文│邵來民（正大農(nóng)牧中國區(qū)資深副董事長、正大機電企業(yè)董事長）

彼得·德魯克（簡稱“德魯克”）認為，企業(yè)的目的只有一個，就是創(chuàng)造客戶。因此，企業(yè)也必須有兩項基本職能——營銷和創(chuàng)新。德魯克提出“營銷marketing”的概念，以區(qū)別于傳統(tǒng)意義上的“銷售sales”，“營銷marketing”的范圍比“銷售sales”廣泛。

銷售是先有產(chǎn)品再去推銷，營銷是先找客戶再去設計、生產(chǎn)、銷售；銷售是從企業(yè)產(chǎn)品出發(fā)，而營銷是從客戶需求出發(fā)；銷售只是銷售部門的工作，而營銷則是企業(yè)所有部門的責任。

營銷是從客戶的角度來看企業(yè)，且營銷涵蓋整個企業(yè)的所有活動，所有部門都必須有營銷的觀念，擔負營銷的責任。營銷觀念的真諦是，通過市場研究和分析活動，市場部門能告訴設計師和制造部門“客戶對產(chǎn)品有什么需求？他們愿意以什么價格來購買？何時何地會需要這些產(chǎn)品？”因此，在貫徹營銷觀念的企業(yè)中，價值增值活動的主流程是“市場部-設計部-生產(chǎn)部-銷售部”。

至于創(chuàng)新，企業(yè)不僅要為客戶提供產(chǎn)品和服務，還應該為客戶提供更好、更多的產(chǎn)品和服務。所以，企業(yè)的管理方式、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品性能、服務水平需不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新和營銷一樣，并非獨立的功能，需要創(chuàng)新的地方不能只限于設計部門，而是要延伸到企業(yè)的所有領域、所有部門、所有活動。

德魯克把企業(yè)管理的范圍歸納為三個方面——管理管理層、管理企業(yè)、管理員工，這是企業(yè)管理體系的一個橫切面。北京大學陳春花教授從“管理的本質就是提升效率”的觀點出發(fā)，將企業(yè)管理發(fā)展史分為三個階段—側重提高現(xiàn)場作業(yè)效率、側重提高行政組織效率、側重提高個人效率，這是企業(yè)管理的一個縱切面。筆者相信企業(yè)管理者如果能夠將德魯克和陳春花教授的兩個切面貫通來理解和體會，將對企業(yè)管理理論的經(jīng)緯了解更清晰、更透徹。

一、實現(xiàn)資源的嬗變

企業(yè)管理的對象是企業(yè)的各種資源，企業(yè)必須擁有足夠的資源并充分利用這些資源，才能為客戶創(chuàng)造價值。這些企業(yè)資源可分為八類：人力、機器廠房、土地、原材料、資金、外部環(huán)境、生產(chǎn)方法、時間、信息。企業(yè)不是一個資源的簡單組合體，而是應通過有效管理去實現(xiàn)資源的“嬗變”。這個“嬗變”，不是物理變化和簡單的組合，而是要實現(xiàn)化學反應、生物反應以及“核反應”。實現(xiàn)資源“嬗變”的能力就是企業(yè)的生產(chǎn)力，也是企業(yè)的綜合競爭力。

在企業(yè)八大資源中，真正能夠放大的只有人力資源，其他資源都受到機械法則的制約，要遵從“物質不滅定律”和“能量守恒定律”。雖然，人力資源是惟一能放大的資源，但現(xiàn)實中的企業(yè)人力資源又是所有資源中利用效率最低的。因此，一個企業(yè)能否提高它的經(jīng)濟效益，很大程度上取決于能否促使員工提高工作效率。在德魯克企業(yè)管理的三大范圍中，有兩項涉及人力資源—管理管理層和管理員工，他指引的方向是管理就是激發(fā)每個人的善意。德魯克所謂“善意”其實就是積極性，就是人們愿意和企業(yè)同舟共濟的意愿。如何激發(fā)管理層和員工的善意，從而實現(xiàn)人力資源的“嬗變”，是擺在企業(yè)管理者面前永恒的課題。

在人力資源中，管理層是專門負責賦予資源以生產(chǎn)力的特殊群體，如果沒有管理層的領導，生產(chǎn)資源將始終只是資源，永遠不會轉化為產(chǎn)品。同時，管理層本身也是企業(yè)稀有、昂貴的資源，管理層的高效率發(fā)揮是企業(yè)最大的優(yōu)勢。針對如何有效管理管理層？德魯克提出了四個原則：第一個原則是目標管理與自我控制（使命愿景和戰(zhàn)略目標），第二個原則是為管理層的權責建立適當?shù)慕Y構（組織結構），第三個原則是創(chuàng)造正確的組織精神（價值觀和行為準則），第四個原則是建立健全的組織原則（政策與制度）。

雖然集團型企業(yè)的管理層會分為幾個層次，但第一線管理層才是組織的“基因”，是所有權責劃分的原點，只有第一線管理層無法完成的工作才會上交給高層管理者處理。而高層管理者存在的理由，可看成是第一線管理工作衍生出來的，所以上級主管的責任是盡一切力量幫助下屬達成目標，要敢于并善于給第一線管理層分權和放權，用任正非的話講就是“讓聽得見炮聲的人來做決策”。

二、企業(yè)的分權方式

在企業(yè)中分配各層級、各部門的責任和權力，是通過組織結構圖和審批權限表來體現(xiàn)的。從權責分配的角度來看，有兩種典型的組織結構—職能分權制與聯(lián)邦分權制。

小企業(yè)的老板和員工之間只隔著一個管理層，基本上是職能分權制，按照企業(yè)運營中各項管理職能來分配權力和責任。要制定一項決策或處理一單業(yè)務，需要經(jīng)過銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、人事、財務等部門審批。弊端是每位部門主管都認為他的職能最重要，他們的部門目標也根據(jù)“專業(yè)標準”來設定，而非緊扣著企業(yè)的成敗，這就使企業(yè)難以聚焦在經(jīng)營績效上。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要兩個以上的職能性管理層級時，這就表示企業(yè)的規(guī)模較大或較復雜，也就不適合采取職能分權制，而應采取聯(lián)邦分權制。

中型企業(yè)的管理層已經(jīng)成為全職，而且一些領域需要配置技術專家；大型企業(yè)的最高層要履行職責，需要配備一個管理團隊。所以，中型企業(yè)和大型企業(yè)應盡可能實行聯(lián)邦分權制，將企業(yè)經(jīng)營分成若干個責任中心和利潤中心，將管理層的愿景和努力直接聚焦在經(jīng)營績效和成果上。聯(lián)邦分權制還有一個好處，就是能及早考驗較低管理層的獨立指揮能力。聯(lián)邦分權制有多種靈活方式，如分公司制、產(chǎn)品事業(yè)部制、地區(qū)事業(yè)部制、銷售事業(yè)部制。日本“經(jīng)營之神”稻盛和夫，更是把聯(lián)邦分權制推向了極致，即建立了“阿米巴組織”。

當一個企業(yè)發(fā)展到一定程度時，需要在基層員工和最高層之間插入六七個層級時，這就表示這個企業(yè)太大了，已經(jīng)無法把其當成一個企業(yè)來整體管理了，所以應果斷把它分割成幾個企業(yè)，各自完全獨立去經(jīng)營。

三、企業(yè)高管的素質能力

在企業(yè)中擔負經(jīng)營成敗責任的管理層，在這里統(tǒng)稱為“企業(yè)高管”，可能是集團的總裁和副總裁，也可能是公司的總經(jīng)理和副總經(jīng)理，或是公司中獨立經(jīng)營的事業(yè)部總經(jīng)理。企業(yè)高管的素質能力是企業(yè)發(fā)展的“天花板”，企業(yè)發(fā)展無法超出最高主管的思維空間，任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的高管層更宏偉的愿景和更卓越的績效。

德魯克認為，企業(yè)高管需要具備三個方面的素質能力—組織人格、一般能力、專門能力。組織人格集中體現(xiàn)在企業(yè)高管對企業(yè)的忠誠度和責任心；一般能力是與人打交道的能力，取決于高管的情商和性格；專門能力是指本行業(yè)和本崗位的業(yè)務知識和能力。在三者當中，企業(yè)高管的組織人格對企業(yè)的影響最為關鍵，要塑造良好的組織精神，必須依賴高管的道德力量，重視誠信正直，追求公平正義。

企業(yè)高管在自身行為上要樹立高標準，他們的道德品質應成為下屬學習的典范。而缺乏誠實正直品格的企業(yè)高管，無論他多么討人喜歡、樂于助人、和藹可親，甚至才智過人、能力高強，都是企業(yè)的危險人物。任命企業(yè)高管時，無論怎么強調人的品德也不過分。古今中外，各行各業(yè)對企業(yè)高管個人品德風向作用的看法都出奇的一致，德魯克是這樣看，橋水基金的達利歐是這樣看，稻盛和夫也是這樣看，我們中國傳統(tǒng)思想對在上位者的要求也是這樣。

德魯克認為，管理的終極至善是改變他人的生活。因此他提出，企業(yè)高管不僅要具備通過知識、能力和技巧來領導員工的能力，同時也要善于通過愿景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導員工。管理者如果不能通過書寫、口頭語言或精確的數(shù)據(jù)來激勵部屬，就不可能成為成功的管理者。

對于以上三方面的素質能力，需要從學習和實踐中不斷積累起來的。企業(yè)的核心競爭力，其實就是企業(yè)高管的持續(xù)學習能力。

四、三個追問

德魯克提示企業(yè)高管，他們的思維和視野必須兼顧現(xiàn)在和未來，企業(yè)高管要經(jīng)常追問自己三個問題—我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)應該是什么？筆者按照德魯克的思路，把他的三個問題細化成以下16個問題點。

針對第一個追問“我們的事業(yè)是什么？”包括9點：誰在購買我們的產(chǎn)品或服務；我們真正的顧客是誰；這些顧客買的是什么；這些顧客購買時衡量的價值是什么；還有哪些潛在顧客；這些顧客在哪里；他們如何購買；我們如何接觸到他們。

針對第二個追問“我們的事業(yè)將是什么？”包括5點：市場潛力和發(fā)展趨勢；市場結構將有哪些變化；競爭者在做什么；哪些技術進步和商業(yè)模式會改變顧客需求(量的增減、購買方式、價值判斷)；顧客還有哪些需求無法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務中得到滿足？

針對第三個追問“我們的事業(yè)應該是什么？”包括3點：我們是否在從事正確的事業(yè)；我們有無拓展新業(yè)務的機會；我們的資源還有哪些方面沒有充分發(fā)揮。

要給出正確答案，需要企業(yè)高管從外向內看，從客戶和市場的角度來檢核自己所經(jīng)營的事業(yè)?？蛻魹榱私鉀Q自己的問題，全面對許多的選擇，他們購買的其實不是產(chǎn)品，而是用來解決問題的方案。例如，在回答“客戶購買的是什么”時，德魯克舉出例子，廚房煤氣灶廠商過去總認為他們的競爭對手是其他的煤氣灶制造商，但是他們的客戶—家庭主婦，其實買的不是煤氣灶，而是最簡易的食物烹調方式。站在客戶的角度看，煤氣灶廠商的真正事業(yè)應該是“提供簡易的烹調方式”，他們面對的市場是食品烹調市場，他們的競爭對手則是各種烹調方式的提供者。通過透徹了解“顧客購買的是什么”之后，企業(yè)就應在產(chǎn)品創(chuàng)新、價值營銷、服務營銷方面下功夫，而不是一味地在同一種產(chǎn)品上打價格戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)。

除了以上所述，德魯克在《管理的實踐》中還提出了一些堪稱經(jīng)典的觀點和理論，比如“目標管理”“決策五步驟”“管理的八項職能”“未來管理者的七項新任務”“雇傭整個人”等等。德魯克一再強調“管理必須富有成效，管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成果”。筆者在通讀全書內容后，認為將“The Practice of Management”直譯為“管理的實踐”，不如根據(jù)內容譯為“從實踐中總結的管理理論”，這么翻譯雖然和英文標題的字面意思有區(qū)別，卻更能給中國讀者傳達書中準確的意思。

有專家說，如果只讀一個管理作家，那就讀德魯克，如果只讀一本管理著作，那就讀《管理的實踐》。德魯克被企業(yè)管理學界公認為是“大師中的大師”，《管理的實踐》就是寫給企業(yè)管理者的“圣經(jīng)”，筆者建議大家隨身攜帶，常讀常新。