F272? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ?文章編號(hào)：1674-1722（2022）01-0044-03

自《有序開放配電網(wǎng)業(yè)務(wù)管理辦法》發(fā)布后，相關(guān)部門已公布5批改革試點(diǎn)，出臺(tái)多份文件，從項(xiàng)目業(yè)主確定、配電區(qū)域劃分、投建及運(yùn)營(yíng)等多方面予以規(guī)范和引導(dǎo)。同時(shí)在“碳達(dá)峰、碳中和”等戰(zhàn)略任務(wù)的要求下，增量配電試點(diǎn)不斷發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇、探索新出路。外部環(huán)境的變化對(duì)項(xiàng)目公司產(chǎn)生新要求，業(yè)務(wù)布局、職能規(guī)范等內(nèi)部因素影響著項(xiàng)目公司的管理目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目公司生命周期中的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要逐步建立健全營(yíng)銷領(lǐng)域的管理體系發(fā)揮支撐作用，一方面要考慮應(yīng)對(duì)盈利空間小等現(xiàn)有難題，另一方面要考慮應(yīng)對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來(lái)的影響。

一、增量配電公司現(xiàn)狀分析

在新一輪電力體制改革的推進(jìn)下，增量配電網(wǎng)改革不斷深入，目前共有5批459家增量配電改革試點(diǎn)（除已取消的24個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目）[1]。前期批次的部分試點(diǎn)已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性運(yùn)作，采取多元化戰(zhàn)略的項(xiàng)目公司利用拓展效益渠道、延伸業(yè)務(wù)鏈條等方法增收，保障項(xiàng)目公司持續(xù)發(fā)展，從傳統(tǒng)的單一配電模式向綜合能源服務(wù)、電力市場(chǎng)交易等模式轉(zhuǎn)變。采取專業(yè)化戰(zhàn)略的項(xiàng)目公司通過(guò)升級(jí)電力設(shè)備、獲得電力業(yè)務(wù)許可、優(yōu)化運(yùn)維模式等方法提升公司運(yùn)營(yíng)成效。處于后期批次的試點(diǎn)大多仍在推進(jìn)落地、業(yè)務(wù)探索階段。上述各類項(xiàng)目公司由于處于不同的發(fā)展階段，業(yè)務(wù)開展的深度和廣度不同，營(yíng)銷的目的和職能存在差異。

二、項(xiàng)目公司生命周期階段的劃分及特征

項(xiàng)目公司的生命周期階段可以根據(jù)員工數(shù)量及增長(zhǎng)率、銷售額及增長(zhǎng)率、市場(chǎng)占有率及增長(zhǎng)率等指標(biāo)劃分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期三個(gè)階段[2]。項(xiàng)目公司在生命周期的不同階段面臨不同的內(nèi)外部環(huán)境，具有不同特征。因此需要轉(zhuǎn)變管理理念、調(diào)整管理模式、優(yōu)化管理制度，充分發(fā)揮管理效能。

（一）初創(chuàng)期項(xiàng)目公司的特點(diǎn)

初創(chuàng)期的項(xiàng)目公司規(guī)模較小，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)緩慢，主要基于管理者經(jīng)驗(yàn)對(duì)公司進(jìn)行管理。項(xiàng)目公司管理制度不規(guī)范，“一言堂”現(xiàn)象普遍，但由于決策流程短，管理效率反而較高。該階段項(xiàng)目公司資金壓力大，盈利少，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大[3]。

在營(yíng)銷領(lǐng)域，該階段項(xiàng)目公司的市場(chǎng)開拓能力差，產(chǎn)品和服務(wù)缺乏信譽(yù)度，品牌影響較低，業(yè)務(wù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓能力不足，僅依靠基礎(chǔ)的配電業(yè)務(wù)維持現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）成長(zhǎng)期項(xiàng)目公司的特點(diǎn)

成長(zhǎng)期的項(xiàng)目公司規(guī)模快速擴(kuò)張，營(yíng)業(yè)額迅速增長(zhǎng)，公司的管理體系日趨完善，目前形成一定業(yè)務(wù)體系的項(xiàng)目公司處于該階段。該階段，盡管項(xiàng)目公司的盈利持續(xù)上升，但由于業(yè)務(wù)拓展或市場(chǎng)擴(kuò)大的原因，資金需求不斷提升。成長(zhǎng)期的管理趨于規(guī)范化，建立了標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式、規(guī)范制度和流程，確定了工作標(biāo)準(zhǔn)和職能范圍。管理層級(jí)增加，決策權(quán)分散至各層級(jí)，同時(shí)積極引入經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人才和技術(shù)人才，提高決策效率和執(zhí)行力度。

在營(yíng)銷領(lǐng)域，項(xiàng)目公司在成長(zhǎng)期逐漸有能力跟隨市場(chǎng)需求，加強(qiáng)技術(shù)更新以提升配售電業(yè)務(wù)的服務(wù)能力或推出多元化、創(chuàng)新性的綜合能源服務(wù)，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

（三）成熟期項(xiàng)目公司的特點(diǎn)

成熟期的項(xiàng)目公司發(fā)展進(jìn)入平穩(wěn)期，規(guī)模很大，營(yíng)業(yè)額持續(xù)增加，產(chǎn)品市場(chǎng)份額日趨穩(wěn)定，資金充足，品牌價(jià)值顯現(xiàn)。未來(lái)，項(xiàng)目公司隨著不斷發(fā)展將進(jìn)入成熟期。該階段，項(xiàng)目公司的經(jīng)營(yíng)事務(wù)由職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)，管理制度趨于規(guī)范化和科學(xué)化，但易出現(xiàn)流程僵化的趨勢(shì)。

在營(yíng)銷領(lǐng)域，該階段的項(xiàng)目公司要保持對(duì)于政策和市場(chǎng)的敏感，加大自主創(chuàng)新能力，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的持續(xù)更新，培養(yǎng)項(xiàng)目公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，增強(qiáng)品牌管理能力，發(fā)展和維護(hù)品牌價(jià)值，提升品牌知名度。

三、增量配電公司營(yíng)銷領(lǐng)域管理瓶頸與管理體系建設(shè)策略

項(xiàng)目公司在生命周期的不同階段面臨著外部政策、市場(chǎng)等因素與內(nèi)部管控、組織等因素之間的矛盾。在營(yíng)銷領(lǐng)域，需要以核心運(yùn)作性職能和保障性職能為出發(fā)點(diǎn)建立健全營(yíng)銷領(lǐng)域管理體系，以突破各階段的管理瓶頸。

（一）初創(chuàng)期營(yíng)銷領(lǐng)域管理瓶頸與管理體系建設(shè)策略

在初創(chuàng)期，項(xiàng)目公司由于營(yíng)業(yè)額較低且增長(zhǎng)緩慢，要關(guān)注業(yè)務(wù)的短期成效，保證資金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，以維護(hù)客戶資源為主要作用，管理用戶需求及服務(wù)質(zhì)量，拓展適銷對(duì)路的市場(chǎng)化業(yè)務(wù)。因此要在平衡好政策性要求與市場(chǎng)性需求的基礎(chǔ)上，提供安全、可靠的電力服務(wù)，合理兼顧綠色高效的用能需求，探索有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)戰(zhàn)略。

1.管理瓶頸

面臨探索政策-市場(chǎng)二元屬性下的生存困境?；陧?xiàng)目公司的政策屬性，管制類業(yè)務(wù)盈利空間狹小，易出現(xiàn)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不暢的問(wèn)題。初期項(xiàng)目公司規(guī)模小、市場(chǎng)份額低，依照《關(guān)于制定地方電網(wǎng)和增量配電網(wǎng)配電價(jià)格的指導(dǎo)意見》，項(xiàng)目公司配網(wǎng)實(shí)現(xiàn)盈利的最高配電價(jià)格即為所在電網(wǎng)的電壓等級(jí)輸配電價(jià)差。保證基本供電服務(wù)、維持公益屬性的盈利壓力給項(xiàng)目公司在創(chuàng)始期持續(xù)生存帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。

2.管理體系建設(shè)策略

營(yíng)銷領(lǐng)域管理體系以維護(hù)客戶資源為主要作用，管理用戶需求及服務(wù)質(zhì)量，拓展適銷對(duì)路的市場(chǎng)化業(yè)務(wù)。

其核心運(yùn)作性職能包括電力交易、負(fù)控管理、計(jì)量管理、客戶服務(wù)、市場(chǎng)開發(fā)及營(yíng)業(yè)管理，建議項(xiàng)目公司在初創(chuàng)期逐步完成上述職能的管理體系建設(shè)。在初創(chuàng)期的前期，建議項(xiàng)目公司探索規(guī)范電能交易結(jié)算、營(yíng)銷工程及負(fù)控、電能計(jì)量、客戶信息資料、供用電合同的管理體系;搭建銷售統(tǒng)計(jì)、電價(jià)電費(fèi)管理體系，組織建立銷售情況統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，定期報(bào)送財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)部，同時(shí)建立抄表、電費(fèi)核算、電價(jià)執(zhí)行、收費(fèi)、賬務(wù)等方面的管理流程;規(guī)范用電檢查管理的流程與制度，設(shè)置安全用電風(fēng)險(xiǎn)、違章用電竊電查處等管理機(jī)制。在初創(chuàng)期的中期，搭建購(gòu)電管理體系，開展電廠信息、省區(qū)購(gòu)電以及購(gòu)售電合同管理;建立健全客戶關(guān)系管理體系，在明確客戶細(xì)分、營(yíng)銷活動(dòng)服務(wù)、客戶問(wèn)題處理、跟蹤客戶滿意度等方面建立規(guī)范的流程與制度;進(jìn)行客戶停電管理，管理客戶停電時(shí)間及應(yīng)急服務(wù);規(guī)范市場(chǎng)需求分析預(yù)測(cè)管理，對(duì)市場(chǎng)需求分析預(yù)測(cè)與考評(píng)進(jìn)行流程管理。在初創(chuàng)期后期，建立市場(chǎng)政策研究的管理機(jī)制，進(jìn)行電力市場(chǎng)政策研究與電價(jià)執(zhí)行及收費(fèi)政策研究管理。

營(yíng)銷領(lǐng)域保障性職能在初創(chuàng)期后期開始體現(xiàn)，建議項(xiàng)目公司開始搭建計(jì)量監(jiān)督管理體系，進(jìn)行電能計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量人員資質(zhì)與計(jì)量實(shí)驗(yàn)室認(rèn)可管理。

（二）成長(zhǎng)期營(yíng)銷領(lǐng)域管理瓶頸與管理體系建設(shè)策略

在成長(zhǎng)期，項(xiàng)目公司形成一定的發(fā)展基礎(chǔ)，完成一定的資金積累，需要考慮如何強(qiáng)化公司優(yōu)勢(shì)，在營(yíng)銷方面協(xié)調(diào)資源，促進(jìn)多類型業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，保持好管制類業(yè)務(wù)提質(zhì)增效與市場(chǎng)化業(yè)務(wù)相互促進(jìn)、共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各股東方資本的保值增值與利益分配，提高項(xiàng)目公司競(jìng)爭(zhēng)力，謀求公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

1.管理瓶頸

各方股東或管理層在業(yè)務(wù)發(fā)展方向與資源配置上產(chǎn)生分歧。增量配電網(wǎng)項(xiàng)目公司在進(jìn)入成長(zhǎng)期后，實(shí)現(xiàn)了快速盈利，完成了一定的資本積累。此時(shí)，公司能夠以充足的資金投入到新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)中。對(duì)于業(yè)務(wù)拓展態(tài)度較為保守的股東方傾向于增強(qiáng)管制類業(yè)務(wù)服務(wù)質(zhì)量，做優(yōu)做強(qiáng)配電業(yè)務(wù)，適度拓展市場(chǎng)化業(yè)務(wù);對(duì)于業(yè)務(wù)拓展態(tài)度較為激進(jìn)的股東方則試圖拓展多元業(yè)務(wù)發(fā)展，快速尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，加速公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。雙方對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展側(cè)重以及資源分配方向存在分歧。

2.管理體系建設(shè)策略

成長(zhǎng)期平衡好管制類業(yè)務(wù)和市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的營(yíng)銷管理，以準(zhǔn)確分析市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額快速增加為主要作用。不同類型的項(xiàng)目公司在成長(zhǎng)期分別聚焦于不同的業(yè)務(wù)類型，管理覆蓋維度相似，但管理內(nèi)容各有側(cè)重、細(xì)化程度存在差異。采取專業(yè)化策略的項(xiàng)目公司著重加強(qiáng)客戶服務(wù)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷策劃，適應(yīng)工、農(nóng)、商各類型用戶需求;采取多元化策略的項(xiàng)目公司著重加強(qiáng)并網(wǎng)管理、“雙碳”業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷策劃，滿足用戶低碳供能需求[4]。

成長(zhǎng)期營(yíng)銷領(lǐng)域核心運(yùn)作職能除繼續(xù)規(guī)范初創(chuàng)期已實(shí)現(xiàn)的職能外，還涉及并網(wǎng)、農(nóng)電、市場(chǎng)營(yíng)銷策劃、需求側(cè)管理、營(yíng)銷項(xiàng)目以及市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等方面的管理職能，建議項(xiàng)目公司在成長(zhǎng)期逐步完成上述職能的管理體系建設(shè)。

前期，建立健全并網(wǎng)啟動(dòng)、并網(wǎng)前期、并網(wǎng)試運(yùn)、并網(wǎng)準(zhǔn)備的管理體系，制定啟動(dòng)方案、申請(qǐng)、調(diào)度指揮的規(guī)范制度，明確并網(wǎng)調(diào)度協(xié)議、條件審核、通信資源管理等環(huán)節(jié)的規(guī)范要求;明確電能交易建議管理、購(gòu)電管理、市場(chǎng)交易計(jì)劃的規(guī)范及管理制度，規(guī)范購(gòu)電交易及用戶情況分析、市場(chǎng)交易計(jì)劃與執(zhí)行的制度流程;推進(jìn)服務(wù)宣傳管理體系建設(shè)，規(guī)范服務(wù)宣傳工作;建立中央預(yù)算內(nèi)農(nóng)網(wǎng)工程管理機(jī)制，規(guī)范農(nóng)網(wǎng)項(xiàng)目的組織實(shí)施與統(tǒng)計(jì)上報(bào);形成營(yíng)銷分析及綜合計(jì)劃管理體系，規(guī)范營(yíng)銷指標(biāo)預(yù)測(cè)、統(tǒng)計(jì)、分析、監(jiān)控、考核與上報(bào);明確用戶管理要求，規(guī)范用戶數(shù)據(jù)、用戶需求的分析要求;建立健全市場(chǎng)營(yíng)銷策劃制度，規(guī)范新興業(yè)務(wù)策劃、服務(wù)品牌策劃、服務(wù)渠道策劃等策劃要求;明確營(yíng)銷費(fèi)用性項(xiàng)目管理、營(yíng)銷技改項(xiàng)目管理的規(guī)范要求;規(guī)范業(yè)擴(kuò)管理。

中期，建設(shè)電力市場(chǎng)成員、服務(wù)規(guī)劃、服務(wù)渠道的管理體系，規(guī)范客服人員培訓(xùn)、服務(wù)考核、差異化服務(wù)、服務(wù)渠道等工作的管理要求;明確市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的管理機(jī)制要求，規(guī)范監(jiān)控交易對(duì)手信用與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn);建立客戶能效管理、有序用電管理的制度規(guī)范，明確節(jié)能告知服務(wù)、節(jié)能診斷、節(jié)能項(xiàng)目實(shí)施與考核等環(huán)節(jié)的規(guī)范要求機(jī)制;規(guī)范管理有序用電的方案編制與預(yù)警、實(shí)施。建立新興業(yè)務(wù)管理、銷售管理、營(yíng)銷業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)管理機(jī)制，明確新興業(yè)務(wù)推廣規(guī)范要求，規(guī)范能效服務(wù)、電力工程、碳交易服務(wù)等銷售要求;規(guī)范行業(yè)統(tǒng)計(jì)與營(yíng)銷統(tǒng)計(jì)范圍與流程;建立健全農(nóng)電政策研究管理體系;創(chuàng)建管理線損管理制度，規(guī)范管理線損檢測(cè)、線損異常處理。

后期，明確信息化管理規(guī)范，進(jìn)行營(yíng)銷信息化建設(shè);規(guī)范電費(fèi)繳費(fèi)積分管理制度;明確農(nóng)電體制改革管理安排，規(guī)范農(nóng)電體制改革的指導(dǎo)意見制定及協(xié)調(diào)工作;建立統(tǒng)計(jì)及同業(yè)對(duì)標(biāo)管理機(jī)制，明確開展同業(yè)對(duì)標(biāo)的規(guī)范要求和職責(zé)劃分，規(guī)范公司同業(yè)對(duì)標(biāo)的總結(jié)、分析、評(píng)價(jià)要求。

成長(zhǎng)期營(yíng)銷領(lǐng)域保障性職能主要在營(yíng)銷分析與稽查監(jiān)控方面體現(xiàn)，建議項(xiàng)目公司在成長(zhǎng)期前中期建立健全稽查管理體系。前期，建立營(yíng)銷稽查監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)管理體系，規(guī)范化進(jìn)行營(yíng)銷分析、制定稽查管理制度和工作標(biāo)準(zhǔn)。中期，創(chuàng)建稽查監(jiān)控、營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)管理、管理線損的管理制度，加強(qiáng)常態(tài)稽查監(jiān)控，控制營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。

（三）成熟期營(yíng)銷領(lǐng)域管理瓶頸與管理體系建設(shè)策略

在成熟期，項(xiàng)目公司要注意避免僵化，維持長(zhǎng)期活力，突破限制公司發(fā)展的制約因素，主動(dòng)求解新政策下的問(wèn)題和難點(diǎn)，敏銳捕捉市場(chǎng)環(huán)境變化，結(jié)合新政策調(diào)整業(yè)務(wù)布局，追隨用戶需求培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，以擴(kuò)大公司影響為主要作用。

1.管理瓶頸

面臨公司經(jīng)營(yíng)管理固化與政策、環(huán)境革新之間的矛盾。項(xiàng)目公司雖然資金充裕，具有較強(qiáng)的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，在市場(chǎng)上居于穩(wěn)定的地位，但創(chuàng)新精神逐漸弱化。一方面，隨著項(xiàng)目公司不斷發(fā)展壯大，增量配電行業(yè)逐漸成熟，國(guó)家或?qū)⑨槍?duì)電力行業(yè)或增量配電行業(yè)發(fā)布新政策。新政策或?qū)?xiàng)目公司當(dāng)下開展的業(yè)務(wù)及服務(wù)模式產(chǎn)生激勵(lì)性或挑戰(zhàn)性作用。項(xiàng)目公司對(duì)于新政策缺乏主動(dòng)求解意識(shí)或采取回避的態(tài)度，疏于解決改革政策方向與項(xiàng)目公司發(fā)展方向之間可能存在的沖突，或者對(duì)于新政策的理解存在偏差，無(wú)法準(zhǔn)確把握新政策文件精神或未及時(shí)主動(dòng)解決新政策帶來(lái)的利益沖擊問(wèn)題，都會(huì)影響項(xiàng)目公司的順利發(fā)展。另一方面，項(xiàng)目公司冒險(xiǎn)意識(shí)減弱，傾向于維持現(xiàn)狀，對(duì)于捕捉用戶新需求、市場(chǎng)新動(dòng)態(tài)的敏感性降低，追求科技革新的期望降低，以至于影響項(xiàng)目公司對(duì)于客戶的服務(wù)質(zhì)量。

2.管理體系建設(shè)策略

成熟期營(yíng)銷領(lǐng)域管理體系以推進(jìn)數(shù)字化管理、擴(kuò)大公司影響為主要作用，加強(qiáng)信息技術(shù)、自動(dòng)化的管理，加強(qiáng)公司形象的管理及客戶信用管理。

成熟期營(yíng)銷領(lǐng)域核心運(yùn)作職能除繼續(xù)規(guī)范初創(chuàng)期已實(shí)現(xiàn)的職能外，還涉及信息化管理職能，建議項(xiàng)目公司在成長(zhǎng)期逐步完成上述職能的管理體系建設(shè)。在前期，建立健全客戶信用管理，對(duì)供應(yīng)商開展用電資信評(píng)級(jí)管理工作，進(jìn)行拖欠電費(fèi)記錄、合同執(zhí)行等核查管理，完善客戶信用檔案管理體系;規(guī)范計(jì)量自動(dòng)化管理，建立自動(dòng)化系統(tǒng)運(yùn)行管理、電能量數(shù)據(jù)管理的機(jī)制和流程;加強(qiáng)公司形象管理體系建設(shè)，落實(shí)服務(wù)品牌推廣、公司的形象策劃等方面的管理要求;規(guī)范強(qiáng)化營(yíng)銷信息技術(shù)指導(dǎo)管理，針對(duì)營(yíng)銷信息系統(tǒng)的技術(shù)培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)及新技術(shù)應(yīng)用推廣設(shè)計(jì)系統(tǒng)化的管理流程。中期，建立健全營(yíng)銷技術(shù)管理體系，實(shí)施營(yíng)銷信息技術(shù)的創(chuàng)新管理與服務(wù)功能管理。

四、結(jié)語(yǔ)

增量配電網(wǎng)項(xiàng)目公司時(shí)刻面臨著外部政策、市場(chǎng)等因素與內(nèi)部管控、組織等因素之間的矛盾，在營(yíng)銷領(lǐng)域需要在不同階段建立健全管理體系以支撐項(xiàng)目公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)。初創(chuàng)期需克服政策-市場(chǎng)二元屬性下的生存挑戰(zhàn)，以維系客戶、適度拓展業(yè)務(wù)為主;成長(zhǎng)期應(yīng)保障業(yè)務(wù)發(fā)展方向與資源配置上的平衡，細(xì)化分工并平衡好管制類業(yè)務(wù)與市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的營(yíng)銷管理;成熟期應(yīng)適應(yīng)政策、環(huán)境革新，深化項(xiàng)目公司的影響，同時(shí)推進(jìn)數(shù)字化管理。

參考文獻(xiàn)：

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